當(dāng)間歇性繁榮和經(jīng)濟(jì)下滑日益頻繁，產(chǎn)業(yè)周期不斷演進(jìn)，混沌與動蕩已經(jīng)成為常態(tài)，企業(yè)該如何趨利避害，成功鎖定不斷變動的利潤區(qū)?

在動蕩與混沌時代，市場洗牌的速度越來越快，土地價格、資源價格、勞動力成本的上漲給企業(yè)帶來沉重的成本壓力；消費(fèi)者議價的能力越來越強(qiáng)，他們更加關(guān)注產(chǎn)品的價值實現(xiàn)能力；市場競爭更加激烈，高端品牌開始向下滲透，價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)雙管齊下；行業(yè)利潤進(jìn)一步被攤薄，企業(yè)利潤區(qū)日漸萎縮。日前，中國社科院推出的《中小企業(yè)在金融危機(jī)復(fù)蘇中的作用》顯示：國內(nèi)有40％的中小企業(yè)已經(jīng)在金融危機(jī)中倒閉，另有40％的企業(yè)正在生死線上徘徊，只有20％的企業(yè)沒有受到金融危機(jī)的影響。

如何避免利潤區(qū)的萎縮?如何突圍?是進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，抓住新的客戶，還是渠道擴(kuò)張，抑或構(gòu)建新的商業(yè)模式?

在當(dāng)下混沌與動蕩的時代，任何一種簡單的市場策略都難以幫助企業(yè)突出重圍，企業(yè)更需要基于不同的行業(yè)，找出企業(yè)利潤區(qū)萎縮背后原因，并基于自身資源尋找新的利潤區(qū)。

自查：我的利潤區(qū)

為什么在中國經(jīng)濟(jì)回暖之時，大部分企業(yè)的利潤區(qū)卻在縮小，身陷重圍、增長乏力?我們在回答這個問題之前首先要弄清楚：企業(yè)的利潤區(qū)大小由何種要素決定?

決定企業(yè)利潤區(qū)大小的關(guān)鍵要素有3個。第一，宏觀經(jīng)濟(jì)的紅利。宏觀經(jīng)濟(jì)形勢好，自然能推動企業(yè)利潤區(qū)的增長，例如從2001年中國加入wTO到金融海嘯前，中國經(jīng)濟(jì)迎來了“黃金十年”，出口型企業(yè)也從中受益匪淺。第二，產(chǎn)業(yè)周期的紅利。即企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)是處于導(dǎo)入期、成長爆發(fā)期、成熟期抑或衰退期，所處階段的不同，行業(yè)內(nèi)企業(yè)平均利潤率的高低也不同，比如家電行業(yè)和珠寶行業(yè)的利潤率差距就很大。第三，企業(yè)能力的紅利。同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)由于競爭力不同，獲取市場溢價的能力也存在差距。比如同樣是在服裝行業(yè)，中國動向的利潤率就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過李寧。

我們可以用一個簡單的公式表示企業(yè)利潤區(qū)的構(gòu)成：企業(yè)利潤區(qū)=宏觀經(jīng)濟(jì)紅利+產(chǎn)業(yè)周期紅利+企業(yè)能力紅利

對照公式，企業(yè)不妨自問：公司之所以“陷入重圍”、增長乏力，更多是因為本行業(yè)受到宏觀經(jīng)濟(jì)震蕩的影響，還是整個產(chǎn)業(yè)告別了高速爆發(fā)階段?抑或自身的市場競爭優(yōu)勢正在喪失?

