沉重的使命

速度因?yàn)閴毫?，壓力源于職?zé)。

作為政府委托的出資人代表，國資委的職責(zé)中天然就包括對(duì)所監(jiān)管的國有企業(yè)和資產(chǎn)進(jìn)行整合與重組。這是出資人應(yīng)盡的職責(zé)，也是出于戰(zhàn)略競爭需要的主動(dòng)選擇。“推動(dòng)國有企業(yè)的大規(guī)模重組，對(duì)出資人來說是天經(jīng)地義的，也符合現(xiàn)階段改革的特點(diǎn)?！眲⒊伪硎?。

因此，早在2003年，國資委成立之初，就開始了央企重組的規(guī)劃與動(dòng)作，當(dāng)時(shí)的局面很不輕松。

“國資委接手的196家央企多是從各部委剝離或翻牌成立的，資產(chǎn)規(guī)模及經(jīng)濟(jì)效益差別都很大?！眲⒊畏治龇Q，“可以說，大的太大，小的太小;好的真好，差的真差?！毖肫蟮呢毟徊罹嘀罅钊苏ι唷?010年8月23日，國資委發(fā)布的可公開分戶國有資產(chǎn)運(yùn)營信息的“108家央企2009年度分戶國有資產(chǎn)運(yùn)營情況表”顯示，資產(chǎn)規(guī)模最大的中石油資產(chǎn)總額為22214.0億元，而上海船舶運(yùn)輸科學(xué)研究所資產(chǎn)總額僅為8.1億元。

面對(duì)這種長期存在的體量差距，有國資委領(lǐng)導(dǎo)曾抱怨，企業(yè)大大小小，開個(gè)會(huì)都難，不讓小企業(yè)發(fā)言，他們就覺得不受重視;讓他們發(fā)言，就會(huì)從企業(yè)成立開始講起，占用時(shí)間太多，大企業(yè)又不滿意。

開會(huì)尚且如此，管理起來的難度可想而知。

“因此，作為肩負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值重任的國資委，自然要通過多種形式的重組，把那些規(guī)模過小、競爭力又不夠的企業(yè)重組到相應(yīng)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)中，從而提高資源配置的效率，進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力。另一方面，央企數(shù)量太多，管理起來確實(shí)有一定難度，通過重組減少數(shù)量，自然也有利于國資委進(jìn)行管理。”安林對(duì)《國企》雜志記者解釋道。

“重組的另一目的，在于推動(dòng)國有資產(chǎn)退出一般競爭性行業(yè)，更多地將關(guān)注的重點(diǎn)向與國計(jì)民生息息相關(guān)的戰(zhàn)略行業(yè)轉(zhuǎn)移。”王志鋼補(bǔ)充道。

因此，2006年國資委發(fā)布指導(dǎo)意見，要求國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，明確提出了“到2010年央企將調(diào)整至80至100家”的目標(biāo)?！拔覀儺?dāng)時(shí)進(jìn)行過分析和測(cè)算。按照計(jì)劃，用4年時(shí)間，到今年將央企調(diào)整和重組到80~100家的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的?！眹Y委研究中心主任李保民稱。

實(shí)踐中，國資委在央企重組方面的思路也越來越清晰，從最初的“扭轉(zhuǎn)央企行業(yè)分布過寬，資源配置不合理”逐漸調(diào)整為“扶持行業(yè)排頭兵”。這也成了重組的重要依據(jù):“給你們?nèi)陼r(shí)間做到行業(yè)前三，否則國資委給你們找婆家。”

但是，承載著國資委良好愿望的央企重組之路走得并不順暢。

“國資委的積極性很高，但是并非所有的企業(yè)都?xì)g迎被重組的命運(yùn)降臨到自己身上，即使企業(yè)發(fā)展的并不好?！弊２ㄉ茖?duì)《國企》雜志記者表示。在他看來，主要根源還是在于管理層都是擁有相應(yīng)行政級(jí)別的官員，一旦企業(yè)被并購重組，那么這些負(fù)責(zé)人就會(huì)失去原有級(jí)別。

對(duì)于這種現(xiàn)象，國資委亦有覺察。國資委研究中心2007年發(fā)布的《中央企業(yè)重組報(bào)告》指出:在國資委倡導(dǎo)中央企業(yè)必須進(jìn)入行業(yè)前三名的壓力下，一些管理層擔(dān)心自己的企業(yè)被國資委邊緣化才選擇資產(chǎn)重組。這在一定程度上并沒有反映產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化配置的出資人利益和企業(yè)利益，更確切地說反映了管理層的利益。中央企業(yè)的重組在某種程度上成為企業(yè)之間管理層談判的砝碼。

