摘要:商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理目標確定之后，需要由風(fēng)險管理組織體系予以實施，即完善的聲譽風(fēng)險管理組織體系是有效實施聲譽風(fēng)險管理的基本保障。由于聲譽風(fēng)險管理既具有其它種類風(fēng)險管理的共同特征，又有其個性化管理要求。構(gòu)建商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織體系，除了要認真落實國家銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會關(guān)于聲譽風(fēng)險管理組織體系的基本要求外，更要根據(jù)聲譽風(fēng)險管理的內(nèi)在規(guī)律性要求構(gòu)建體現(xiàn)商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理特定要求的組織體系。

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;聲譽風(fēng)險;組織體系

中圖分類號:F832.33 文獻標識碼:A 文章編號:1003-9031(2010)07-0046-05DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.07.10

聲譽風(fēng)險管理規(guī)范界定為各金融部門在對其經(jīng)營活動中的聲譽風(fēng)險進行識別、估測、評價的基礎(chǔ)上，優(yōu)化組合聲譽風(fēng)險管理技術(shù)，對聲譽風(fēng)險實施有效的控制，妥善處理聲譽風(fēng)險所致的后果，以最小的成本達到最大的安全保障的過程。聲譽風(fēng)險管理作為商業(yè)銀行風(fēng)險管理的重要內(nèi)容之一，與其它風(fēng)險管理要素緊密相連，同其它風(fēng)險管理一樣，完善的管理組織體系是強化聲譽風(fēng)險管理的基本保障。因此，構(gòu)建商業(yè)銀行完善的聲譽風(fēng)險管理組織體系成為有效落實聲譽風(fēng)險管理措施，實施有效管理的重要策略。

一、現(xiàn)行商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織體系中存在的問題

聲譽風(fēng)險實際上是覆蓋面與誘發(fā)原因最廣泛的風(fēng)險，但國內(nèi)商業(yè)銀行在風(fēng)險管理實踐中并沒有對構(gòu)建聲譽風(fēng)險管理組織系統(tǒng)高度重視，相比較其它種類風(fēng)險管理的組織體系，現(xiàn)行的商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織體系構(gòu)建還存在較多的問題。

(一)對構(gòu)建組織體系重視不夠

同操作風(fēng)險、信用風(fēng)險等其它風(fēng)險管理相比，聲譽風(fēng)險管理起步晚，在商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理理論和實踐中都還處于探索階段，國際上也沒有成熟的經(jīng)驗可供借鑒。而聲譽風(fēng)險面對的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜，管理目標多樣，國內(nèi)商業(yè)銀行對聲譽風(fēng)險管理沒有足夠的重視，在組織體系建設(shè)方面沒有找到適當?shù)奈恢茫嗍菍⒙曌u風(fēng)險管理組織體系的職能依附于或分散在部分職能部門，沒有深入研究聲譽風(fēng)險管理目標、措施與完善組織體系之間的內(nèi)在聯(lián)系，對于出現(xiàn)的聲譽風(fēng)險危機，往往臨時搭建組織管理機構(gòu)進行應(yīng)付。究其原因主要是商業(yè)銀行的高管人員沒有充分認識聲譽風(fēng)險管理在整個風(fēng)險管理中的位置，沒有充分認識組織管理體系在落實聲譽風(fēng)險管理目標中的位置。

(二)組織架構(gòu)仍不健全

聲譽風(fēng)險管理組織體系是指:在聲譽風(fēng)險管理范圍內(nèi)按照既定的聲譽風(fēng)險管理秩序和內(nèi)部聯(lián)系，組合成一個管理組織各部門行權(quán)順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的整個管理系統(tǒng)的“框架”。顯然，整體性是組織架構(gòu)的重要本質(zhì)特征，即組織體系應(yīng)有盡有，而目前商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理職責(zé)所需的組織架構(gòu)大部分已構(gòu)成，但不健全。雖然大多數(shù)商業(yè)銀行建立了由股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的公司治理基本結(jié)構(gòu)，但不同的利益牽絆使得管理決策的執(zhí)行缺少獨立性與權(quán)威性，而集中于以盈利為目的的業(yè)務(wù)決策服務(wù)上，組織體系內(nèi)的互相合作與制衡的機制較為薄弱。從聲譽風(fēng)險管理的組織體系來看，大多數(shù)商業(yè)銀行還未設(shè)置專門機構(gòu)進行全程的聲譽風(fēng)險管理。聲譽風(fēng)險管理組織部門大多是由銀行本有的內(nèi)控、監(jiān)察、稽核和法律等部門平移而來，而這些部門并沒有接受過專門的聲譽風(fēng)險管理培訓(xùn)，對聲譽風(fēng)險管理還缺乏深入的認識和準確的定位，而且欠缺管理經(jīng)驗。

