[摘要]跨國(guó)公司已成為當(dāng)代國(guó)際經(jīng)濟(jì)和國(guó)際貿(mào)易中最活躍、最有影響力的力量，實(shí)施本土化戰(zhàn)略不但是跨國(guó)公司在海外市場(chǎng)謀求發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略，也是其全球擴(kuò)張的一個(gè)重要戰(zhàn)略。其中人力資源本土化是本土化戰(zhàn)略中最為核心的部分。本文以歐寧公司為例，通過(guò)對(duì)其在華人力資源本土化的戰(zhàn)略分析，總結(jié)成功實(shí)施人力資源本土化的經(jīng)驗(yàn)，為在華外企人力資源戰(zhàn)略提供參考。

[關(guān)鍵詞]在華外企;人力資源;本土化戰(zhàn)略

[中圖分類(lèi)號(hào)]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-3115(2010)10-0103-04

2008年，聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議《2008年世界投資報(bào)告》中顯示，跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)達(dá)到79萬(wàn)家，吸納就業(yè)人口8200萬(wàn)，銷(xiāo)售額31萬(wàn)億美元?？鐕?guó)公司已成為當(dāng)代國(guó)際經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和國(guó)際貿(mào)易中最活躍、最有影響力的力量。

跨國(guó)公司在全球經(jīng)營(yíng)中不可避免地會(huì)遇到跨文化管理問(wèn)題，這是影響跨國(guó)企業(yè)管理效果和經(jīng)營(yíng)成敗的重要因素之一。因此，本土化戰(zhàn)略不但是跨國(guó)公司在海外市場(chǎng)謀求生存發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略，而且也是其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分，其中人力資源本土化是關(guān)鍵，是本土化戰(zhàn)略中最為核心的部分。

一、在華外企人力資源本土化概述

(一)人力資源本土化的概念

人力資源本土化是指跨國(guó)公司國(guó)外子公司中的各類(lèi)工作職位，由所在國(guó)本土人員替代外方人員擔(dān)任的過(guò)程，尤其是中高級(jí)管理職位和關(guān)鍵技術(shù)職位等。人力資源本土化戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司的國(guó)外子公司開(kāi)發(fā)利用所在國(guó)的人力資源，使其成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源本土化指大量使用普通工人和一般管理科技人員，更側(cè)重于本土高層次的管理和科技人才的使用。從某種意義上說(shuō)，只有高層管理和科技人才的本土化才是真正的人力資源本土化。[1]人力資源的本土化程度可以用以下三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量:第一，由本土員工替代的外方員工的數(shù)量和所需的時(shí)間;第二，接替外方員工的那些本土員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn);第三，接替外方員工的那些本土員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度和離職率。[2]

(二)在華外企人力資源本土化的動(dòng)因

從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)的勝敗取決于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量與產(chǎn)出。人力資源管理日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心內(nèi)容，同時(shí)也關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。一個(gè)在華的跨國(guó)公司只有實(shí)施人力資源本土化戰(zhàn)略，才有可能持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

有關(guān)專(zhuān)家指出，跨國(guó)公司實(shí)施管理人員本土化的原因主要有六個(gè)方面:外派管理人員的工資、補(bǔ)貼、福利及其他費(fèi)用太高;東道國(guó)人員更了解當(dāng)?shù)厍闆r;管理人員本土化可以鼓舞當(dāng)?shù)貑T工的整體士氣;管理人員本土化有利于子公司組織內(nèi)部的溝通;外派管理人員失敗率高;東道國(guó)政府鼓勵(lì)本土化。[3]

二、歐寧公司在華人力資源本土化戰(zhàn)略分析

(一)歐寧公司人力資源本土化現(xiàn)狀

歐寧公司成立于1938年，總公司在美國(guó)，是一家經(jīng)營(yíng)建筑材料和玻璃纖維復(fù)合材料的跨國(guó)公司。歐寧公司深知在技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的中國(guó)本土化，必須借助人力資源本土化戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以，在中國(guó)的人力資源本土化戰(zhàn)略是其本土化理念的重要體現(xiàn)。

