路威酩軒和歷峰分別是全球第一和第二大奢侈品巨頭，兩者發(fā)家的起點(diǎn)幾乎相同，然而，據(jù)它們發(fā)布的2009年財(cái)報(bào)顯示，第一與第二的銷售額和利潤卻存在5到6倍的差異，這種差異的根源是什么?

當(dāng)全球富豪和中產(chǎn)階級(jí)都在消費(fèi)路易威登(LV)、迪奧(Dior)、芬迪(Fendi)、紀(jì)梵希(Giyenchy)、軒尼詩(Hennessy)、豪雅(TAG Heuer)等這些頂級(jí)奢侈品牌時(shí)，全球最大的奢侈品集團(tuán)法國路威酩軒(LVMH)就誕生了，英文名為Louis Vuitton－Moet Hennessy。

而當(dāng)全球富豪和中產(chǎn)階級(jí)都在消費(fèi)卡地亞(Cartier)、江詩丹頓(Constantin)、名士(Mercier)、積家(Jaeger-LeCoultre)、伯爵(Piaget)、梵克雅寶(Van CleefArpels)、上海灘(Shanghai Tang)和萬寶龍(Montblanc)等這些頂級(jí)奢侈品牌時(shí)，全球第二大奢侈品巨頭瑞士歷峰集團(tuán)(Richemont)就誕生了。

據(jù)路威酩軒和歷峰發(fā)布的2009年財(cái)報(bào)顯示，路威酩軒全年實(shí)現(xiàn)銷售額170.53億歐元，利潤33.52億歐元；歷峰全年實(shí)現(xiàn)銷售額54.18億歐元，利潤9.82億歐元。顯然，路威酩軒銷售額和利潤都遙遙領(lǐng)先于歷峰集團(tuán)。不僅如此，路威酩軒旗下?lián)碛械纳莩奁放贫噙_(dá)50個(gè)，也領(lǐng)先于旗下僅有18個(gè)奢侈品牌的歷峰集團(tuán)。

然而，路威酩軒和歷峰發(fā)家的起點(diǎn)幾乎相同。1987年，酩軒酒業(yè)集團(tuán)與LV合并形成了今天路威酩軒的前身。在一年后，歷峰集團(tuán)就由南非富翁安頓·魯伯特(Anton Rupert)創(chuàng)建。緣何到今天，盡管同為全球頂級(jí)奢侈品集團(tuán)，歷峰與路威酩軒卻存在明顯的差距?

經(jīng)過深入的研究，本文首次獨(dú)家揭秘，造成歷峰與路威酩軒差距的根源在于兩家公司品牌運(yùn)營理念和思路的差異，表現(xiàn)在產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌并購的態(tài)度以及品牌管控這3個(gè)方面。

產(chǎn)品戰(zhàn)略的差異

仔細(xì)對(duì)比研究路威酩軒和歷峰旗下各品牌的產(chǎn)品，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象：以LV為例，目前LV的產(chǎn)品涉及領(lǐng)域有時(shí)裝、皮革、鐘表、配飾和珠寶，而迪奧更是無所不包，進(jìn)入的領(lǐng)域有時(shí)裝、皮革、鐘表、配飾、珠寶、香水和化妝品。這些產(chǎn)品都統(tǒng)一打上LV或迪奧的品牌Logo。

相反，歷峰旗下品牌進(jìn)入的產(chǎn)品領(lǐng)域則少得多。江詩丹頓、名士和積家品牌的產(chǎn)品僅有鐘表；沛納海(Panerai)僅生產(chǎn)腕表：稍微進(jìn)行跨品類經(jīng)營的是卡地亞、伯爵和梵克雅寶，這3個(gè)品牌同時(shí)經(jīng)營珠寶和腕表：而唯一進(jìn)行多元化經(jīng)營的品牌是萬寶龍，旗下的產(chǎn)品有鋼筆、腕表、珠寶和香水。

這反映了兩家公司對(duì)旗下品牌的產(chǎn)品戰(zhàn)略有著完全不同的指導(dǎo)思路。路威酩軒允許絕大多數(shù)品牌進(jìn)行自由的遠(yuǎn)近延伸，可以由皮革進(jìn)入珠寶、香水甚至?xí)r裝等，只要進(jìn)入的品類符合該品牌的文化個(gè)性即可。顯然，這種做法在于最大化的利用該品牌的資產(chǎn)，在滿足消費(fèi)者多元化需求的同時(shí)，又能為路威酩軒帶來足夠多的利潤。這種做法也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，比如，如果迪奧在皮革領(lǐng)域做得很差勁，會(huì)影響迪奧珠寶或香水的銷售，更會(huì)傷及迪奧整體的品牌形象。

而歷峰拒絕了這種任意的產(chǎn)品延伸，堅(jiān)持所有品牌都專注于自身核心業(yè)務(wù)，將其做精做專，成為該品類內(nèi)的頂尖品牌。因此，歷峰旗下的品牌大多專注于某一個(gè)或兩個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。顯然，這種做法也使歷峰失去了最大化挖掘品牌潛力的機(jī)會(huì)。

