一家戰(zhàn)略得當(dāng)、管理制度完善、薪酬體系頗具競爭力的企業(yè)卻屢屢深陷業(yè)績不盡如人意，員工離職率居高不下的泥淖，其中的原因何在?

A企業(yè)是一家小型商業(yè)地產(chǎn)公司，其產(chǎn)品戰(zhàn)略是以持有型物業(yè)穩(wěn)定增長公司的資產(chǎn)規(guī)模，以銷售型物業(yè)源源不斷地提供現(xiàn)金流，產(chǎn)品定位于高端客戶群。A公司整體戰(zhàn)略定位較為準(zhǔn)確，產(chǎn)品方向明確、專注，發(fā)展速度比較穩(wěn)健。因此，從商業(yè)模式和產(chǎn)品戰(zhàn)略來看，A企業(yè)具備良好的成長性。

從管理方面來看，A企業(yè)請外腦重新設(shè)計過公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、授權(quán)體系、薪酬制度和績效管理制度，并且嚴(yán)格執(zhí)行計劃管理制度和預(yù)算管理制度，整個管理體系比較完善。

剝繭抽絲，發(fā)現(xiàn)問題

即便如此，A企業(yè)在管理方面仍存在以下問題：一是員工離職率居高不下(超過40％)。二是工程運作經(jīng)常不能按計劃周期進(jìn)行，即便強行搶工能倉促完成，工程質(zhì)量也往往會有一些瑕疵。三是銷售業(yè)績不盡如人意，即使在房地產(chǎn)市場如火如荼的2008年和2009年。

看似頗具增長潛力的A公司，為什么會出現(xiàn)這么多的管理問題?

從A公司所處市場環(huán)境和商業(yè)模式來看，都是無可挑剔的。在當(dāng)下的中國，房地產(chǎn)行業(yè)即便稱不上藍(lán)海，也不存在企業(yè)之間的惡性競爭。因此，房地產(chǎn)企業(yè)存在的問題更多源自內(nèi)部。那么，A公司的管理出了哪些問題?

A公司的管理制度比較完善。事實也印證了這一點，幾乎所有離職的員工沒有抱怨過公司的制度，相反，很多員工卻將公司的管理制度列為選擇在這里就職的主要理由之一。

在員工待遇方面。多數(shù)崗位的員工薪酬都比競爭對手高，公司還對高層進(jìn)行股票、期權(quán)方面激勵。因此可以判斷，薪酬并不是員工離職的主要原因。

從員工的勝任度方面看，公司中高層都是房地產(chǎn)方面的行家里手，公司員工離職之后，多數(shù)都能找到更好的職位。

領(lǐng)導(dǎo)者方面，A企業(yè)的老板工作敬業(yè)，傾情投入。此外，作為一名成功的商人，他還具備敏銳的市場洞察力。就做事風(fēng)格而言，他講信用、重承諾，對員工也很慷慨、大方。

問題核心：“老板化思維”

剝繭抽絲之后，A企業(yè)的問題根源逐漸浮出水面——老板的管理觀念，更準(zhǔn)確地說，是老板對待人力資源管理的。

人力資源管理是當(dāng)代企業(yè)管理的重點和難點。中國企業(yè)過去多從管理制度本身去考慮問題，引進(jìn)了很多諸如目標(biāo)管理、績效管理、激勵管理等管理工具。但我們過于關(guān)注工具本身，卻很少關(guān)注這些管理方法所蘊含的核心思想。這樣，我們往往只學(xué)到了皮毛，卻難以觸及核心。無論是目標(biāo)管理、知識管理、創(chuàng)新管理，還是建造企業(yè)文化的造鐘機制，都離不開一個核心觀念，那就是基于人性的尊重和信任。很多企業(yè)建立了各種先進(jìn)的管理機制，卻不能創(chuàng)造一種良性的企業(yè)文化，實現(xiàn)基業(yè)長青。問題就在于管理者的管理觀念沒有隨之改變。

中國幾千年來形成的等級觀念、官僚作風(fēng)可謂根深蒂固，這已經(jīng)深深影響到企業(yè)老板的行事作風(fēng)。在不少老板思想深處，總認(rèn)為自己高高在上，員工是打工者，是自己為其提供了舞臺讓他們實現(xiàn)自身價值，因此，員工必須為自己好好干活。這種“老板化”的思想觀念影響著企業(yè)老板的行為和語言，導(dǎo)致老板對員工缺乏發(fā)自內(nèi)心的尊重和信任。在這種心態(tài)的影響下，只有奴性十足的員工才會表現(xiàn)出足夠的忠誠度和對老板的依附度。然而，僅有奴性并不是老板所需要的人才，老板真正需要的是即要有奴性，還要有真正能力的人才，但往往真正的人才往往在意公司的自主和民主氛圍，恰恰缺乏奴性，這就是為什么多數(shù)企業(yè)的老板會感嘆人才潰乏。