1.人才招聘任用本土化

歐寧公司亞太區(qū)總部位于上海，亞太總裁(最高管理者)是美國(guó)人，由美國(guó)總部派遣?？偛拷⒊跗冢块T(mén)領(lǐng)導(dǎo)中大概有50%為美國(guó)總公司派遣，后來(lái)逐年撤回。目前，公司總部有九個(gè)部門(mén)，管理者任用情況如下:戰(zhàn)略部，美國(guó)經(jīng)理，總部派遣;產(chǎn)品質(zhì)量部和技術(shù)部，分別是兩名外籍經(jīng)理，當(dāng)?shù)卣衅?供應(yīng)鏈部，香港經(jīng)理，當(dāng)?shù)卣衅?財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、人力資源部，分別是三名海歸經(jīng)理，當(dāng)?shù)卣衅?開(kāi)發(fā)部、推廣部等其他部門(mén)，本地經(jīng)理，當(dāng)?shù)卣衅?。其余的基層主管和所有的普通員工均是當(dāng)?shù)卣衅傅谋就寥瞬拧?/p>

在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，公司傾向于選用以下幾類(lèi)人員:一是港澳臺(tái)等地人員，二是在上海生活的外籍人員，三是在國(guó)內(nèi)完成高等教育后留學(xué)國(guó)外、有多年國(guó)外生活和工作經(jīng)歷的中國(guó)人。在招聘中層管理人員時(shí)，公司通常招聘本地人員，優(yōu)先聘用上海本地名牌大學(xué)畢業(yè)的應(yīng)聘者，且比較注重他們?cè)诖笮涂鐕?guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)。普通員工都在當(dāng)?shù)卣衅?，除了?duì)學(xué)歷的要求外，有外企工作經(jīng)歷被視為優(yōu)先錄取的條件。

新員工招聘一般有三種方式:一是通過(guò)在報(bào)紙和網(wǎng)絡(luò)上刊登招聘廣告的對(duì)外招聘，二是通過(guò)內(nèi)部員工推薦進(jìn)行的外部招聘，三是在公司內(nèi)部發(fā)出公告的內(nèi)部招聘。當(dāng)內(nèi)部招聘找不到合適人選時(shí)才啟動(dòng)外部招聘程序。

2.員工培訓(xùn)本土化

公司非常注重在華員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)一般分內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)是關(guān)于公司理念、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能等方面的定期培訓(xùn)，培訓(xùn)計(jì)劃在年初通報(bào)給員工。公司還提供了跨部門(mén)工作的機(jī)會(huì)，通過(guò)崗位工作輪換來(lái)增加員工的能力與經(jīng)驗(yàn)。外部培訓(xùn)是對(duì)員工進(jìn)行的進(jìn)一步學(xué)習(xí)深造，通常對(duì)工作滿一年以上的員工開(kāi)始設(shè)立福利性的培訓(xùn)基金，并根據(jù)其在公司工作的時(shí)間遞增。這種培訓(xùn)可以由公司安排，也可以由員工自己申請(qǐng)，公司運(yùn)用培訓(xùn)基金支付相應(yīng)金額的費(fèi)用，通常這類(lèi)培訓(xùn)為不脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。對(duì)一些優(yōu)秀的員工，公司會(huì)提供派遣國(guó)外學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

3.員工績(jī)效考評(píng)本土化

公司每年對(duì)員工進(jìn)行年中和年末兩次績(jī)效考評(píng)。在年初，由員工自己提出目標(biāo)并制訂執(zhí)行計(jì)劃，在年中和年末公司根據(jù)這個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行考評(píng)。考核的指標(biāo)除了包括可以量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)外，還包括員工的自我評(píng)價(jià)以及同事的互評(píng)?？己酥贫燃骖欀袊?guó)文化重視德、勤和人際關(guān)系的因素。

4.員工薪酬管理本土化

歐寧公司在確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，參照了中國(guó)本土同類(lèi)企業(yè)的做法，使薪酬管理逐步本土化。歐寧的薪酬主要包括工資、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)和福利幾個(gè)部分。

