在新近開業(yè)的SPAR超市北京旗艦店的圖書區(qū)閑逛，一眼就看到那些口袋書開本、圖片精美、用紙輕薄的烹飪、育兒、健康、美容等生活類圖書。不用問，那些書是“日知圖書”。在國內(nèi)很多大型超市的圖書區(qū)，日知的生活類圖書都是銷量不錯(cuò)的品種。

北京日知圖書有限公司是民營圖書公司中的老牌企業(yè)，在業(yè)界生活類圖書似有其一家獨(dú)大的口碑。自1993年成立至今，它已逐漸形成了“日知圖書”這一獨(dú)具特色的書業(yè)品牌，并以“渠道內(nèi)容服務(wù)商”的商業(yè)模式、“優(yōu)秀大眾彩圖版圖書”的產(chǎn)品品質(zhì)，在合作伙伴和讀者中樹立了良好的企業(yè)形象。《中國通史》(榮獲第十二屆中國圖書獎(jiǎng))、《中國共產(chǎn)黨歷程》(榮獲第六屆國家圖書獎(jiǎng)提名獎(jiǎng))、《鄧小平手跡選》(榮獲第十四屆中國圖書獎(jiǎng)特別獎(jiǎng))、《幼兒十萬個(gè)為什么》(榮獲首屆全國優(yōu)秀少兒科普?qǐng)D書一等獎(jiǎng))等一大批國家級(jí)、省部級(jí)獲獎(jiǎng)圖書的產(chǎn)生，就是對(duì)日知穩(wěn)健發(fā)展、成長的肯定。

據(jù)日知圖書有限公司總經(jīng)理李軍介紹，最初的日知是做工具類圖書、以郵購方式做起的。1997年，李軍加盟日知，主管財(cái)經(jīng)類工具書，依然走的是直銷的渠道。經(jīng)過多年的內(nèi)容積累，2003年日知開始調(diào)整出版方向，也曾盲目地以市場(chǎng)為導(dǎo)向發(fā)展產(chǎn)品線，然而收效甚微。此刻，李軍意識(shí)到，圖書的銷售鏈條是從經(jīng)銷商到書店、再到讀者，出版商并不直接面對(duì)讀者，而對(duì)渠道的熟悉與了解才是日知多年發(fā)展的最佳企業(yè)資源，那么做渠道出版商要比以市場(chǎng)為導(dǎo)向更容易操作。

為渠道服務(wù)，而非直接為讀者服務(wù)，成為日知的出版理念。

超市渠道體現(xiàn)在貼近購買，與大眾日常消費(fèi)相適應(yīng)，超市圖書也主要以生活類(包括烹飪、娛樂、美容、健康等)和少兒類(包括育兒、幼教等)等實(shí)用性圖書為主。日知緊扣這兩大類主題，在比較了市場(chǎng)同類產(chǎn)品后發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，凸顯出日知的產(chǎn)品特性:一是體現(xiàn)在大量地用圖，日知的菜譜系列都是公司出資拍攝的圖片，日知擁有強(qiáng)大的圖片庫，于是彩色圖書的優(yōu)勢(shì)凸顯出來，從而在表現(xiàn)形式上形成了日知特色;二是編輯的導(dǎo)向性明確，日知的編輯隊(duì)伍擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力，資源整合能力超強(qiáng)，再加上他們對(duì)渠道的了解，能夠充分讀懂渠道的需求。例如對(duì)于機(jī)場(chǎng)渠道，因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)這種賣場(chǎng)對(duì)價(jià)格并不敏感，于是做精品是適合這個(gè)渠道的出版導(dǎo)向。而對(duì)于超市渠道，顧客的頻繁購買要求產(chǎn)品更新速度要快，這就要求產(chǎn)品的生產(chǎn)組織的更新頻率也要加快。超市渠道銷售的圖書不可能要求銷售周期很長，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)上也要考慮超市擺放的因素，在開本設(shè)計(jì)、封面選擇、內(nèi)容安排上都要有所調(diào)整。生活類如食譜、家居、健康等內(nèi)容便成為這里的長銷類別。對(duì)于大賣場(chǎng)的供貨，便要以品種全、分類細(xì)為特點(diǎn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，不但提供暢銷書，還要有大批定價(jià)低、好品質(zhì)、好紙質(zhì)的性價(jià)比優(yōu)良的大眾常銷書作為金字塔型銷售鏈的基座。

利用自身能聽懂渠道語言的優(yōu)勢(shì)，日知的競爭優(yōu)勢(shì)不是簡單的壓低價(jià)格，而是提供具體的項(xiàng)目服務(wù)。通過渠道定制，提供給市場(chǎng)大眾常銷書，以實(shí)現(xiàn)渠道間的平衡銷售。

日知之所以能做到特殊的定位與穩(wěn)健的發(fā)展，與李軍自始至終貫徹的公司扁平化管理是分不開的。在日知，人才被認(rèn)為是公司發(fā)展的根基。而作為CEO的李軍稱自己是公司最大的服務(wù)生，他也是這么做的。他的辦公桌就設(shè)在各個(gè)部門大開間的門口，為的是方便、及時(shí)的溝通與交流。在公司內(nèi)部論壇里，全部是實(shí)名制發(fā)言，大家可以暢所欲言，把公司管理的扁平化真正落到實(shí)處。

李軍說他的任務(wù)就是服務(wù)好日知的所有員工，而員工再去服務(wù)供應(yīng)鏈，渠道再去服務(wù)讀者。在這個(gè)服務(wù)鏈中，員工與CEO、出版商與經(jīng)銷商、書店與讀者都不是相互的博弈關(guān)系，而是達(dá)成共識(shí)、共生的平衡。這樣每個(gè)環(huán)節(jié)都把事情做好，結(jié)果自然就出來了。

李軍反復(fù)說“把該做的事情做好”，把“產(chǎn)品做對(duì)”是出版業(yè)發(fā)展的主旨。而這個(gè)“對(duì)”在出版業(yè)中并沒有恒定的標(biāo)準(zhǔn)，出版行業(yè)需求的不確定性才是出版業(yè)的魅力所在。日知要做對(duì)產(chǎn)品，就是要求這個(gè)公司成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，在不斷地發(fā)展中讓人才增值，人力資本增值才是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力源泉。

對(duì)于即將到來的數(shù)字出版時(shí)代，日知早已未雨綢繆，李軍早已針對(duì)這一發(fā)展趨勢(shì)制定了相關(guān)戰(zhàn)略，在2009年底成立了專業(yè)部門負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，根據(jù)電子閱讀渠道商壟斷性更強(qiáng)的特點(diǎn)，提供不同的渠道內(nèi)容。