回答不同，“突圍”策略也必將不同。如發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤區(qū)的萎縮更多受到宏觀經(jīng)濟(jì)波動的影響，那么企業(yè)最需要做的便是“有所為有所不為”：韜光養(yǎng)晦，檢視自身的成本結(jié)構(gòu)，通過流程重組、結(jié)構(gòu)精簡來減少支出。

如是產(chǎn)業(yè)周期對自身的影響較大，那就要弄清當(dāng)前產(chǎn)業(yè)處于什么周期，以便采取不同的策略，比如行業(yè)處于導(dǎo)入期，企業(yè)可以與競爭者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)市場。如行業(yè)處于成熟期，企業(yè)則需要培育自身的三層面價值鏈，即在培育“金牛”業(yè)務(wù)的同時，發(fā)展新的“種子”業(yè)務(wù)，以對應(yīng)不確定的明天。

如自身競爭優(yōu)勢的喪失是主要原因，企業(yè)就要重新審視自身的業(yè)務(wù)模式、價值鏈端口的管理能力、客戶價值的提供能力等。

面對利潤區(qū)的萎縮，企業(yè)往往不知所措。其實，企業(yè)這時首先要思考的不是怎么“突圍”，而是要迅速召集管理層，弄清利潤區(qū)萎縮的原因，謀定而后動。

企業(yè)利潤區(qū)擴(kuò)張全景路線圖

找到利潤區(qū)萎縮的原因之后，接下來就可以探討如何進(jìn)行利潤區(qū)突圍，尋找新的增長點。

在此，我們繪制了企業(yè)利潤區(qū)擴(kuò)張全景路線圖(見圖1)，圖中有了8條主增長方向，24條增長驅(qū)動路徑。需要特別說明的是，本圖是各類企業(yè)利潤增長路徑的集合，企業(yè)需要根據(jù)自身的狀況，尤其是自身擁有的資源狀況來進(jìn)行選擇、組合。需要強(qiáng)調(diào)的是，做出路徑選擇之前，企業(yè)首先務(wù)必弄清利潤區(qū)萎縮的原因，也就是上文曾提到的，利潤區(qū)萎縮究竟是宏觀環(huán)境震蕩，還是產(chǎn)業(yè)周期抑或企業(yè)競爭力下降造成的。否則，盲目使用路線圖中的一種或幾種組合策略很可能適得其反。

擴(kuò)張路徑1：渠道擴(kuò)張

這是擴(kuò)大利潤區(qū)的有效手段之一。日前，電子商務(wù)成為許多企業(yè)的寵兒。凡客誠品、鉆石小鳥都是成功案例，它們通過基于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式改變了行業(yè)規(guī)則，通過消除流通環(huán)節(jié)、增加消費(fèi)者讓渡價值獲得了迅速成長，無論是作為渠道變革的方式還是渠道互補(bǔ)的方式，互聯(lián)網(wǎng)營銷都承擔(dān)了重要的角色。正如一位家電零售巨頭CEO告訴我們的，他現(xiàn)在最需要提防的競爭對手已經(jīng)不是國美，而是京東商城。

渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整和渠道激勵也是擴(kuò)張的重要方法。三星已經(jīng)將自身較長的渠道向扁平化發(fā)展，以增強(qiáng)自身面對市場的彈性。同樣，巨人網(wǎng)絡(luò)在網(wǎng)絡(luò)游戲市場快速崛起，它使用的竟是保健品深度分銷的渠道運(yùn)作方式。

擴(kuò)張路徑2：價值鏈擴(kuò)張

它包括沿著價值鏈往上、往下、水平和外包4種整合方向。這里所說的整合并非指單純意義上參與產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)，而更多強(qiáng)調(diào)一種掌控能力。價值鏈掌控能力薄弱是中國企業(yè)當(dāng)前存在的典型病癥，尤其對于出口加工型企業(yè)來講，以前在產(chǎn)業(yè)鏈中做好生產(chǎn)一個環(huán)節(jié)即可，現(xiàn)在應(yīng)該更多地滲入價值鏈的下游，將營銷職能前置，以便更好地應(yīng)對市場的變化。

擴(kuò)張路徑3：地理區(qū)域擴(kuò)張

當(dāng)現(xiàn)有市場競爭強(qiáng)度增大或接近飽和時，通過擴(kuò)張銷售區(qū)域來擴(kuò)大利潤區(qū)便是一種行之有效的方法。銷售區(qū)域擴(kuò)展有3種策略，可以采用海外市場進(jìn)入、空白市場填補(bǔ)和原有市場精耕3種策略。

