訪臺塑網(wǎng)科技股份有限公司副總經(jīng)理藍偉成

臺塑人去使用每一塊錢的時候，都會仔細思考是不是有必要的，要讓所投入的每一塊錢都能發(fā)揮最大的效果

創(chuàng)立于1954年的臺塑集團，從世界最小規(guī)模的PVC粉生產(chǎn)廠起家，逐步成為在世界石化產(chǎn)業(yè)占有一席之地的跨國企業(yè)，在多項領域位居領先地位。2009年集團營收高達人民幣3000多億元，占臺灣GDP的11.8%，是臺灣最大的民營企業(yè)。

臺塑集團之所以能夠取得巨大的成功，關鍵就在于管理。臺塑有個知名的管理口訣:管理制度化、制度表單化、表單電腦化。短短一句話卻濃縮了臺塑的管理精髓。臺塑集團為了把這個長期累積、驗證成功的管理專長與e化經(jīng)驗分享予其他企業(yè)，成立了臺塑網(wǎng)科技股份有限公司(以下簡稱臺塑網(wǎng))。日前，本刊記者專訪了臺塑網(wǎng)副總經(jīng)理藍偉成，以期分享臺塑集團的管理經(jīng)驗。

成功的關鍵——管理合理化

《國企》:如何看待管理改善所帶來的改變?

藍偉成:臺塑曾經(jīng)與其他國際石化大廠在投資盈利率方面做了一些比較，發(fā)現(xiàn)臺塑與其他大廠主要差距其實不是在利潤，也不是在盈利，而是在管理、成本的節(jié)約能力上。在微利時代，臺塑外部利潤率曾經(jīng)低到只有2%~3%，但是在臺塑持續(xù)進行內(nèi)部管理的改善后，產(chǎn)生的利潤卻能高達18%~23%。這就是管理所帶來的競爭力。

《國企》:建立好的管理制度、改善管理是否需要好的時機?

藍偉成:落實管理絕對是需要持續(xù)不斷努力的。不能經(jīng)濟不景氣，就讓加強改善管理的步伐慢了下來。經(jīng)濟處于景氣低點時，反而更是寒天練功、強化體質(zhì)的好時機。臺塑集團創(chuàng)辦人王永慶先生常提到的“瘦鵝理論”最能說明這種道理。面對困境時，要像瘦鵝那樣忍饑耐餓，培養(yǎng)耐力與毅力，等待機會;一旦機會來臨，就會像瘦鵝一樣迅速壯大起來。企業(yè)經(jīng)營與飼養(yǎng)瘦鵝一樣，經(jīng)營不善，問題不在員工，而可能是不當?shù)墓芾碇贫人隆?/p>

《國企》:臺塑管理的核心是什么?

藍偉成:臺塑管理的核心也是臺塑的企業(yè)文化:勤勞樸實、追根究柢、止于至善。這樣的企業(yè)文化深植于每個臺塑人的心中，成為每個人做事的依循圭臬。王創(chuàng)辦人在喝咖啡時會將用過的奶精球再涮過。曾有人問他“您怎么那么節(jié)省?”他回答說:“這個怎么是節(jié)省了?不用才叫節(jié)省，這叫不浪費!”

“勤勞樸實”的精神不僅展現(xiàn)在創(chuàng)辦人生活細節(jié)上，也具體落實在企業(yè)經(jīng)營上。創(chuàng)辦人曾經(jīng)說過“賺一塊錢還不是你的，省一塊才是 ”。就是這樣的態(tài)度讓每一個臺塑人使用每一塊錢的時候，都會仔細思考是不是有必要，讓所投入的每一塊錢都能發(fā)揮最大的效果。

至于談到“追根究柢、止于至善”，創(chuàng)辦人曾經(jīng)說過:經(jīng)營企業(yè)就像“樹有細根”一樣，必須從最容易忽略的根源處著手，才能理出頭緒，了解事情發(fā)生的真正原因，然后不斷改進，才可以把事情做到最好。

《國企》: 企業(yè)要執(zhí)行追根究柢并不容易，成本可能很高。臺塑是否有管理工具來輔助?

藍偉成:確實是!隨著臺塑集團不斷擴大，“追根究柢”往往必須投入許多資源，容易造成管理成本增加。所以，臺塑經(jīng)常利用一些IT工具來達到追根究柢的目的。

臺塑網(wǎng)商業(yè)智能系統(tǒng)(BI)就是一個有效率的管理工具。舉例說明，當一個產(chǎn)品虧損時，老板一定會問“你為什么不賺錢?不賺錢的原因在哪里?”并限期提報原因。透過商業(yè)智能系統(tǒng)，以計算機簡易操作就可立即從數(shù)據(jù)倉庫撈出統(tǒng)計數(shù)據(jù)并分析，協(xié)助追溯產(chǎn)品不賺錢之原因，包括這個產(chǎn)品是在哪個區(qū)域銷售不賺錢?銷售給該區(qū)域的哪個客戶不賺錢?不賺錢的訂單毛利是多少?透過商業(yè)智能系統(tǒng)，便可一層層地找出事情發(fā)生的源頭，讓老板實時掌握問題并提出正確的對策，這也是決策力的展現(xiàn)。

