無論是消費(fèi)者的爭(zhēng)奪還是價(jià)格的沖擊，歸根到底是利益的沖突。所以，涉足電子商務(wù)的企業(yè)，急需解決的主要矛盾是如何平衡線上渠道與已有線下渠道的利益沖突。

據(jù)估算，今年1～3月份，電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)絡(luò)游戲、搜索引擎等的市場(chǎng)規(guī)模同比增長均超過20％，成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)主要增長領(lǐng)域。

基于網(wǎng)絡(luò)媒介對(duì)品牌營銷傳播與銷售的整合，電子商務(wù)越來越受到企業(yè)的重視：一方面，企業(yè)通過電子商務(wù)的模式上線，讓網(wǎng)絡(luò)營銷的效果更為直觀和實(shí)效；另一方面，基于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的開展，品牌與消費(fèi)者之間距離得到有效縮短，品牌與受眾之間的溝通更為直接，特別是與年輕消費(fèi)群族的溝通。

網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)新的銷售渠道，正在日益顯現(xiàn)出巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)品牌來說，其主力消費(fèi)體已經(jīng)在網(wǎng)上，如果企業(yè)的有效體系還是以線下為主，那么必然出現(xiàn)企業(yè)的銷售渠道與目標(biāo)消費(fèi)群體的直接背離，因此，是否把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)做一個(gè)重要的產(chǎn)品銷售新渠道來發(fā)展，將決定企業(yè)未來的市場(chǎng)地位和生存空間。

線上與線下：共生還是互毀

面對(duì)風(fēng)生水起的電子商務(wù)浪潮，無論是中小型企業(yè)，還是大型企業(yè)，都無法等閑視之。事實(shí)上，很多企業(yè)已經(jīng)積極行動(dòng)起來。國美推出了網(wǎng)上商城，中國移動(dòng)2008年就大力推廣電子渠道，希望可以盡快將自己的業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)甚至移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)銷售。

然而，目前企業(yè)涉水電子商務(wù)面臨著一個(gè)尷尬的問題：網(wǎng)絡(luò)擁有獨(dú)特的營銷魅力與龐大的市場(chǎng)潛力，如果不發(fā)展線上渠道，很有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后，而傳統(tǒng)的線下渠道競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈了，再發(fā)展線上渠道，又會(huì)沖擊自己苦心經(jīng)營的線下渠道體系，傳統(tǒng)的線下渠道可是企業(yè)目前的安身立命之本!怎么辦?

線上渠道與線下渠道的沖突主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：消費(fèi)者的爭(zhēng)奪和價(jià)格的沖擊。

1，消費(fèi)者的爭(zhēng)奪

線上渠道與線下渠道的競(jìng)爭(zhēng)首先是消費(fèi)者的爭(zhēng)奪，這也是造成沖突的本源。由于網(wǎng)絡(luò)傳播的快速、便利以及中間環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化帶來的優(yōu)勢(shì)，線上渠道在吸引消費(fèi)者的同時(shí)自然也造成了對(duì)傳統(tǒng)渠道的擠壓，讓線下渠道怎能不對(duì)線上渠道懷有敵意而進(jìn)行強(qiáng)烈抵制呢?

2，價(jià)格的沖擊

來自淘寶的數(shù)據(jù)顯示，和傳統(tǒng)模式相比，網(wǎng)上開店可以節(jié)省60％的運(yùn)輸成本和30％的運(yùn)輸時(shí)間，營銷成本比傳統(tǒng)線下商店降低55％，渠道成本可以降低47％。因此，同樣的商品在線上和線下存在20％～30％的差價(jià)完全正常。20％的差價(jià)足以讓線下渠道產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生巨大的動(dòng)蕩，傳統(tǒng)線下渠道商苦心經(jīng)營的實(shí)體店面系統(tǒng)和勵(lì)精圖治的竄貨管理，在線上渠道的沖擊下束手無策，這是非?？膳碌?，也是線下渠道商們反應(yīng)激烈的癥結(jié)所在。