以TCL為例，該公司在國內(nèi)市場增長趨緩，競爭白熱化的背景下，毅然開辟東南亞市場，以擴(kuò)大利潤區(qū)。浙江大華是國內(nèi)排名第二的安防產(chǎn)品生產(chǎn)商，在國內(nèi)安防行業(yè)競爭日趨激烈，新進(jìn)入者日趨增多的情況下，也開始進(jìn)軍歐洲與印度市場。此外，深度分銷也是擴(kuò)張銷售區(qū)域的手段之一，娃哈哈之所以在中國飲料行業(yè)能抵御跨國企業(yè)的沖擊，與其在低線市場的精耕細(xì)作密不可分。

擴(kuò)張路徑4：品牌擴(kuò)張

采取品牌擴(kuò)張的企業(yè)需要具備洞察消費(fèi)者心智的能力，從產(chǎn)品管理到客戶心智管理，這也是中國企業(yè)需要跨過的重要一關(guān)。中國企業(yè)或產(chǎn)品品牌最典型的問題在于核心價值的集體缺失，在消費(fèi)者心智中很難形成差異化定位，從而難以構(gòu)建競爭優(yōu)勢，只好在“紅?！备偁幹型纯鄴暝?。因此，對國內(nèi)企業(yè)而言，賦予品牌新的核心價值尤為重要。

以化妝品行業(yè)為例，自從絲寶、小護(hù)士被收購后，中國化妝品行業(yè)已經(jīng)基本上被外資品牌所掌控。數(shù)據(jù)顯示

目前中國國內(nèi)高端化妝品市場60％的市場份額被國外品牌占據(jù)，超過90％市場份額被外資控制。面對跨國公司的壓倒性優(yōu)勢，上海家化旗下的佰草集另辟蹊徑，著力為消費(fèi)者締造“漢方護(hù)膚”的品牌核心價值，在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟。2004年后，佰草集的銷售實現(xiàn)了爆炸式增長，其中2005、2006年的增長率接近100％，2007年為70％，2008年、2009年為50％。同時，佰草集在2008年成功登陸巴黎香榭麗舍，成為中國最具價值的化妝品品牌之一。

為了塑造品牌，創(chuàng)新性的傳播策略必不可少。企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注新的傳播手段，比如在開心網(wǎng)、qq農(nóng)場投放植入性廣告等。在市場動蕩期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加注重廣告的精確度。

擴(kuò)張路徑5：產(chǎn)品／服務(wù)擴(kuò)張

產(chǎn)品／服務(wù)是企業(yè)獲取利潤的基本手段，也是和消費(fèi)者直接溝通的橋梁。一方面，我們可以看到，一個成功的新產(chǎn)品甚至能夠挽救一個企業(yè)，一如ipod推出之后，蘋果的業(yè)績陡增。另一方面，今天的消費(fèi)者越來越挑剔，產(chǎn)品創(chuàng)新的難度不斷加大。因此，企業(yè)具備發(fā)現(xiàn)、識別、引導(dǎo)、培育和滿足客戶價值的能力越來越重要，從某種程度上講，企業(yè)對于人性的洞察能力直接決定了產(chǎn)品的營銷力。

產(chǎn)品創(chuàng)新還可以延伸到完善產(chǎn)品線，企業(yè)可以通過對原有產(chǎn)品線的優(yōu)化組合來提升企業(yè)的競爭力：由防御型產(chǎn)品應(yīng)對競爭對手的攻擊，由利潤型產(chǎn)品獲取撇脂利潤，由走量型產(chǎn)品提升市場占有率。此外，服務(wù)也是擴(kuò)大利潤區(qū)的重要手段。以宇通重工為例，該公司一方面通過提升服務(wù)質(zhì)量促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，另一方面通過配件的銷售來擴(kuò)大利潤區(qū)。