除此之外，部分央企對(duì)于重組的導(dǎo)向與目的也缺乏深刻認(rèn)識(shí)，往往流于形式和表面:那些擔(dān)心做不到行業(yè)前三名的企業(yè)為了避免被動(dòng)重組，會(huì)尋找一個(gè)形式上的合作伙伴進(jìn)行單純的規(guī)模累加。既缺乏實(shí)質(zhì)的資產(chǎn)重組和管理鏈條、資源的有效整合，更不可能達(dá)到預(yù)期有效協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)——雖然李榮融曾明確表示，做進(jìn)“前三”的參照依據(jù)首先是強(qiáng)而不是大。

“尤其是在當(dāng)下重組時(shí)間緊、任務(wù)重的情況下，更為這種盲目求大的整合營造了合適的土壤?！蔽淖阼は蛴浾弑磉_(dá)了他的擔(dān)心。

探索

問題固然不容忽視，但所謂瑕不掩瑜，國資委之所以堅(jiān)定奉行重組思想不動(dòng)搖，固然是因?yàn)槁氊?zé)所在，也是因?yàn)樵趯?shí)踐的過程中獲得了成績、嘗到了甜頭，也積累了一定經(jīng)驗(yàn)，這自然成為國資委在探索中前行，把重組繼續(xù)下去的底氣與動(dòng)力。

從最直觀的數(shù)字來看，2003年，國資委管理的央企僅有6家入圍世界500強(qiáng)，而到了2010年，有30家央企入圍《財(cái)富》500強(qiáng); 2003年央企資產(chǎn)總額約8萬億元，而今年可公布的108家央企資產(chǎn)總額為21萬億元;2003年央企平均資產(chǎn)為408億元，2009年則達(dá)到了1944億元，當(dāng)年中央企業(yè)平均國有資產(chǎn)保值增值率為109.3%。。盡管在國資委看來，還存在著大而不夠強(qiáng)的缺憾，但單就國資委“做強(qiáng)做大央企，對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行保值增值”的使命而言，重組在央企做大、保值增值方面的作用均不容忽視。

從深層次來看，通過重組，央企已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)，根據(jù)《國務(wù)院國資委2009年回顧》公布的數(shù)據(jù)，2009年央企的資產(chǎn)總額中已有70.1%分布在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。通過合理收縮中央企業(yè)的分布范圍，國資委推動(dòng)了國有資本向具有競爭優(yōu)勢(shì)的行業(yè)和未來可能形成主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域集中，尤其為培育央企在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和重要領(lǐng)域的控制力、影響力和競爭力并發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)和特殊行業(yè)，創(chuàng)造了條件。

從深層次來看，通過重組，央企已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)

在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，國資委也通過央企重組促進(jìn)了企業(yè)核心競爭力的提升，為培育大企業(yè)大集團(tuán)創(chuàng)造了條件。比如華潤，通過對(duì)三九集團(tuán)、華源的重組，打造了有重要行業(yè)地位的央企醫(yī)藥平臺(tái);再如中煤集團(tuán)，在重組前主要從事煤炭生產(chǎn)、煤炭貿(mào)易、煤焦化和煤機(jī)制造等業(yè)務(wù)，處在從貿(mào)易業(yè)務(wù)向以生產(chǎn)和貿(mào)易為主的轉(zhuǎn)型過程中，聯(lián)姻中煤建設(shè)集團(tuán)后，則成為了一家以煤炭生產(chǎn)和貿(mào)易為主，集煤焦化、坑口發(fā)電、煤機(jī)裝備、煤礦建設(shè)、煤氣層和煤電下游產(chǎn)業(yè)于一體的大型能源集團(tuán)，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢(shì)和綜合發(fā)展能力顯著提升。

更關(guān)鍵的是，通過對(duì)眾多重組案例的梳理整合，國資委在央企重組方面漸漸摸索出了幾種適合中國國情的重組模式:強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、縱向聯(lián)合、拆分重組、以強(qiáng)并弱。

鞍鋼與攀鋼重組為新鞍鋼，中航一集團(tuán)、中航二集團(tuán)合并為中航工業(yè)集團(tuán)，中國港灣建設(shè)(集團(tuán))總公司與原中國路橋(集團(tuán))總公司合并為中交建等案例被認(rèn)為是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合模式的典型代表。這種先有兒子后有老子的重組模式難度很大，但成功案例也為數(shù)不少。