(三)職責(zé)界定尚不明晰

雖然大多數(shù)商業(yè)銀行的聲譽風(fēng)險管理組織體系框架已初具雛形，但各決策主體、職能部門在聲譽風(fēng)險管理方面的職責(zé)尚未清晰劃分，沒有達到全面風(fēng)險管理的基本要求。例如:董事會所肩負的風(fēng)險戰(zhàn)略管理職能薄弱;沒有明確的聲譽風(fēng)險管理戰(zhàn)略;商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理的目標和方向缺少指導(dǎo)性和方針性;聲譽風(fēng)險管理整體組織缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo);風(fēng)險管理部門不能在充分覆蓋銀行各類風(fēng)險的情況下對聲譽風(fēng)險集中管理。國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行的風(fēng)險管理部門職責(zé)僅僅實現(xiàn)對個別風(fēng)險的集中管理，目前尚未將聲譽風(fēng)險等納入其管理范疇。再如，聲譽風(fēng)險管理監(jiān)督評價職能缺失。按照巴塞爾協(xié)議，健全有效的風(fēng)險組織體系必須要配備獨立的風(fēng)險管理評估系統(tǒng)和獨立的審計機構(gòu)，從國內(nèi)的情況來看，大多數(shù)銀行雖設(shè)立了對風(fēng)險管理目標計劃的實施情況進行評估的風(fēng)險管理委員會，但風(fēng)險管理各項職能執(zhí)行情況的稽核審查缺乏[1]。

(四)戰(zhàn)略落實部門分散

聲譽風(fēng)險管理的特點要求對可能引發(fā)的一切潛在風(fēng)險統(tǒng)一管理思想，并實行高度集中管理，以保證管理政策的高效性，對聲譽風(fēng)險可能涉及的內(nèi)容、因素實行全覆蓋管理。國外商業(yè)銀行一般通過設(shè)立風(fēng)險管理委員會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)聲譽風(fēng)險管理部門，以實現(xiàn)集中統(tǒng)一的要求:風(fēng)險管理委員會負責(zé)管理全行包括聲譽風(fēng)險在內(nèi)的八類風(fēng)險，制定商業(yè)銀行的聲譽風(fēng)險管理政策、措施以及防范和處置聲譽風(fēng)險危機;聲譽風(fēng)險管理部門則負責(zé)落實執(zhí)行統(tǒng)一的關(guān)于聲譽風(fēng)險政策、措施以及有關(guān)決議，并進行風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、報告等具體內(nèi)容。而國內(nèi)受各方面因素和條件的限制即便設(shè)置了風(fēng)險管理委員會，也尚未覆蓋銀行所面臨的可能引發(fā)聲譽風(fēng)險其他各類風(fēng)險因素，聲譽風(fēng)險管理部門只是在整合可能引發(fā)聲譽風(fēng)險的各類風(fēng)險過程中自覺或不自覺的防范了聲譽風(fēng)險。聲譽風(fēng)險的管理職能分散于多個部門，使得風(fēng)險管理組織框架被割裂開來，體現(xiàn)聲譽風(fēng)險管理要求的管理的集中性、統(tǒng)一性不足。

(五)聲譽風(fēng)險管理方面專業(yè)人才較少

在商業(yè)銀行各類風(fēng)險管理當中，由于聲譽風(fēng)險的無形性風(fēng)險評價、計量、評估十分困難，相比較其管理人員需有很強的專業(yè)性。專業(yè)人才是聲譽風(fēng)險管理組織構(gòu)架的重要軟實力，聲譽風(fēng)險管理各個層次都要有專業(yè)的管理人才負責(zé)。而目前商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險一般由各級行行政辦公室負責(zé)管理，辦公室在各行管理層級一般歸類在后臺、非業(yè)務(wù)部門，在人員配置上專業(yè)性人才缺少，聲譽風(fēng)險管理方面的專業(yè)人才配備也沒有到位，就是處于聲譽風(fēng)險管理階梯上層的董事會與監(jiān)管會而言，制定組織管理運行政策措施所需的信息收集處理流程上也缺專業(yè)乏技術(shù)人才支撐。而處于管理階層的中下層管理崗位在金融、法律、會計、審計等不同專業(yè)間的有效互補和科學(xué)搭配方面存在不足。聲譽風(fēng)險的覆蓋面廣，影響范圍大，聲譽風(fēng)險管理專業(yè)人才缺乏使得支撐整個風(fēng)險管理職能框架得不到有效的運作。