兩家公司的產(chǎn)品觀念還導(dǎo)致了兩家公司對(duì)待消費(fèi)者態(tài)度的截然不同。路威酩軒在告訴消費(fèi)者“你應(yīng)該擁有什么樣的奢侈品”，我設(shè)計(jì)生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就只能接受什么，這是以自我為中心的立場(chǎng)。而歷峰旗下品牌的身段似乎要低很多，它們總是能夠站在消費(fèi)者的立場(chǎng)中，結(jié)合所在國家的消費(fèi)文化，設(shè)計(jì)生產(chǎn)出更加適合該國消費(fèi)者的產(chǎn)品。

以卡地亞為例，它在中國市場(chǎng)上的產(chǎn)品明顯融入了更多中國文化元素，如“龍”、“和”和“囍”等中國元素在其產(chǎn)品上體現(xiàn)的淋漓盡致。盡管路威酩軒旗下品牌目前也意識(shí)到了這點(diǎn)，也主動(dòng)做了一些積極的探索和嘗試，如LV開發(fā)出麻將產(chǎn)品，但不管怎樣路威酩軒的做法顯然比歷峰要慢得多。

品牌并購的差異

據(jù)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)新創(chuàng)品牌存活超過3年的概率是10％，因此品牌存活時(shí)間超過10年已經(jīng)不多，而要被打造成為奢侈品牌，那簡(jiǎn)直就是難上加難，因?yàn)樯莩奁放频某尚筒坏枰ù蟀呀疱X來營銷，更需要幾十年甚至上百年的歷史來沉淀。因此，奢侈品企業(yè)要想做大做強(qiáng)，前進(jìn)的道路就被奢侈品的行業(yè)屬性決定了，只能通過并購的方式來驅(qū)動(dòng)品牌的發(fā)展。

顯然，路威酩軒的掌舵人伯納德·阿諾爾特和歷峰的掌舵人安頓·魯伯特都看清了這一點(diǎn)，因而，路威酩軒和歷峰都是通過品牌并購的方式來成就今日的奢侈帝國，只是路威酩軒在并購這條路上走的更遠(yuǎn)，旗下?lián)碛械钠放贫噙_(dá)50個(gè)，而歷峰僅18個(gè)。

服飾與皮革是奢侈品消費(fèi)的重心，路威酩軒先后并購了法國的紀(jì)梵希和賽琳、西班牙的羅意威、英國的Thomas Pink、美國的唐娜·凱倫和馬克·雅可布、意大利的璞琪等；同時(shí)還展開了對(duì)法國芬迪和史提芬諾逼以及伯魯提的并購；在鐘表業(yè)，路威酩軒先后吞下真利時(shí)、奧瑪仕、玉寶和豪雅，2008年又將瑞士宇舶納入囊中；在香水化妝業(yè)，路威酩軒并購了高田賢三進(jìn)一步充實(shí)香水部門，還一舉收購了其他6家化妝品公司。在精品零售上，路威酩軒先后并購了DFS免稅商場(chǎng)、?，旈堪儇浐蜕旣惖ぐ儇?。

相比于路威酩軒的壯志雄心，歷峰的步伐似乎要保守謹(jǐn)慎很多。1994年歷峰首先并購了槍械品牌Purdey，1997年皮具品牌蘭姿加盟歷峰；其后時(shí)裝品牌登喜路、珠寶品牌梵克雅寶和伯爵等相繼加入歷峰的陣營；1999年鐘表品牌名士加入到歷峰旗下，2000年歷峰又將時(shí)裝品牌“上海灘”收入囊中，2008年歷峰并購了豪爵。

并購歷程確實(shí)反映出路威酩軒的大膽激進(jìn)和歷峰的謹(jǐn)慎保守。伯納德·阿諾爾特就多次強(qiáng)調(diào)，只要是最高貴最奢侈的品牌，路威酩軒就會(huì)展開并購。他說：“我的重任就是滿世界尋找值得并購的品牌。”顯然，安頓·魯伯特似乎并不敢這樣放話。

在品牌并購速度上，路威酩軒和歷峰的差異還和企業(yè)并購目的密切相關(guān)。路威酩軒并購新品牌的目的在于激活，而歷峰并購新品牌在于為旗下其他品牌提供支持，除非是非常好的品牌，歷峰才會(huì)將其作為獨(dú)立的品牌進(jìn)行二次打造。

路威酩軒在滿世界尋找那些有些沒落或目前發(fā)生衰退跡象，但一定具備奢侈基因的品牌，然后憑借多年奢侈品牌的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，采取獨(dú)特的手法對(duì)其進(jìn)行激活，使其在短短的幾年內(nèi)又煥發(fā)生機(jī)。這種思路就決定了路威酩軒會(huì)采取非?？斓钠放撇①徦俣?，只要有符合以上標(biāo)準(zhǔn)的奢侈品牌，路威酩軒就會(huì)大膽的并購。