被派遣的外籍管理人員的工資按照美國(guó)總部的標(biāo)準(zhǔn)由總部發(fā)放，提供異地工作補(bǔ)助，并按照當(dāng)?shù)刈罡咚教峁┓抠N及車(chē)貼;對(duì)于當(dāng)?shù)卣衅傅耐饧芾砣藛T，工資略高于同職位的本地人員，其他津貼福利等同于同職位的本地人員。

公司根據(jù)政府有關(guān)規(guī)定，結(jié)合當(dāng)?shù)厮綖閱T工辦理社會(huì)保險(xiǎn)并補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)。員工享受“四金”，服務(wù)滿一年后增加一項(xiàng)補(bǔ)償公積金。工作五年內(nèi)的正式員工享有12天/年的帶薪假期。現(xiàn)金福利中，按中國(guó)節(jié)日的福利發(fā)放有:春節(jié)500元/人，元旦200元/人，元宵節(jié)100元/人，中秋節(jié)100元/人，國(guó)慶節(jié)300元/人，員工生日100元/人?，F(xiàn)金福利項(xiàng)目體現(xiàn)了公司對(duì)中國(guó)文化的理解與對(duì)中國(guó)員工的尊重。

(二)歐寧公司人力資源本土化戰(zhàn)略分析

人力資源本土化的實(shí)質(zhì)是跨文化管理，歐寧公司的人力資源本土化戰(zhàn)略模式可以看作是一種“融合模式”。由于公司的本土化策略完善，實(shí)施情況較好，員工在其人性化、創(chuàng)新化、靈活性的文化氛圍下有較好的工作表現(xiàn)，忠誠(chéng)度高，離職率較低，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定。

公司的招聘選拔類(lèi)似于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)歷篩選、初次面試、二次面試的流程，一方面為了幫助企業(yè)在眾多求職者中選擇適合的應(yīng)聘者，另一方面也符合國(guó)內(nèi)眾多應(yīng)聘者求職應(yīng)聘的慣性心理。招聘方式上更多地采用國(guó)內(nèi)應(yīng)聘者熟悉的渠道，同時(shí)還考慮通過(guò)內(nèi)部員工的推薦、內(nèi)部晉升等方式，符合中國(guó)人的習(xí)慣。招聘來(lái)源方面，公司除了考慮外籍、港澳臺(tái)、留學(xué)海歸等人才以外，更多地聘用本地大學(xué)畢業(yè)生，并非常在意外企工作的經(jīng)驗(yàn)。在選拔標(biāo)準(zhǔn)方面，公司除了崗位要求的勝任資格以外，還充分考慮中國(guó)人更關(guān)注的一些標(biāo)準(zhǔn)，如品德、學(xué)歷、社會(huì)關(guān)系、家庭情況、修養(yǎng)等。

員工培訓(xùn)的本土化主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)方法上。公司通常會(huì)從本土員工工作中出現(xiàn)的問(wèn)題和困難入手，安排有針對(duì)性的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)方式上，公司更多地借鑒國(guó)內(nèi)公司的一些做法，如根據(jù)員工的需要，為員工提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)和費(fèi)用;內(nèi)部培訓(xùn)所使用的方法也是中國(guó)員工所熟悉或認(rèn)可的方法，如講授法、工作輪換法。

績(jī)效考評(píng)本土化主要體現(xiàn)在考評(píng)的指標(biāo)、方法上。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)不少外企的績(jī)效考評(píng)常常遇到一些問(wèn)題，歸根結(jié)底還是文化的原因。歐寧公司不僅保持了美國(guó)總公司績(jī)效考評(píng)的基本模式，而且在考評(píng)指標(biāo)、方法、結(jié)果應(yīng)用上都與中國(guó)文化相融合。如此，使得考評(píng)能夠同時(shí)從定量和定性的角度進(jìn)行，在以考評(píng)結(jié)果決定員工獎(jiǎng)賞或晉升時(shí)，也會(huì)考慮一些非制度的因素，如員工的內(nèi)部人際關(guān)系與同事的評(píng)價(jià)等。