(六)信息系統(tǒng)尚不暢通

全面的風(fēng)險管理組織體系要求商業(yè)銀行內(nèi)部各個階層構(gòu)造一個完善的信息系統(tǒng)、一個有效的信息溝通渠道。目前商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織框架中依然存在信息系統(tǒng)不完善、不暢通等問題。從縱向看，董事會與風(fēng)險管理委員會在聲譽風(fēng)險管理決策分析問題上，由于缺乏與管理部門有效的溝通渠道，從而影響了組織框架各環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)和作用發(fā)揮，使得組織框架中的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)環(huán)節(jié)的有效運轉(zhuǎn)缺少支撐;從橫向看，涉及聲譽風(fēng)險的各個平行業(yè)務(wù)部門彼此相互隔離，缺少暢通的信息溝通，造成聲譽風(fēng)險管理機構(gòu)重疊或者出現(xiàn)部分領(lǐng)域空白。

(七)基層分支機構(gòu)在聲譽風(fēng)險管理中組織缺位

完整、有效的聲譽風(fēng)險管理鏈條在總行—分行—支行各個不同層面都應(yīng)當承擔(dān)相應(yīng)機構(gòu)的聲譽風(fēng)險管理職能，以確保對聲譽風(fēng)險管理全過程性的覆蓋。目前國內(nèi)商業(yè)銀行的聲譽風(fēng)險管理主要是高級管理層、總行、分行的集中管理，在支行基層機構(gòu)層面缺乏獨立行使聲譽風(fēng)險管理職能的角色[1]。主要表現(xiàn)在:支行基本沒有專門負責(zé)聲譽風(fēng)險管理的崗位設(shè)置，更談不上人員配備;沒能有效地傳承落實自上而下的聲譽風(fēng)險管理政策與措施，無法實現(xiàn)有效的垂直管理;基層業(yè)務(wù)經(jīng)營活動與聲譽風(fēng)險管理目標基于成本-收益的矛盾，最終導(dǎo)致聲譽風(fēng)險管理在基層管理成效弱化或缺位等等。

二、 構(gòu)建商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織體系的基本原則

商業(yè)銀行的聲譽風(fēng)險組織管理體系為聲譽風(fēng)險管理目標服務(wù)，組織體系的完善程度與風(fēng)險管理質(zhì)量一般成正比，但商業(yè)銀行管理內(nèi)容眾多，不可能任何管理目標都通過加大組織體系的投入來實現(xiàn)目標，因為還存在管理的成本、效能等問題。同時，不同的組織管理模式效果也不一樣，如何構(gòu)建和構(gòu)建一個什么樣的商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織體系就必須堅持一定的原則，而這些原則又必須充分體系商業(yè)銀行經(jīng)營管理和聲譽風(fēng)險的特征及內(nèi)在要求。

(一)全覆蓋原則

全覆蓋原則即商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織框架能夠涵蓋所有銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)和所有風(fēng)險管理環(huán)節(jié)中的一切聲譽風(fēng)險。商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險種類多樣，涵蓋了所有內(nèi)部與外部風(fēng)險，而且來自不同的利益相關(guān)者負面評價始終存在，聲譽風(fēng)險呈現(xiàn)出一種常態(tài)化，所以要求聲譽風(fēng)險管理組織體系組織職能必須覆蓋聲譽風(fēng)險的全部。當然，這并不是設(shè)置與聲譽風(fēng)險誘因、種類一一對應(yīng)的機構(gòu)，而是要有管理到聲譽風(fēng)險范圍職能的組織，要設(shè)置專門的聲譽風(fēng)險部門以及對應(yīng)的崗位來履行聲譽風(fēng)險管理組織框架內(nèi)的相應(yīng)職責(zé)，尤其是應(yīng)對其他一切可能誘發(fā)聲譽風(fēng)險不可預(yù)期的風(fēng)險事件，事前制定出相應(yīng)的管理程序、控制方法以及組織體系權(quán)限與職責(zé)分配。