縱向聯(lián)合方式目前主要是央企某個(gè)行業(yè)上下游的整合。比如中冶集團(tuán)，此前主業(yè)集中在工業(yè)及基礎(chǔ)工程建設(shè)和海外工程承包上，曾經(jīng)承擔(dān)了寶鋼、武鋼、攀鋼、鞍鋼等國家主要鋼鐵工業(yè)基地的建設(shè)任務(wù)。2005年以后，在國資委的推動(dòng)下，中冶開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)向上下游發(fā)力。一方面在巴布亞新幾內(nèi)亞投資6.7億美元并控股85%的鎳鈷礦，另一方面又向葫蘆島鋅廠注資20億元，向非鋼冶煉行業(yè)發(fā)力。

第三是同類資產(chǎn)剝離后打包裝入新公司，即把相關(guān)央企中非主業(yè)資產(chǎn)剝離出來，而后以同類產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，形成新的獨(dú)立企業(yè)。比如把華源、三九的優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥資產(chǎn)整合進(jìn)入華潤醫(yī)藥集團(tuán)。2010年初，國資委曾就分離中央企業(yè)非主業(yè)賓館酒店工作作出具體的部署和安排，宣布從即日起，中央企業(yè)中非主業(yè)賓館酒店將通過國有產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓、市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓等方式，重組到以賓館酒店為主業(yè)的優(yōu)勢(shì)中央企業(yè)，也是同樣的思路。

最后是以強(qiáng)并弱。這種模式包括兩種情況。一類是規(guī)模較小的科研院所并入相關(guān)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——這也是科研院所乃至央企重組的重要途徑之一，過去曾有長沙礦冶研究院等十幾家科研院所并入五礦集團(tuán)等產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，約占總重組次數(shù)的五分之一。

這些成功案例都帶有各自行業(yè)的烙印，對(duì)于行業(yè)之外的企業(yè)示范性意義不夠強(qiáng)。為此，國資委開始尋求一種更具推廣價(jià)值的重組模式。

2005年，國資委確立誠通集團(tuán)和國開投成為國資委的國有資產(chǎn)經(jīng)營試點(diǎn)企業(yè)。談及其成立初衷，國資委副主任邵寧曾表示，由于歷史原因，很多央企都是“混合體”，既擁有很好的資產(chǎn)，又擁有不好的資產(chǎn)、輔業(yè)的資產(chǎn)等。對(duì)于這些不好的資產(chǎn)、輔業(yè)的資產(chǎn)，傳統(tǒng)的辦法就是自己處置，“誰家的孩子誰抱走”。然而，中央企業(yè)主要都是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，做本產(chǎn)業(yè)是內(nèi)行，但發(fā)現(xiàn)做資產(chǎn)處置時(shí)“不專業(yè)，而且做完以后有可能不經(jīng)濟(jì)”，從而導(dǎo)致了很多產(chǎn)業(yè)集團(tuán)做這件事時(shí)，“做得很慢，而且非常吃力”。

因此，國資委擬將央企的非主業(yè)資產(chǎn)、不良資產(chǎn)，經(jīng)營不善的企業(yè)，通過托管、無償劃轉(zhuǎn)、收購、資產(chǎn)置換等方式進(jìn)行剝離移交上述兩家資產(chǎn)經(jīng)營公司，由它們按照市場(chǎng)化原則進(jìn)行整合處置。

在此背景下，中國誠通集團(tuán)于2005年8月整體托管了中國寰島(集團(tuán))公司。

寰島集團(tuán)原系公安部直屬全資國有企業(yè)，1999年脫鉤后成為中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)。企業(yè)注冊(cè)資本約為3億元人民幣，以消防、酒店旅游業(yè)和水電業(yè)為主營業(yè)務(wù)。2004年全年虧損6000萬元。

整整一年后，誠通集團(tuán)結(jié)束對(duì)中國寰島集團(tuán)公司的托管，寰島并入誠通集團(tuán)，成為該集團(tuán)的全資子公司。國資委副主任邵寧表示，這是國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點(diǎn)取得重要進(jìn)展的標(biāo)志性案例，是一次成功的嘗試。張文魁也認(rèn)為，誠通對(duì)中唱、寰島等企業(yè)的多種重組模式的探索，豐富了試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，取得了階段性成果。

在更深層次上，誠通、國開投的經(jīng)歷，也為國資委在重組模式上的又一大膽性嘗試進(jìn)行了有益探索。

現(xiàn)在，在百日大重組中，則主要靠國新的表現(xiàn)了。