在產(chǎn)業(yè)周期不同的階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)分別采取怎樣的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，才能夠超越周期，領(lǐng)跑市場?

產(chǎn)品是市場營銷的基石和原點。從某種意義上講，企業(yè)尋找新的利潤區(qū)的過程，就是產(chǎn)品不斷創(chuàng)新的過程。

在產(chǎn)業(yè)周期的不同階段，企業(yè)需要采取不同的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。

在孕育期和成長期前期 實現(xiàn)單品突破，塑造聲譽產(chǎn)品：圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品或聲譽產(chǎn)品，增加產(chǎn)品線的廣度和深度。

成長期后期和成熟期前期 圍繞市場細分，推動產(chǎn)品升級，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

成熟期后期和停滯期：根據(jù)需求變化，推動產(chǎn)品更新和替代。

一個基于產(chǎn)業(yè)周期并跨越產(chǎn)業(yè)周期的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略軌跡是：單品突破一產(chǎn)品豐富一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一產(chǎn)品更新和替代。

這是一個企業(yè)跨越產(chǎn)業(yè)周期，長期而穩(wěn)固地占領(lǐng)市場所必須遵從的原則。

單品突破

單品突破是一個企業(yè)走向成功的起點。

三星手機現(xiàn)在炙手可熱，但如果沒有最初“三星Anvcall”的成功，就不會有今天三星在手機行業(yè)的地位。

康師傅在進入內(nèi)地之前與統(tǒng)一相差懸殊，但康師傅靠“萬人試吃”研發(fā)了“紅燒牛肉面”這個突破性產(chǎn)品，迅速奠定了其在方便面行業(yè)的地位。

今天，盡管康師傅的品類已經(jīng)比當(dāng)初大大豐富，但“紅燒牛肉面”的地位仍然不可動搖。

企業(yè)為什么要依靠單品突破而不是群起而攻之?

首先，企業(yè)資源有限，同時推出多款產(chǎn)品失敗率高。單品突破并不意味著只做一個產(chǎn)品，而是集中資源主推一個單品。正如毛澤東倡導(dǎo)的集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，集中力量是亙古不變的軍事法則，它在市場競爭中同樣適用。

其次，讓消費者記住一個產(chǎn)品并不難，讓他們同時記住多款產(chǎn)品就不容易了。所以，要占領(lǐng)消費者的心智，選擇太多會適得其反。因此，企業(yè)即使有能力同時主推多個單品，最佳的產(chǎn)品戰(zhàn)略仍然是單品突破。

再次，市場結(jié)構(gòu)所決定。單品的突破點應(yīng)該具備兩個特點：一是瞄準消費者尚未被滿足的“潛在需求”；二是這種“潛在需求”必須能夠轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的購買力，因為產(chǎn)品突破必須有足夠的銷量支持。例如，目前市場上處于主導(dǎo)地位的光瓶白酒往往價位較低，如果與其展開價格戰(zhàn)，很難取得優(yōu)勢；如果反其道而行之，做光瓶白酒中的高端產(chǎn)品，反而有可能成功。

單品突破要求企業(yè)必須做“迅猛而強勁”的推廣，而不是讓產(chǎn)品自然銷售?！把该汀辈粌H能夠降低成本，還能夠達成以下效果：一是不給對手反擊和模仿的時間；二是迅速成勢，勢既是給對手，也是給渠道成員和消費者以壓力。比如，企業(yè)通常采用“大面積爆發(fā)式鋪貨”，就是為了營造一種產(chǎn)品暢銷的氛圍。

品種豐富

一個強大的產(chǎn)品群不是一群小批量產(chǎn)品的組合，也不是眾多“大單品”的組合，而是“大單品+小批量產(chǎn)品群”的組合。

現(xiàn)代海戰(zhàn)中最具威懾力的武器是航母戰(zhàn)斗群。航母戰(zhàn)斗群不是一群航母的組合，也不是一群小舢舨的組合，而是一艘航母與眾多其他艦艇的組合。由于威力強大，航母通常是敵人的“眼中釘”，同樣，單品突破后形成的“大單品”也會成為對手的“靶子”。正如航母雖然戰(zhàn)斗力強大，但其本身目標大，防衛(wèi)能力弱，需要其他艦艇護航。