(二)獨立性原則

獨立性原則主要表現(xiàn)在商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理在組織制度上形成一個由董事會與風(fēng)險管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，以獨立風(fēng)險管理部門為中心，與各個業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系的職能上獨立的聲譽風(fēng)險管理系統(tǒng)。由于聲譽風(fēng)險不易界定，且又可能是各種風(fēng)險進一步延伸與惡化的結(jié)果，與聲譽風(fēng)險管理相關(guān)聯(lián)的利益相關(guān)者很多，涉及的層面較廣，所以設(shè)立的聲譽風(fēng)險管理組織體系必須具有相對的獨立性，具體表現(xiàn)在兩方面:一是董事會與高級管理層之間聲譽風(fēng)險管理職責(zé)的獨立性;二是風(fēng)險管理戰(zhàn)略制定與落實之間的獨立性。但獨立性原則并不排斥各階層各部門之間的信息溝通與管理合作，對此巴塞爾委員會以及我國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會都特別強調(diào):董事會、高級管理層和基層業(yè)務(wù)部門之間要進行充分的交流和合作。

(三)資源共享性原則

這一原則要求商業(yè)銀行構(gòu)造的聲譽風(fēng)險管理組織體系能為內(nèi)部各個階層構(gòu)造一個包括信息縱向的上通下達以及橫向有效的信息溝通渠道。所謂“縱向上通”即是中基層風(fēng)險管理部門與聲譽風(fēng)險管理評估監(jiān)督部門直接向董事會、監(jiān)事會和高管層報告;“縱向下達”即是高層管理和監(jiān)督委員會將聲譽風(fēng)險管理原則、政策政策信息下達到中基層管理人員;橫向的溝通交流即各管理階層相關(guān)部門之間要保持信息的互通，使得在擁有充分有效的信息狀態(tài)下聲譽風(fēng)險管理各環(huán)節(jié)正常有效進行。

(四)一致性與權(quán)威性相結(jié)合原則

一致性原則要求商業(yè)銀行在構(gòu)建聲譽風(fēng)險組織管理框架時，首要注意的是聲譽風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標保持本質(zhì)上的一致。聲譽風(fēng)險管理組織體系為業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好的環(huán)境和有效的內(nèi)部運作機制，而業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中將聲譽風(fēng)險管理看作有力的保障。一致性原則并不是否認管理中權(quán)利的權(quán)威性界定，當業(yè)務(wù)部門與聲譽風(fēng)險管理部門的權(quán)威性位于相同等級時，必然會在兩個部門形成清晰的權(quán)力邊界割裂。所以商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理要滲透到各業(yè)務(wù)部門中，監(jiān)督管理部門就要有強于業(yè)務(wù)部門的權(quán)威性，減少聲譽風(fēng)險管理中的抵觸，確保各個崗位職責(zé)的充分實現(xiàn)。其次要注意上下階層管理思想與管理策略保持一致，由董事會制定聲譽風(fēng)險管理策略并落實到各級管理部門，管理理念保質(zhì)保量的傳達，同時上層管理決策者要辯證的接受基層管理意見，適時的對管理策略做出調(diào)整，保持管理步調(diào)上下一致。一致性的原則不是排除上層董事會、監(jiān)管層的權(quán)威性，決策管理者與監(jiān)督管理者一定要不受外部因素的干擾以保持其客觀、公正性。

(五)集中性與分散性相統(tǒng)一原則

商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險與其他各類風(fēng)險之間較強的因果關(guān)聯(lián)性，聲譽風(fēng)險管理組織體系構(gòu)建應(yīng)遵循集中與分散相統(tǒng)一的原則。作為其他各類風(fēng)險的延伸后果難以就其本身進行管理，即便實施了管理行為效果也不明顯，所以要建立專門聯(lián)系其他各類風(fēng)險的管理部門[2]。不同類型的商業(yè)銀行風(fēng)險應(yīng)由相應(yīng)的專業(yè)風(fēng)險管理機構(gòu)負責(zé)管理，分散管理力量集中專業(yè)管理資源應(yīng)對各個風(fēng)險，分散設(shè)置風(fēng)險管理組織部門與體系。最后，要將分行、支行的的聲譽風(fēng)險管理專門機構(gòu)風(fēng)險管理報告集中匯到總行高級管理層，最終由董事會及管理委員會在統(tǒng)籌規(guī)劃中實現(xiàn)聲譽風(fēng)險管理組織體系的集中管理。聲譽風(fēng)險的集中管理從整體上把握商業(yè)銀行面臨的聲譽風(fēng)險狀況，而集中的組織框架下可能誘發(fā)聲譽風(fēng)險的其他七大風(fēng)險由不同的專業(yè)機構(gòu)來管理，從另一個角度側(cè)面提高了聲譽風(fēng)險管理的效率和水平[3]。