擴(kuò)張路徑6：客戶擴(kuò)張

客戶擴(kuò)張是利潤區(qū)路徑中最傳統(tǒng)、最有效、最重要的路徑，因為無論企業(yè)選擇哪條利潤區(qū)擴(kuò)張路徑，最后都要回歸到客戶層面來實現(xiàn)價值。就客戶擴(kuò)張的具體方式來講，客戶組合優(yōu)化、客戶價值深挖和新客戶獲取都是可以采取的路徑。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注數(shù)量只占總量的20％，卻能帶來80％利潤的高價值顧客，而深挖顧客價值的重要手段是在管理客戶關(guān)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，這對于客戶檔案相對完善的企業(yè)(如金融行業(yè))而言尤其重要。

擴(kuò)張路徑7：新行業(yè)擴(kuò)張

在前文中我們談到過，一個企業(yè)盈利能力不僅僅取決于其自身的競爭能力，也受到產(chǎn)業(yè)周期和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。因此如果一個企業(yè)所處的行業(yè)處于衰退期，同時宏觀經(jīng)濟(jì)對其產(chǎn)生了重大的負(fù)面影響。此時企業(yè)最需要考慮的已經(jīng)不是怎么維護(hù)客戶、怎么塑造、強(qiáng)化品牌資產(chǎn)，而更應(yīng)該考慮是否要進(jìn)入一個新的行業(yè)，去尋找一片新的產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)。正如當(dāng)年電腦軟盤市場被U盤市場取而代之，企業(yè)需要敏銳識別由重大技術(shù)創(chuàng)新所帶來的產(chǎn)業(yè)革命。

擴(kuò)張路徑8：運(yùn)營／管理效率提升

從本質(zhì)上講，提升運(yùn)營／管理效率就是向內(nèi)部管理要利潤。在這方面，豐田的管理思想非常值得我們借鑒。按照豐田的新成本主義思維，利潤=成本－浪費(fèi)，企業(yè)需要在通過流程再造降低成本的同時，通過消除自身的浪費(fèi)來“擠出”利潤，并通過組織的重塑、精簡、扁平化來提升利潤率。萬科把自己未來商業(yè)的模式定義成“制造產(chǎn)業(yè)”，也就是試圖通過模塊化、流程化、可復(fù)制化來提升運(yùn)營能力與效率。

確定適合自身路線方向

由于沒有限定具體行業(yè)，我們提出的利潤路徑圖只是一種全景式的分析與呈現(xiàn)，企業(yè)必須結(jié)合自身行業(yè)的特點、資源的擁有情況、領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略意圖(是塑造未來、適應(yīng)未來還是保存實力)來選擇具體的路線組合。

此外，我們依據(jù)資源耗費(fèi)情況和轉(zhuǎn)移難度，即該項利潤區(qū)突破所需耗費(fèi)的資源多少以及企業(yè)現(xiàn)有資源對于該突圍路徑的支撐程度，來判斷企業(yè)利潤區(qū)突破難度的大小。經(jīng)驗顯示：我們所列舉的8種突圍路徑，按照從易到難的順序排列依次為：運(yùn)營／管理效率提升一客戶擴(kuò)張一渠道擴(kuò)張一產(chǎn)品／服務(wù)擴(kuò)張一地理區(qū)域擴(kuò)張一品牌擴(kuò)張一價值鏈擴(kuò)張一新行業(yè)擴(kuò)張。一般而言，難度越大，對企業(yè)能力要求也越高。企業(yè)在選擇利潤區(qū)突圍路線圖的策略組合時，需要考慮實現(xiàn)的難度和自身變革的決心。

震蕩時代，企業(yè)憑什么生存下去

在回答了利潤區(qū)的影響因素、描述了利潤區(qū)突圍的全景路線圖之后，我想追問一個更本源的問題：在震蕩時代，企業(yè)憑什么生存下去，其利潤區(qū)的底線是什么?

回答這個問題之前，先談一個案例。

2009年11月，7天連鎖酒店在紐約證券交易所掛牌交易，首次公開發(fā)行便融資1.11億美元。7天——這個經(jīng)濟(jì)型酒店的后起之秀，2005年誕生后僅用了4年時間，已擁有覆蓋59座城市的340家分店，分店數(shù)量在業(yè)內(nèi)排名第二，成為國內(nèi)成長最快的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店之一。此前，許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：經(jīng)濟(jì)型酒店陷入了低速增長期，但為何7天酒店卻能以每年超過300％的速度增長?為何在如家、漢庭、錦江等多家酒店的夾攻下，反而成為最具成長潛力的經(jīng)濟(jì)型酒店?