同樣，“大單品”往往也會成為競品攻擊的對象。比如，競爭對手競相模仿，而且“質(zhì)量可能更好，包裝可能更美，價格可能更低，政策可能更優(yōu)惠”。此時，企業(yè)會處于兩難境地：不反擊，主導(dǎo)產(chǎn)品在對手攻擊下，銷量會逐步下滑；反擊，銷量可能保住了，但利潤難免下滑。

為什么白酒行業(yè)經(jīng)常“幾年喝倒一個牌子”?白酒企業(yè)靠單品突破后，往往沒有進行產(chǎn)品豐富化工作，使得單品承受著對手的輪番攻擊。當(dāng)單品退出市場時，就意味著品牌退出市場。因此，單品突破后，企業(yè)必須立即展

開產(chǎn)品豐富化工作。品種豐富就是圍繞已經(jīng)形成的主導(dǎo)產(chǎn)品，跟進更多的產(chǎn)品。品種豐富可以達成以下目標：

第一，通過降低主導(dǎo)產(chǎn)品的比重降低市場風(fēng)險，保護主導(dǎo)產(chǎn)品。

第二，通過品種豐富創(chuàng)造利潤。隨著對手的攻擊，主導(dǎo)產(chǎn)品會逐步成為企業(yè)的象征性產(chǎn)品，銷量很大，利潤卻很薄。因此，適時推出一些新的產(chǎn)品，雖然其銷量可能不如主導(dǎo)產(chǎn)品，但也能獲取可觀的利潤。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

一個企業(yè)要想穩(wěn)定地占領(lǐng)市場，必須做到以下兩點：第一，有節(jié)奏地推出新產(chǎn)品，確保產(chǎn)品不斷代。第二，形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確保產(chǎn)品不斷檔。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之所以重要，原因在于：

首先，合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可以有效地抵御競爭對手的進攻。企業(yè)之所以能夠單品突破，就是因為對手有結(jié)構(gòu)性缺陷。那么，為了防范潛在對手通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺陷尋找攻擊點，就要嚴密防范，不斷優(yōu)化。

其次，有結(jié)構(gòu)才有戰(zhàn)略。華潤啤酒旗下有3大品牌，即全國知名品牌雪花、區(qū)域強勢品牌(藍劍等)和“戰(zhàn)斗品牌”。這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就使得企業(yè)在競爭中游刃有余，華潤可以用雪花維護企業(yè)形象，提升企業(yè)知名度，用“戰(zhàn)斗品牌”與對手打價格戰(zhàn)，用區(qū)域強勢品牌創(chuàng)造現(xiàn)金流。這樣的組合就產(chǎn)生了戰(zhàn)略。而單一產(chǎn)品卻很容易陷入“魚和熊掌不可兼得”的兩難境地。

再次，企業(yè)營銷有多重目標，一個產(chǎn)品表現(xiàn)再突出也無法承擔(dān)所有目標，企業(yè)應(yīng)當(dāng)用不同的產(chǎn)品承擔(dān)不同的職能，低端產(chǎn)品形成規(guī)模，分攤成本，打通通路i中端產(chǎn)品創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤；高端產(chǎn)品塑造企業(yè)形象。

華龍原本是中低端定位，其現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)日趨合理，它在向低端延伸推出“六丁目”的同時，又向高端延伸推出“今麥郎”。這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使它既能挾低端優(yōu)勢與康師傅競爭，也能挾高端優(yōu)勢與白象競爭。相比之下，白象的產(chǎn)品線雖然很豐富，但產(chǎn)品無結(jié)構(gòu)無層次，在與康師傅、華龍的競爭中多少顯得有些單薄。

產(chǎn)品更新與替代

要想基業(yè)長青，離不開產(chǎn)品不斷的“傳宗接代”。正所謂“產(chǎn)品常新，企業(yè)長青”。產(chǎn)品更新不是要等待老產(chǎn)品要退出市場后，而是在老產(chǎn)品暢銷時就應(yīng)當(dāng)同步進行。也就是說，建立產(chǎn)品更新的長效機制比成功地推出新產(chǎn)品更重要，只有長效機制才能保證源源不斷地推出新產(chǎn)品。