三、 進一步完善商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織體系的構(gòu)想

聲譽風(fēng)險管理組織體系是商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理體系的重要內(nèi)容，它是決定商業(yè)銀行在控制、監(jiān)督和評估其他各類風(fēng)險業(yè)務(wù)部門風(fēng)險承擔(dān)能力效力的關(guān)鍵。商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理除了通過一系列的管理程序和處理辦法實施以外，還要依照國際慣例與國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)的要求在內(nèi)部組織體系設(shè)置上有個合理的安排，并充分體現(xiàn)商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險獨具的特殊性以及在組織體系構(gòu)建上的個性化要求。

(一)進一步發(fā)揮董事會在聲譽風(fēng)險管理組織體系中的戰(zhàn)略性作用

國家銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2009年8月頒發(fā)的《商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理指引》指出，“商業(yè)銀行董事會應(yīng)制定與本行戰(zhàn)略目標一致且適用于全行的聲譽風(fēng)險管理政策，建立全行聲譽風(fēng)險管理體系，監(jiān)控全行聲譽風(fēng)險管理的總體狀況和有效性，承擔(dān)聲譽風(fēng)險管理的最終責(zé)任?！雹僖虼?，商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理在組織制度上由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，董事會作為聲譽風(fēng)險管理的最高決策部門要建立與銀行戰(zhàn)略一致的聲譽風(fēng)險管理制度，使承擔(dān)聲譽風(fēng)險管理的各部門管理者對聲譽風(fēng)險職責(zé)有具體的界定，設(shè)立專門的聲譽風(fēng)險管理委員會作為日常管理事項，將聲譽風(fēng)險管理納入到統(tǒng)一的標準體系中，并在聲譽風(fēng)險管理發(fā)布一致的指令和原則，直接向董事會和高級管理層報告，保證所發(fā)指令的貫徹與執(zhí)行。

(二)充分發(fā)揮各職能部門在聲譽風(fēng)險組織體系中的主體作用

風(fēng)險管理要在充分體現(xiàn)風(fēng)險類型與特點的基礎(chǔ)上建立管理階層、管理部門的對應(yīng)關(guān)系，尤其是聲譽風(fēng)險與其他各類風(fēng)險有較大的關(guān)聯(lián)性，同時又要具有自己的特殊性，如表1所示。

由表1可看出，不同類型的風(fēng)險其特點不同，管理方式也不相同，管理所涉及到的重點部門也不一樣。聲譽風(fēng)險的涉及面過廣、影響因素較大，從組織管理體系的角度就要求各業(yè)務(wù)條線需要有相應(yīng)的負責(zé)聲譽風(fēng)險管理的職能崗位。為此，要充分發(fā)揮各職能部門在聲譽風(fēng)險管理組織體系中的主體作用。首先，設(shè)置聲譽風(fēng)險管理的主要負責(zé)人，作為第一責(zé)任人，必須深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對聲譽風(fēng)險負總責(zé)，監(jiān)察分析各部門聲譽風(fēng)險情況，研究董事會、風(fēng)險管理委員會制定的政策措施，及時解決工作中存在的凸顯的和潛在的聲譽風(fēng)險問題;其次，各個部門設(shè)分管聲譽風(fēng)險管理工作的負責(zé)人負責(zé)落實聲譽風(fēng)險有關(guān)政策措施、法律法規(guī)，指導(dǎo)協(xié)調(diào)本部門的聲譽風(fēng)險監(jiān)督、檢查，組織開展聲譽風(fēng)險事件的應(yīng)急救援和調(diào)查處理工作，無論何種業(yè)務(wù)部門的聲譽風(fēng)險管理崗位人員都應(yīng)按照統(tǒng)一的風(fēng)險管理流程及時有效地監(jiān)測、報告和處理本條線或部門的聲譽風(fēng)險;第三，相關(guān)職能部門或崗位之間需要建立高效的信息溝通和運作協(xié)調(diào)機制，分管業(yè)務(wù)發(fā)展工作的負責(zé)人支持配合分管聲譽風(fēng)險管理工作的負責(zé)人協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與聲譽風(fēng)險管理兩者關(guān)系。所以，只有各部門的聲譽風(fēng)險管理崗位人員能夠?qū)β曌u風(fēng)險快速做出反應(yīng)和決策，才能及時、有效地處理聲譽事件，保證聲譽風(fēng)險管理后續(xù)工作的順利進行。