2007年路威酩軒并購了中國的文君酒，文君酒因其2000多年的歷史文化內(nèi)涵而具備被打造成奢侈品牌的潛質(zhì)。在2007年以前文君酒僅是小眾化的區(qū)域性品牌，在路威酩軒接手后，文君酒品牌重新被定位和打造為“中國第一奢侈白酒品牌”，還被路威酩軒推向了國際市場(chǎng)。

相比于路威酩軒，歷峰的做法就顯得遲緩很多。一般而言，歷峰并不會(huì)主動(dòng)展開并購，而總是在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)或需要為某一品牌輸血時(shí)，才會(huì)尋找那些優(yōu)質(zhì)的奢侈品牌進(jìn)行并購。這些品牌并不像路威酩軒那樣嚴(yán)格要求為奢侈品牌或具備奢侈基因的品牌，它們更多的是技術(shù)實(shí)力非常雄厚的品牌。

對(duì)于新購品牌，歷峰不會(huì)像路威酩軒那樣進(jìn)行激活而增值，而是另有他用，比如為旗下某品牌提供技術(shù)或配件支持。除非是特別頂級(jí)的奢侈品牌，歷峰也會(huì)傾力打造，提升其奢侈形象。比如，2006年歷峰并購了著名的瑞士腕表機(jī)芯品牌米涅瓦后，米涅瓦的使命就專門為萬寶龍?zhí)峁C(jī)芯。2000年，歷峰并購了“上海灘”這個(gè)東方唯一的中式時(shí)裝奢侈品牌。其后，經(jīng)過歷峰的一系列品牌運(yùn)作，“上海灘”很快就被打造為頂級(jí)的奢侈時(shí)裝品牌。

品牌管控的差異

事實(shí)上，絕大多數(shù)消費(fèi)者都知道LV或卡地亞，但只有極少數(shù)消費(fèi)者才知道路威酩軒或歷峰。顯然，這也是由奢侈品牌的行業(yè)屬性決定的，路威酩軒和歷峰都只能采取獨(dú)立母子品牌的架構(gòu)策略，就是不能讓消費(fèi)者知道這些奢侈大牌背后還有同一家公司。路威酩軒和歷峰在對(duì)這些品牌的管控上也存在著明顯的差異。

路威酩軒的做法是，首先在集團(tuán)戰(zhàn)略層面為每一個(gè)品牌進(jìn)行明確的定位，將旗下所有的品牌劃分為明星品牌、側(cè)翼品牌、新購品牌和衰落品牌四個(gè)層次，形成鮮明的差序格局。對(duì)于明星品牌則傾力打造，對(duì)于側(cè)翼品牌則適當(dāng)投入資源進(jìn)行潛力挖掘，以為明星品牌提供保護(hù)，對(duì)于新購品牌則著重進(jìn)行激活使其盈利，對(duì)于衰落品牌則將其果斷出售。但是，旗下所有的品牌都是相互獨(dú)立的。

目前，路威酩軒著重打造的明星品牌有軒尼詩、路易·威登、迪奧和芬迪：而格蘭杰、史提芬諾逼和Laflachere等承擔(dān)側(cè)翼保護(hù)的角色：文君酒、宇舶和Lesechos是路威酩軒最近新購的品牌，任務(wù)的重點(diǎn)在于激活而使其盈利；對(duì)于奧瑪仕、克里斯汀·拉克魯瓦、玉寶等，路威酩軒根據(jù)盈利狀況和經(jīng)營潛力果斷地將其出售。

而歷峰集團(tuán)走的是另一條路，它奉行的是“一核兩翼”的品牌管控模式。“一核”指的是歷峰的明星品牌，是歷峰最關(guān)注、投入資源最多、為集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤最多的品牌；而“兩翼”分別指戰(zhàn)略性支持品牌和具有新利潤增長點(diǎn)的品牌，與路威酩軒品牌管控模式不同的是，歷峰“兩翼”中的戰(zhàn)略性支持品牌不但要尋求自身的穩(wěn)健發(fā)展，還要為明星品牌提供市場(chǎng)保護(hù)作用，以及擔(dān)負(fù)為明星品牌提供配件或服務(wù)的重任，它們之間并不是各自完全獨(dú)立的。

在某種程度上，歷峰更在意它們間的協(xié)同效應(yīng)。歷峰也會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)組合的需要和對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)期，投入部分資源尋找和打造一些對(duì)集團(tuán)來說具有新利潤增長點(diǎn)的品牌，它們將對(duì)集團(tuán)未來的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重要的作用。

顯然，由于產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌并購和品牌管控模式的差異，歷峰集團(tuán)同路威酩軒的差距還將進(jìn)一步拉大，而且歷峰還面臨著第三大奢侈品集團(tuán)巴黎春天集團(tuán)的強(qiáng)勢(shì)挑戰(zhàn)，其旗下奢侈品牌古琦的銷售額已同歷峰沒有明顯的差別。未來的歷峰在品牌運(yùn)營上能否放開手腳實(shí)現(xiàn)超越，我們只能拭目以待!