無論是消費(fèi)者的爭(zhēng)奪還是價(jià)格的沖擊，歸根到底是利益的沖突。所以，涉足電子商務(wù)的企業(yè)，目前急需解決的主要矛盾是如何平衡線上渠道與已有線下渠道的利益沖突。

和諧共存：線上線下互為補(bǔ)充

線上渠道和線下渠道的利益如何平衡?這是一個(gè)資源整合利用的問題。電子商務(wù)不僅僅是一個(gè)前端界面的概念，后端還有很多資源需要整合。例如：供應(yīng)鏈、產(chǎn)品制造流程、物流、數(shù)據(jù)營銷、信息技術(shù)平臺(tái)等。

實(shí)際上，在競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)環(huán)境下，企業(yè)所有的營銷模式思考都應(yīng)該面對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)，分銷渠道不是由企業(yè)決定，而是由消費(fèi)者決定。方便性策略是網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)。所以在決定是否構(gòu)筑線上渠道的時(shí)候，需要從“渠道策略”向“消費(fèi)者購物便利”轉(zhuǎn)化，以“消費(fèi)者購物是否便利”作為決策的一個(gè)依據(jù)。線上線下沒有絕對(duì)的沖突，關(guān)鍵是如何“以消費(fèi)者便利購物”為依據(jù)進(jìn)行有效整合。只有建立在線上線下互動(dòng)互通的零售渠道基礎(chǔ)上的電子商務(wù)模式才是真正有實(shí)效的。

而要真正做到這些，就需要企業(yè)把線上和線下渠道建設(shè)放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行定位。只有戰(zhàn)略定位清晰、明確，才能夠充分利用、整合所有的可利用資源。

關(guān)于線上和線下渠道建設(shè)的戰(zhàn)略定位問題，企業(yè)必須明確線上渠道在企業(yè)的整個(gè)渠道體系中究竟應(yīng)該占有什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的作用。目前，涉水電子商務(wù)的企業(yè)主要是把線上渠道定位為線下渠道的補(bǔ)充，但是未來的發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)該是線上與線下的融合。無論是作為補(bǔ)充還是相輔相成，都需要在戰(zhàn)略上進(jìn)行清晰定位。企業(yè)只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關(guān)系后，才能采取合適的策略。

1，線下為主：線上與線下渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化

目前看來，在處理線上和線下渠道的關(guān)系時(shí)，很多企業(yè)的思路主要以線下渠道為主，把線上渠道僅僅作為線下渠道的補(bǔ)充。線上與線下渠道的沖突歸根結(jié)底是渠道商利益的沖突。如果線上只銷售特定類別的產(chǎn)品，與線下渠道有了差異化，就不至于引起渠道商過度恐慌而反水。同時(shí)，也對(duì)線下渠道進(jìn)行了有效彌補(bǔ)，能夠擴(kuò)大企業(yè)的銷售份額。

康柏當(dāng)初在規(guī)劃實(shí)施線上戰(zhàn)略時(shí)，就把現(xiàn)有渠道商的利益切實(shí)考慮進(jìn)去，做法值得借鑒。康柏為了平衡線下渠道商的利益，采取了一個(gè)“聰明”的做法：專為線上開發(fā)了一套產(chǎn)品，就是后來專門面向中小企業(yè)的Prosignia系列商用電腦。雖然康柏最終被惠普兼并，從某種程度上說，并未從電子商務(wù)中形成狙擊對(duì)手的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但康柏處理線上與線下關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)是非常有參考價(jià)值的。

李寧公司對(duì)于自己的線上銷售與線下渠道定位也實(shí)現(xiàn)了差異化。比如，線下的李寧旗艦店專門銷售正價(jià)新品，有些店鋪銷售庫存商品，而李寧官方電子商務(wù)平臺(tái)e－lining.com主要銷售限量版產(chǎn)品，包括明星簽名可以典藏的商品。應(yīng)該說，李寧公司的線上和線下差異化之道，為更多進(jìn)軍電子商務(wù)的中國本土企業(yè)提供了一個(gè)參考坐標(biāo)。