(三)建立集中與分散相結(jié)合的矩陣模式的組織管理體系

目前，商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織模式設(shè)置并沒有統(tǒng)一的標準，無論是集中的直線模式、分散的事業(yè)部模式，還是集中與分散相結(jié)合的矩陣模式，關(guān)鍵在于是否適合商業(yè)銀行本身的聲譽風(fēng)險管理實際情況，是否可以保證各階層有效地履行相應(yīng)職責(zé)，但無論是何種模式最重要的是聲譽風(fēng)險管理體系能體現(xiàn)體系設(shè)置的基本原則。

1.集中的直線管理模式。對于大多數(shù)實行“總分行制”的商業(yè)銀行，其總行內(nèi)部設(shè)置與分行內(nèi)部設(shè)置都是按照職能組織模式設(shè)置，聲譽風(fēng)險管理部門與其他職能部門平行，負責(zé)整個商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理活動，如圖1所示:集中的直線模式主要以“塊塊”管理為主，“條條”垂直管理為輔，使得聲譽風(fēng)險管理職權(quán)集中，從整體上把握商業(yè)銀行的聲譽風(fēng)險，而且最大限度保證了風(fēng)險管理部門的獨立性.但該模式將風(fēng)險管理部門與業(yè)務(wù)部門隔離，可能顧此失彼導(dǎo)致聲譽風(fēng)險管理策略與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不適應(yīng)[4]。

2.分散的事業(yè)部管理模式。分散的事業(yè)部聲譽風(fēng)險管理組織模式下，整個商業(yè)銀行按照基本業(yè)務(wù)種類劃分部門，如個人金融部、公司金融部、資產(chǎn)托管部等，各個事業(yè)部都有自己的運營單位和聲譽風(fēng)險管理單位，如圖2所示:分散的事業(yè)部模式以“條條”垂直管理為主，“塊塊”管理為輔，使得聲譽風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，實現(xiàn)管理成本-收益的平衡。但各個事業(yè)部分散管理難以從整體把握銀行聲譽風(fēng)險管理全局，出現(xiàn)機構(gòu)重疊、信息閉塞、資源浪費的現(xiàn)象，同時抓經(jīng)營運作與風(fēng)險管理使得聲譽風(fēng)險管理獨立性弱化。

3.集中與分散相結(jié)合的矩陣管理模式。這一模式相比較更適合商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理現(xiàn)實需要。以經(jīng)濟資本利潤為中心設(shè)立事業(yè)部的矩陣模式，商業(yè)銀行在總行設(shè)立聲譽風(fēng)險管理部，同時在分行支行設(shè)立受總行聲譽風(fēng)險管理部直接領(lǐng)導(dǎo)對其負責(zé)的聲譽風(fēng)險管理小組，負責(zé)事業(yè)部的聲譽風(fēng)險事件處理工作，實施同時向事業(yè)部和總行聲譽風(fēng)險管理部報告的制度，如圖3所示:在避免了前面的兩種模式不足的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)運營的有機結(jié)合，在有效控制業(yè)務(wù)范圍的同時強化總行的垂直管理。所以集中與分散相結(jié)合的矩陣管理模式充分體現(xiàn)了聲譽風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)立有效性和獨立性原則。

當然，不同規(guī)模的商業(yè)銀行在構(gòu)建聲譽風(fēng)險管理組織體系時應(yīng)當注意要與自身的發(fā)展狀況、經(jīng)營管理環(huán)境、應(yīng)對內(nèi)外部風(fēng)險的能力等因素相適應(yīng)。