薪酬管理本土化主要體現(xiàn)在薪酬的水平、結(jié)構(gòu)、形式上。在薪酬管理方面，歐寧公司在確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，更多地參照中國(guó)本土同類(lèi)企業(yè)的做法。除了工資、獎(jiǎng)金以外，公司按照中國(guó)政府的規(guī)定，為員工辦理各類(lèi)社會(huì)保險(xiǎn)，在中國(guó)法定節(jié)假日還為員工發(fā)放現(xiàn)金福利，同時(shí)法定節(jié)假日加班工資和其他人事問(wèn)題均按中國(guó)勞動(dòng)法相關(guān)規(guī)定實(shí)施。

三、在華外企人力資源本土化戰(zhàn)略的啟示

中國(guó)擁有巨大的消費(fèi)市場(chǎng)和各類(lèi)資源，外資企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，試圖利用物美價(jià)廉的資源開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)，以獲取更大利潤(rùn)。就現(xiàn)狀來(lái)看，人力資源本土化戰(zhàn)略是眾多外資企業(yè)在華經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略。據(jù)調(diào)查，凡在華經(jīng)營(yíng)發(fā)展良好的外企，都是成功實(shí)施人力資源本土化戰(zhàn)略的企業(yè)。從歐寧在華人力資源本土化的策略可以看出，外企在華要成功實(shí)施人力資源本土化戰(zhàn)略并取得良好成果，不能只簡(jiǎn)單地考慮如何規(guī)避文化沖突或只是聘用一定數(shù)量的中國(guó)本土員工，而要從理念、文化、人力資源構(gòu)成、職能、授權(quán)等入手，加大各方面的本土化力度，協(xié)調(diào)各方面在本土化過(guò)程中的合作關(guān)系，這樣才能使人力資源本土化戰(zhàn)略順利、有效地實(shí)施。

(一)高度重視人力資源本土化理念，增強(qiáng)本土化執(zhí)行力

當(dāng)外企進(jìn)入中國(guó)后，其管理層應(yīng)首先高度重視人力資源的本土化理念。外企在華的經(jīng)營(yíng)發(fā)展是基于母公司的全球經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和理念的，只有管理層高度重視本土化理念并實(shí)施有效手段才能使本土化戰(zhàn)略在子公司得以開(kāi)展和貫徹。其次，人力資源本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，很大程度上得力于企業(yè)較強(qiáng)的“本土化的執(zhí)行力”。本土化的理念必須融入企業(yè)執(zhí)行力中才能發(fā)揮有效作用，因此，母公司高層管理者應(yīng)給予在華子公司管理者充分授權(quán)，使他們?cè)谶m應(yīng)中國(guó)文化環(huán)境的基礎(chǔ)上有效地實(shí)施本土化戰(zhàn)略。如通用汽車(chē)公司總裁瓦格納給予上海通用汽車(chē)公司的本土化承諾是“全球選，任意改”。另外，本土化的執(zhí)行力需要有柔性管理體制作支持，以便遇到內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)，在華分公司能夠及時(shí)、迅速、靈活地應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題。

(二)尊重不同文化，構(gòu)建融合性的企業(yè)文化

外企在華的人力資源本土化過(guò)程中，首先應(yīng)尊重中國(guó)本土文化，了解中國(guó)的社會(huì)制度、政策法律、人文地理、消費(fèi)理念與習(xí)慣、風(fēng)土人情等。了解并尊重中國(guó)文化，有助于外企在華的人力資源管理工作的順利開(kāi)展。人力資源管理在中國(guó)常常被人們通俗地理解為人事管理或與人打交道的工作，在實(shí)際管理中存在許多以人際關(guān)系為基礎(chǔ)的人事工作，而這種人際關(guān)系正是中華文化的一種體現(xiàn)。因此，管理層應(yīng)制定相適應(yīng)的人力資源政策，積極避免和應(yīng)對(duì)中外文化差異帶來(lái)的沖突問(wèn)題。

企業(yè)文化是一種強(qiáng)有力的管理方式，是企業(yè)興衰的關(guān)鍵。外企在華建立子公司后，應(yīng)考慮重新構(gòu)建一種融合性的企業(yè)文化，在保留公司原有文化中適合中國(guó)環(huán)境的部分的同時(shí)大力融入中國(guó)本土文化，形成獨(dú)特的、有中國(guó)文化特色的、融合性的企業(yè)文化體系。這種融合性企業(yè)文化既可以適應(yīng)中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，還可以在一定程度上保留母公司的文化特征，從根本上協(xié)調(diào)和解決中外文化的差異及沖突。