具體來看，為了實(shí)現(xiàn)差異化，企業(yè)可以采取多種方式：

(1)線上是處理線下渠道存貨的平臺(tái)

這就是把線下銷售的庫存拿到線上來掃貨，減輕品牌的庫存壓力。這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)的選擇，線上既可以賣適合網(wǎng)絡(luò)的低價(jià)商品，又和線下渠道的專賣店等形象與價(jià)格不沖突。曾經(jīng)很出名的美國高科技電子產(chǎn)品零售商Sharper Image在開拓線上渠道時(shí)候，就只在線上銷售過剩的產(chǎn)品及反季產(chǎn)品，效果也很不錯(cuò)。

(2)線上是線下經(jīng)典產(chǎn)品的復(fù)刻平臺(tái)

當(dāng)往年的經(jīng)典款式在線下渠道已斷貨時(shí)，把這些經(jīng)典款式進(jìn)行追單，只在線上銷售，既不對(duì)線下渠道造成沖突，也有助于提高總銷售份額。

(5)線上提供網(wǎng)絡(luò)特供款產(chǎn)品

這是指專門針對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售開發(fā)的產(chǎn)品款式，這些款式不在線下渠道鋪貨，終端無法買到，只在網(wǎng)上獨(dú)家銷售。這樣的差異化設(shè)置，自然能從根源上避免渠道間的利益沖突。

2，相輔相成：線上和線下融合

線上和線下渠道的融合，是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。因?yàn)橄M(fèi)者需求的多樣化，一種模式不可能滿足所有的需求。特別是當(dāng)企業(yè)愿意認(rèn)真考慮“消費(fèi)者購物便利”體驗(yàn)時(shí)，線下和線上的整合更應(yīng)該起到的是互補(bǔ)作用。

七匹狼3年前開始在淘寶上嘗試網(wǎng)絡(luò)銷售，成立了“新渠道”部門。七匹狼董事長周少雄考察美國零售市場(chǎng)后，特別重視七匹狼電子商務(wù)的發(fā)展；其助理胡軍也表示，七匹狼已投資幾千萬在做ERP，“規(guī)劃3～5年，從一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)為傳統(tǒng)營銷和電子商務(wù)共存共融的新型經(jīng)濟(jì)實(shí)體”。

同時(shí)，值得關(guān)注的是，很多B2C網(wǎng)站也紛紛開始考慮線下拓展，畢竟80％左右的線下人群還未上網(wǎng)購物。一些有前瞻性的電子商務(wù)網(wǎng)站已經(jīng)開始探索，淘寶就推出了被稱為“大淘寶”的新戰(zhàn)略，開始試水線下銷售，2688網(wǎng)站也在發(fā)展線下代購點(diǎn)。

今后，一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)單靠線上或單靠線下都是不行的，線上渠道要拓展到線下，線下要拓展到線上?，F(xiàn)在幾乎所有傳統(tǒng)線下企業(yè)都想發(fā)展線上渠道，這是個(gè)大趨勢(shì)。如何把線上銷售與成千上百的實(shí)體店整合起來，形成一張完整、結(jié)實(shí)的網(wǎng)，而不是互不相干的兩張皮，是企業(yè)遲早都必須面對(duì)的問題。

那么線上和線下渠道的融合具體可以怎么操作呢?有以下幾方面可以參照。

(1)統(tǒng)一定價(jià)，靈活促銷

現(xiàn)在，很多知名網(wǎng)購平臺(tái)上，幾乎所有產(chǎn)品都比市場(chǎng)終端上的價(jià)格便宜。便宜幅度少則10％～20％，多的甚至可狂降過半。這是吸引網(wǎng)購消費(fèi)者的最主要誘因。但是，現(xiàn)在網(wǎng)上價(jià)格低是因?yàn)檫€沒規(guī)范，運(yùn)營成本相對(duì)低很多，一旦規(guī)范起來，成本必定就上去了。線上與線下渠道的成本會(huì)趨于一致。