(四)積極培育聲譽風(fēng)險管理的專業(yè)人才

構(gòu)建戰(zhàn)略目標明確、結(jié)構(gòu)清晰、職能完備的商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理部門是商業(yè)銀行風(fēng)險管理現(xiàn)代化的要求。但在建立和完善商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織模式過程中，對各層管理人員識別潛在聲譽風(fēng)險的思維能力和解釋能力也提出較高要求。因此，商業(yè)銀行在進行人力資源配置時，一方面要集合金融、法律、會計、審計等經(jīng)濟管理專業(yè)人才，同時還要信息系統(tǒng)、計算機技術(shù)等不同專業(yè)人才輔之強有力的流程和信息技術(shù)、創(chuàng)新技術(shù)給予支持，來自多方面的人才通過有效互補和科學(xué)搭配增強聲譽風(fēng)險管理的成效性;另一方面，對在聲譽風(fēng)險管理過程中逐步積累聲譽風(fēng)險管理經(jīng)驗的人才可以分配到各個分支機構(gòu)或聲譽風(fēng)險管理主要部門繼續(xù)進行聲譽風(fēng)險管理的培訓(xùn)，在實踐中豐富和發(fā)展聲譽風(fēng)險管理理論，培育聲譽風(fēng)險管理專業(yè)隊伍，為建立商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理長效機制打下基礎(chǔ)。

(五)構(gòu)建高效的信息溝通渠道

現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中，聲譽風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策的正確制定、聲譽風(fēng)險管理策略的實施、聲譽風(fēng)險管理的監(jiān)察與報告都依賴于所獲取的有關(guān)聲譽風(fēng)險信息的充分性和準確性，獨立的、封閉的風(fēng)險管理組織體系只會導(dǎo)致信息在聲譽風(fēng)險管理職能部門和業(yè)務(wù)發(fā)展部門之間流通不暢。構(gòu)建高效流暢的信息溝通渠道，橫向看即是在各個業(yè)務(wù)職能部門與聲譽風(fēng)險管理職能部門之間建立良好的溝通交流渠道和交流機制;縱向看即是自上而下的聲譽風(fēng)險管理政策、措施的下達與實施效果報告渠道。通過覆蓋業(yè)務(wù)部門與聲譽風(fēng)險管理職能部門的信息系統(tǒng)，完善總行—分行—支行網(wǎng)絡(luò)信息實時檢測系統(tǒng)，聲譽風(fēng)險管理人員與風(fēng)險管理部門定期進行交流和交換，嚴格規(guī)范聲譽風(fēng)險報告制度，宣傳推廣良好的聲譽風(fēng)險管理文化都可以實現(xiàn)信息的充分溝通與交流。

(六)強化與完善基層分支機構(gòu)聲譽風(fēng)險管理職能

目前，商業(yè)銀行最普遍的組織管理模式是總行—分行—支行制，支行基層機構(gòu)層面缺乏獨立行使聲譽風(fēng)險管理職能的角色，支行沒有專門負責(zé)聲譽風(fēng)險管理的崗位。為此，商業(yè)銀行應(yīng)在支行一級單位設(shè)置聲譽風(fēng)險管理崗位，配備具有專業(yè)知識能力人員專門負責(zé)聲譽風(fēng)險管理;對于由于鏈條中斷沒能有效地落實聲譽風(fēng)險管理政策與措施的情況可以加強中間職能部門的監(jiān)管，實施實時監(jiān)控報告制度，保證有效的垂直管理順利運作;對于基層業(yè)務(wù)經(jīng)營活動與聲譽風(fēng)險管理目標基于成本-收益的矛盾情況，要加強業(yè)務(wù)部門與聲譽風(fēng)險管理部門的信息交流溝通，建立成本-收益數(shù)據(jù)庫，通過量化的方法及時作出最優(yōu)的管理成本與經(jīng)濟收益組合，選擇恰當?shù)臅r機與科學(xué)有效的方法逐步強化聲譽風(fēng)險管理在基層管理成效。

總之，商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險組織體系與其他風(fēng)險管理組織體系既有區(qū)別，又有聯(lián)系，在吸收國際商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理組織體系經(jīng)驗的同時，應(yīng)結(jié)合我國商業(yè)銀行現(xiàn)狀，不斷構(gòu)建和完善我國的商業(yè)銀行高效的聲譽風(fēng)險管理組織體系，為商業(yè)銀行健康、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展提供組織保障。

參考文獻:

[1]毛應(yīng)梁，張吉光.我國商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理組織框架問題分析[J].新金融.2007(7):14-18.

[2]唐弋宇.淺析商業(yè)銀行聲譽風(fēng)險管理[J].金融與經(jīng)濟.2009(11):93-95.

[3]李正旺，邵百權(quán)，金鵬.論商業(yè)銀行風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建[J].武漢金融.2005(1):40-41.

[4]呂香如.商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理[M].北京:金融出版社，2009(3).