(三)形成人力資源本土化的管理模式

1.擴(kuò)大對(duì)中、高層本土管理者的聘用，充分利用內(nèi)部本土化人才資源

從歐寧雇用中國(guó)本土員工的層次和數(shù)據(jù)可以看出，在華經(jīng)營(yíng)較好、發(fā)展較快的外企，不僅大量雇用基層主管和普通員工，而且更多地任用中國(guó)本土的高級(jí)管理人才和技術(shù)人才。外企大量雇用本土員工擔(dān)當(dāng)基層主管、普通員工都是基于獲取便捷、降低成本費(fèi)用的原因，但這并不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源本土化戰(zhàn)略。只有大量任用本土人才擔(dān)任重要的中、高級(jí)管理崗位和技術(shù)崗位，才能更好地發(fā)揮中國(guó)本土人才的優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)在中國(guó)的文化環(huán)境下良好的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。如寶潔公司大量招用本土人才擔(dān)任高層管理職位，截至2004年，寶潔在中國(guó)招聘的本土人才中已經(jīng)產(chǎn)生了1位總監(jiān)、18位副總監(jiān)和150位高級(jí)經(jīng)理。

內(nèi)部人才資源主要是企業(yè)內(nèi)部的本土員工。通過(guò)內(nèi)部招聘選拔，使他們得到晉升或更適合的崗位，同時(shí)內(nèi)部招聘可以與本土員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，共同為員工提供個(gè)人發(fā)展空間。寶潔公司在中國(guó)采用內(nèi)部提升制，為員工提供了科學(xué)而廣闊的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

2.制訂適合本土員工的培訓(xùn)計(jì)劃，綜合運(yùn)用培訓(xùn)方式

在華企業(yè)對(duì)本土員工的培訓(xùn)，是其人力資本投資的一種重要形式，既能提高員工工作技能，又能為員工提供個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，有效地激勵(lì)了員工，從而使他們能更好地為企業(yè)服務(wù)。

外企應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求結(jié)合本土員工的自身情況針對(duì)性地制訂培訓(xùn)計(jì)劃，包括確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程等。針對(duì)性的培訓(xùn)一方面可以對(duì)本土員工產(chǎn)生極大的激勵(lì)，另一方面也可以使本土員工盡快提高工作水平，熟悉公司戰(zhàn)略及運(yùn)行模式，更好地為公司發(fā)展儲(chǔ)備人才。在培訓(xùn)方式上，公司除了可以運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的講授、演示、崗位輪換等常見(jiàn)培訓(xùn)方式以外，還可以運(yùn)用互動(dòng)性的方式。如本土員工可以根據(jù)自己的工作需要選擇公司相應(yīng)的培訓(xùn)課程，也可以選擇公司提供的學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)。公司還可以借助網(wǎng)絡(luò)為員工提供所需培訓(xùn)等。再如思科(中國(guó))有限公司專(zhuān)門(mén)建立了一個(gè)培訓(xùn)網(wǎng)站，員工可以根據(jù)自己從事的工作，查看完整的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃圖，以及需要培訓(xùn)的課程。在華外企越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，簡(jiǎn)單地從外部培訓(xùn)公司或公司總部購(gòu)買(mǎi)培訓(xùn)課程并不是一種有效提供培訓(xùn)的手段，而讓員工參與并確定自己需要的培訓(xùn)內(nèi)容，對(duì)保證培訓(xùn)計(jì)劃的有效性是至關(guān)重要的。[4]

3.制訂合理的績(jī)效目標(biāo)，兼顧定量和定性的考評(píng)指標(biāo)