而隨著人均GDP的提高，網(wǎng)購的消費(fèi)理念也將會(huì)得到徹底改變，便捷、高效、選擇面廣等核心理念將被消費(fèi)者提上議事日程，逐步代替如今偏離軌跡的“網(wǎng)購等于低價(jià)”消費(fèi)理念。

所以，不僅要具有渠道概念，更應(yīng)該看到渠道背后的人——消費(fèi)者!當(dāng)我們從“渠道策略”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)者購物便利”這個(gè)視角，會(huì)發(fā)現(xiàn)線上與線下渠道針對(duì)的消費(fèi)者是有很大區(qū)別的。線上購買的重度消費(fèi)者應(yīng)該偏重于有錢而沒時(shí)間的目標(biāo)群體。

因此，完全可以制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的價(jià)格制度，產(chǎn)品線上線下一個(gè)價(jià)。但是線上和線下的促銷策略可以更靈活，比如線上包郵、贈(zèng)送相關(guān)飾品等。這也就不存在渠道沖突問題，而消費(fèi)者的覆蓋面其實(shí)更廣了。網(wǎng)上平臺(tái)和實(shí)體店各有特點(diǎn)，互為補(bǔ)充，和諧共存。

(2)無縫對(duì)接，和諧共贏

線上渠道與線下渠道結(jié)成共同利益體，消費(fèi)者可以線下看貨，線上訂購，線下再交錢取貨，享受相應(yīng)的服務(wù)，這樣可以讓消費(fèi)者更放心，得到更多便利。這一模式可以參照成立于1901年的美國服裝公司Nordstrom。Nordstrom目前在全美有175家專賣店，也通過目錄冊(cè)及互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品。2008年，Nordstrom公司有效融合了電子商務(wù)平臺(tái)的庫存系統(tǒng)與實(shí)體店庫存系統(tǒng)。該公司在線上和線下渠道有了統(tǒng)一庫存系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，推出“網(wǎng)上購物店鋪取貨”(buy online／pick-up in store)的服務(wù)，形成了線上線下的融合優(yōu)勢(shì)，給客戶帶來更多的便利，充分發(fā)揮了多渠道運(yùn)營的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。該公司2008年電子商務(wù)收入6.8億美元，比前一年增長了8.4％。在美國經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)刻，能取得如此成績(jī)，“網(wǎng)上購物店鋪取貨”服務(wù)的推出可以說是功不可沒，在一定程度上也說明了這種融合模式的實(shí)效性。

(3)個(gè)性服務(wù)，多元增值

對(duì)于消費(fèi)者來說，未來在網(wǎng)絡(luò)上購物與到實(shí)體店購物，在花錢的層面上是一樣的，不一樣的意義在于哪一種購物方式能夠帶來更多的便利和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)從以信息展示為中心的1.0向以互動(dòng)為中心的2.0及以“隨時(shí)隨地隨身”為中心的3.0演進(jìn)，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、定制化的全方位專屬服務(wù)，已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。而作為互聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)型應(yīng)用，全方位的個(gè)性化服務(wù)更是電子商務(wù)下一步發(fā)展的重要方向之一。比如，提供系列特色上門服務(wù)、免費(fèi)送貨上門服務(wù)、在線產(chǎn)品個(gè)性化定制服務(wù)、手機(jī)用戶專享優(yōu)惠服務(wù)、產(chǎn)品售后維護(hù)保養(yǎng)等。通過為消費(fèi)者提供更多貼心的、個(gè)性化的服務(wù)來尋求企業(yè)銷售時(shí)線上與線下的有效融合，以及開拓更多元化的增值領(lǐng)域。