對照利潤擴(kuò)張路線圖不難發(fā)現(xiàn)，7天酒店在“產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)造性創(chuàng)新、渠道的選擇性強(qiáng)化、運(yùn)營／管理效益的提升、客戶價值的深挖”4個擴(kuò)張方向上都采取了卓有成效的舉措。其成功可以歸結(jié)為以下幾個方面：

首先，7天精準(zhǔn)定義了目標(biāo)客戶群體，準(zhǔn)確把握了目標(biāo)客戶群體的需求，并基于此進(jìn)行產(chǎn)品／服務(wù)界面的設(shè)計與創(chuàng)新。7天將目標(biāo)客戶鎖定為對酒店地段關(guān)注、偏好清潔、同時對價格敏感的差旅人群。基于此，7天開始對與客戶利益無關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行垂直切割，給予顧客更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。7天采取這種倒推式垂直切割總的原則是：先估算出顧客能接受的價格區(qū)間，在此基礎(chǔ)上，開始倒推成本，看哪些可以壓縮，哪些可以剔除，將這些多余的成本去掉后，再考慮哪些又可以增加，這樣做既可以讓利于顧客，又可以控制成本。和如家、漢庭一樣，7天取消了酒店的豪華大堂、康樂設(shè)施，但與如家和漢庭不同的是，7天采用了洗漱用品的自助模式，準(zhǔn)備了更簡單便捷的早餐，這些使得客戶支付價格降得更低。同時，7天對目標(biāo)客戶關(guān)注的需求點進(jìn)行了體驗營銷設(shè)計，比如淋浴的10秒恒溫系統(tǒng)，設(shè)計最快的退房程序等措施，大大方便了客戶。

其次，7天實施了客戶關(guān)系管理，有效提升了客戶忠誠度，深挖了客戶價值。會員制的推行和滾動發(fā)展是7天的自動自發(fā)體系重要的組成部分。截至目前，7天連鎖的會員數(shù)量已經(jīng)超過1000萬人。與日俱增的會員給7天帶來持續(xù)的盈利。為了吸引更多的顧客成為會員，7天終端的會員價和非會員價差別高達(dá)40元人民幣，加之顧客可以免費(fèi)辦卡，這些都直接刺激顧客入住當(dāng)天即成為會員。

再次，7天在渠道上進(jìn)行了創(chuàng)新，與傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)型酒店——如家、漢庭形成差異。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)型酒店的客戶主要來自于攜程預(yù)定，酒店的一部分利潤要與渠道商分享。7天是擁有集短信、網(wǎng)站、呼叫中心、WAP預(yù)訂4種預(yù)訂渠道于一身的公司，客戶通過7天網(wǎng)站預(yù)定酒店即可以享受最低的折扣，同時7天對于自助預(yù)定的客戶給予更高的積分獎勵，在各種引導(dǎo)方式下，7天的會員逐漸養(yǎng)成通過7天網(wǎng)站自助預(yù)定的習(xí)慣，這大大減少了與中間商分成和7天呼叫中心的人數(shù)。與此同時，7天賃借這些策略省下的費(fèi)用來再次降低房費(fèi)，從而在最大限度上發(fā)掘客戶價值。

談完了7天迅速崛起的案例，問題的答案已經(jīng)顯而易見了。大道至簡，企業(yè)要想在市場上生存，就必須“識別、培育、引導(dǎo)并創(chuàng)造性滿足客戶的需求”，為客戶提供可感知的價值，企業(yè)利潤區(qū)擴(kuò)張的路徑也許有很多，但是動力之源、增長底線卻只有一個——那就是蘊(yùn)藏在客戶群中生生不息，但永遠(yuǎn)需要企業(yè)去發(fā)掘并創(chuàng)造性滿足的需求!我想，這就是企業(yè)突圍的最終底線。