遵循上述戰(zhàn)略軌跡基本能夠保證企業(yè)產(chǎn)品不出問題，但并不能保證企業(yè)產(chǎn)品出類拔萃。為了保證這一點，企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新、塑造和推廣中，必須遵循以下軌跡：普遍產(chǎn)品一主導(dǎo)產(chǎn)品一聲譽產(chǎn)品。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)周期的每個階段、在每條產(chǎn)品線、每個品類上都必須遵循這個原則。

很多原本可以為企業(yè)帶來巨大聲譽的產(chǎn)品，在不同的企業(yè)，其命運卻截然不同，這主要取決于企業(yè)市場運作的優(yōu)劣。

“臺灣烤腸”源自臺灣，20世紀90年代中期即已由北京某小廠引入內(nèi)地，原來只是一個銷量極小的邊緣化產(chǎn)品。后來，河南某廠引進一批臺灣研發(fā)人員，雖然沒有推出什么新產(chǎn)品，倒是無意中在河南啟動了“臺灣烤腸”的全面銷售。如果該企業(yè)順勢啟動全國市場，很可能一個肉制品新貴就橫空出世了，然而該企業(yè)卻錯失良機。

此時，雙匯采取了一個高明的策略：一次采購1萬臺烤腸機，以收取押金的方式鋪向終端，烤腸店銷售只要達到一定額度，即贈送該產(chǎn)品給終端。此舉迅速啟動了全國市場。一年之內(nèi)，“臺灣烤腸”的銷售收入即達10億元。

在大多數(shù)企業(yè)看來，維生素糖果曾經(jīng)是可有可無的小品類。2003年的“非典”后，“雅客V9”橫空出世，一個普通產(chǎn)品完成了向主導(dǎo)產(chǎn)品和聲譽產(chǎn)品的華麗轉(zhuǎn)身?！把趴蚔9”也扮演了帶動其他產(chǎn)品銷售的重任。

一種產(chǎn)品會隨著銷量提升，從一般意義上升為特殊意義。我們所說的一般意義是指銷量對成本、利潤和市場占有率的意義。我們所說的特殊意義，表現(xiàn)為以下3個方面：

一是隨著單品銷量的持續(xù)提升，它成為企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。企業(yè)的現(xiàn)金流、正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序和利潤都會逐步仰仗這種產(chǎn)品。同樣是對企業(yè)總銷量的貢獻，主導(dǎo)產(chǎn)品的貢獻遠大于普通產(chǎn)品。

二是隨著銷量的進一步提升，主導(dǎo)產(chǎn)品將在整個市場占據(jù)優(yōu)勢，甚至居于壟斷地位。產(chǎn)品不僅能夠帶來高銷量、高利潤，而且能夠支撐品牌建設(shè)。企業(yè)圍繞這種產(chǎn)品加強產(chǎn)品線的深度和廣度，令競爭對手無懈可擊。

三是隨著銷量的持續(xù)提升和產(chǎn)品的不斷完善，主導(dǎo)產(chǎn)品與競品之間的領(lǐng)先優(yōu)勢不斷擴大，不僅在銷量上遙遙領(lǐng)先，在品牌力和產(chǎn)品線完善程度上也令競品望塵莫及。

我們將這樣的產(chǎn)品稱之為“聲譽產(chǎn)品”，即不僅自身聲譽很高，還為企業(yè)其他產(chǎn)品帶來聲譽。這種產(chǎn)品就具有品牌價值，也可以稱之為“品牌產(chǎn)品”。我們將那些支撐品牌的代表性產(chǎn)品稱為品牌產(chǎn)品，將那些對抗品牌產(chǎn)品、能夠支持品牌建設(shè)的產(chǎn)品稱為聲譽產(chǎn)品。非品牌企業(yè)只要能夠不斷地推出聲譽產(chǎn)品，就能夠最終戰(zhàn)勝那些品牌產(chǎn)品，并塑造自己的品牌。

聲譽產(chǎn)品既能夠支持企業(yè)品牌建設(shè)，也能夠破解競爭對手的品牌。新品牌的崛起過程，就是企業(yè)用聲譽產(chǎn)品取代其他品牌的過程。一個企業(yè)的品牌產(chǎn)品一旦在競爭中失敗，其品牌價值會受到重創(chuàng)。這些企業(yè)如果不能再造新的品牌產(chǎn)品，其品牌資產(chǎn)將會逐步弱化。