真正的企業(yè)家一定是“去老板化”的商人，他們懂得如何尊重和信任員工，如何將他們的思想與自己的思想統(tǒng)一，如何把他們“捆到”企業(yè)這條船上。事實上，老板的團(tuán)隊只有與老板保持高度的精神融合，才會保持對企業(yè)的忠誠并努力去創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績。而這種精神融合一定也只能由老板自己去創(chuàng)造，也一定只能是“去老板化”的老板才能做得到。

對癥下藥，三招“去老板化”

再看A企業(yè)，其老板正是“老板化”的典型。這從公司老板的行為和語言可見一斑，他動輒對高管或中層干部進(jìn)行呵斥，總能挑出別人的缺點，并喜歡把自己的意志強加于人。鮮有員工在公眾場合受到他的表揚。對于員工的建議，他很少予以肯定，即使他心里默認(rèn)并付諸實施。

在開會之時，A公司的老板始終是主角，原本集思廣益的場合變成了他的“一言堂”。老板的這種作風(fēng)，很自然地會傳遞給高管團(tuán)隊，于是整個公司彌漫的是鞭策而不是鼓勵，是緊張而不是輕松，所有員工都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地工作，生怕會受到領(lǐng)導(dǎo)的批評。在這樣的工作氛圍中，怎會有忠誠々怎會出現(xiàn)老板所期待的拼命三郎?這樣一來，只有聽話的員工，忍耐力強的員工才受到老板的賞識，而那些能力較強的員工紛紛離職。

“老板化”的觀念導(dǎo)致中高層與老板之間的溝通極為困難，導(dǎo)致上下級之間的工作標(biāo)準(zhǔn)難以達(dá)成一致，導(dǎo)致各種決策的個人主觀性較強，員工的積極性不高，這些自然導(dǎo)致工作質(zhì)量不高，員工的價值得不到認(rèn)可，工程計劃常常不能按時完成，客戶滿意度降低，員工離職率居高不下。

可見，良好的管理觀念是一切優(yōu)秀管理的源頭。彼得·杜拉克在論述管理問題時一再強調(diào)管理者的責(zé)任，其中最重要的就是對員工的責(zé)任，即尊重、理解、信任并幫助員工成長的責(zé)任，這是一種好的管理觀念。柳傳志的管理三要素“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”所體現(xiàn)出來的核心思想就是良好的管理觀念，必須在尊重人才和民主管理的基礎(chǔ)上，建立一支領(lǐng)導(dǎo)班子，形成團(tuán)體決策、團(tuán)隊威信的領(lǐng)導(dǎo)力，是形成良好企業(yè)文化(他稱之為“地基”)的首要因素。王石之所以能成為中國最閑的有錢人，與其構(gòu)建了一個良好的團(tuán)隊，充分信任和授權(quán)密不可分。

沒有尊重和信任人才的民主管理觀念，就不能形成以人為本的人力資源管理機制，不能形成人性化管理的企業(yè)文化，不能提升員工的忠誠度，就不會有輕閑的老板。

A企業(yè)老板必須想辦法“去老板化”，再利用自己的思維高度、行業(yè)和商業(yè)模式和管理機制的優(yōu)勢，才能把企業(yè)帶到一個更高的層次，否則，他利用自己的機會和創(chuàng)業(yè)精神所發(fā)展的企業(yè)，會成為他的煩惱之源。

當(dāng)然，觀念很難改變，最難改變的是人們的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣。A企業(yè)老板可以采取以下3種方法來實現(xiàn)“去老板化”：

一是聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，自己退居二線，并以協(xié)議的形式來對自己可能進(jìn)行的管理行為干涉進(jìn)行約束。

二是進(jìn)行股權(quán)調(diào)整，引入戰(zhàn)略投資或通過真正的股權(quán)激勵來稀釋股權(quán)，減小自己的權(quán)力范圍，從而真正有利于企業(yè)的成長。

三是調(diào)整自己的心態(tài)，減少急功近利的行為，努力改變自己的行為習(xí)慣，少參加中高層會議，真正授權(quán)，逐步讓員工實現(xiàn)自我管理。

當(dāng)然，這3點對于事業(yè)心很強的強勢老板來說，改變起來好似切膚之痛，但如果不改變，等待老板們的恐怕將是終身之悔了。