在華外企在為本土員工制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量采取員工參與的方式，通過(guò)上下級(jí)之間的溝通，為他們制定合理的績(jī)效目標(biāo)。由于文化的原因，中國(guó)本土員工一般不會(huì)積極主動(dòng)地與上級(jí)管理者就其工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行客觀溝通，而是被動(dòng)地接受或忍耐，當(dāng)他們認(rèn)為目標(biāo)不合理時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生消極或不平衡的心態(tài)，影響接下來(lái)的實(shí)際工作。如果能讓員工參與目標(biāo)制定，這樣他們?cè)谧约赫J(rèn)可的基礎(chǔ)上就會(huì)積極地、高效地完成績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效考評(píng)中，應(yīng)兼顧定量和定性考評(píng)指標(biāo)的綜合運(yùn)用，除了采用諸如銷(xiāo)售額、合格率等量化指標(biāo)外，還應(yīng)包括同事評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)等體現(xiàn)德、勤、人際關(guān)系的定性指標(biāo)，綜合反應(yīng)員工素質(zhì)。

4.確定具有本土競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，設(shè)計(jì)公平合理的薪酬等級(jí)與結(jié)構(gòu)

薪酬是一個(gè)企業(yè)吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才的重要手段之一。在華外企應(yīng)結(jié)合本土實(shí)際情況，實(shí)行合理的薪酬管理制度，一方面可以吸引大量的本土人才加入企業(yè)，另一方面可以有效激勵(lì)員工，使員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。

在華外企在確定薪酬水平時(shí)應(yīng)進(jìn)行薪酬調(diào)查，包括企業(yè)所在地的平均薪資水平、國(guó)內(nèi)同行業(yè)中其他本土企業(yè)的薪酬水平等，然后根據(jù)調(diào)查結(jié)果結(jié)合本企業(yè)的具體情況，制定具有本土競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)給予調(diào)整。要保證企業(yè)的薪酬在人才市場(chǎng)上具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)當(dāng)使本企業(yè)各級(jí)崗位上的薪酬水平略高于國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)相同級(jí)別崗位上的平均薪酬水平，這樣才能吸引更多的本土人才。

在華外企應(yīng)參照國(guó)內(nèi)同類(lèi)本土企業(yè)的薪酬等級(jí)與結(jié)構(gòu)，結(jié)合本企業(yè)的職務(wù)設(shè)置及相對(duì)價(jià)值評(píng)估情況，設(shè)計(jì)公平合理的薪酬等級(jí)與結(jié)構(gòu)。合理性主要體現(xiàn)在薪酬等級(jí)的確定應(yīng)以職務(wù)本身的相對(duì)價(jià)值為依據(jù)，而薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)符合該職務(wù)的工作性質(zhì)的要求，這樣才能更好地利用薪酬所得合理地回報(bào)員工的工作付出與成果。公平性主要體現(xiàn)在不同國(guó)籍員工的薪酬待遇上，企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任同類(lèi)職務(wù)工作或相同崗位的不同國(guó)籍的員工，應(yīng)享有相同的薪酬待遇。如果母國(guó)員工或其他國(guó)員工的薪酬水平明顯高于或其結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)于擔(dān)任同類(lèi)職務(wù)工作的中國(guó)本土員工，那么本土員工就會(huì)產(chǎn)生不平衡感，就會(huì)出現(xiàn)減少工作付出、降低工作質(zhì)量、情緒低落、跳槽等不良現(xiàn)象。另外，企業(yè)的各種獎(jiǎng)勵(lì)也應(yīng)該一視同仁，只要員工的工作表現(xiàn)和成果達(dá)到了獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論哪國(guó)員工都應(yīng)該采取同樣的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

另外，在華外企還應(yīng)根據(jù)中國(guó)政府的相關(guān)法律和政策，為本土員工制定符合中國(guó)國(guó)情的社會(huì)保險(xiǎn)和福利制度。外企應(yīng)為本土員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、住房公積金等，還應(yīng)在各種中國(guó)法定節(jié)假日為本土員工提供現(xiàn)金或?qū)嵨镄问降母＠?，還可以根據(jù)需要提供午餐補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、體檢、旅游等形式的福利?？傊?，作為薪酬重要組成部分的社會(huì)保險(xiǎn)和福利應(yīng)盡量體現(xiàn)中國(guó)的本土文化。

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