要達到“追根究柢”的成效，還需要有效的方法。臺塑有一個在集團內(nèi)徹底實施的方法就是單元成本分析法。什么是單元成本分析法?以咖啡為例，假如一杯咖啡成本要20元，那有沒有降低成本的空間呢?單位成本分析法就是把組成咖啡的材料，一一分解開來，直到最細后再作檢示?？梢园l(fā)現(xiàn)其中的咖啡豆要15元、奶精要3元、水要1元等(這些都叫單元成本)。那咖啡豆有沒有節(jié)省成本的空間?這時候就會再針對咖啡豆進行了解，比如改變購買產(chǎn)地、是否有替代原料等方式來降低成本，如此一步步地往前追溯。這樣一來，哪個成本高，哪個成本低都了如指掌，進而不斷改善，最終達到成本合理化。

《國企》:剛剛您提到成本合理化，合理化管理也是臺塑的管理精神嗎?

藍偉成:是的!臺塑從來不追求利潤最大化，反而強調(diào)的是以合理化管理取得合理的利潤。這樣的理念，反映在采購作業(yè)上，臺塑可以取得質(zhì)優(yōu)、適量、適價的原物料，供貨商也可以取得合理利潤，買賣雙方能夠互利共生;反映在員工人數(shù)上，可以將員工生產(chǎn)力做合理的發(fā)揮。以臺塑集團在1990年的時候為例，當時臺塑、南亞、臺化營業(yè)額合計是1981年的兩倍，但員工只多了幾百人。臺塑集團雖然一直在擴大，整個工作團隊規(guī)模卻沒有大幅度增加，不斷改善的就是作業(yè)流程的合理化、人員效率的提升。

《國企》:如何界定和落實合理化管理?

藍偉成:臺塑有一個“目標管理法”可以幫助合理化管理的落實。目標管理法的具體做法是參考過去、現(xiàn)在的績效表現(xiàn)，并評估該條件下可能達成的最佳理論值;綜合上述各項條件設定未來目標，經(jīng)一段時間后，進行績效評核;針對達成目標者予以獎勵，而對未達目標者予以檢討，并持續(xù)不斷改善，追求合理化。舉例來說，假如某部門第一季實際營收100億元，依照該部門提出的改善方案及市場評估結(jié)果，設定第二季目標為120億元。等第二季結(jié)束后，發(fā)現(xiàn)第二季實際營收只有110億元，此時即可透過管理系統(tǒng)出表進行檢討并改善，以求未來達到目標。

騰飛的翅膀——集團信息化

《國企》:作為龐大的企業(yè)組織，臺塑集團在組織設計上是否有獨特之處?

藍偉成:臺塑在組織管理上設置一個單位稱為“總管理處”，主要執(zhí)掌全集團的共通性作業(yè)，包括采購、財務、法務、營建、信息等功能;透過共通事務集中性與專業(yè)化的管理，讓各機能的效率發(fā)揮到極致。臺塑集團只有一個采購部，集團內(nèi)124家公司需要買東西時，都必須通過采購部向供貨商詢價、采購。如此一來，通過專業(yè)采購人員進行集中采購，就可取得較強的議價能力，進而達成采購成本降低的目的。

此外，總管理處設有總經(jīng)理室，也就是專業(yè)幕僚，負責制定全集團的制度，再由各公司遵照執(zhí)行。當任何一個公司覺得現(xiàn)行制度有不適當?shù)牡胤交蛘呤菦]有因時制宜時，都可以提出他們的意見，并送到總經(jīng)理室檢討?？偨?jīng)理室若覺得你的意見是對的，甚至可以擴大至相關產(chǎn)業(yè)運用。如果你的意見是不合理的或者是不適當?shù)?，則不予采納應用。這樣一來，制度就能更貼近各公司的實際營運需求。另外，總經(jīng)理室也負責制度的監(jiān)督，以確認各公司都依循制度做事。

《國企》:總經(jīng)理室人數(shù)不多，如何確保制度能夠落實到每一個員工?

藍偉成:這的確是一個很大的挑戰(zhàn)。臺塑集團員工將近10萬人，要每個員工都依照制度來做事，確實需要一個強力的管理輔助工具。那就是信息化，也就是靠著臺塑有名的口訣“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”把管理落實。

《國企》:高效的執(zhí)行力是否可歸因于臺塑集團很早推行的信息化?

藍偉成:可以這么說。臺塑相當早就開始做信息化了。1966年開始建立完整的管理制度， 1967年開始將管理制度導入計算機作業(yè)，迄今擁有將近40年的企業(yè)e化推動與施行的經(jīng)驗，在制造業(yè)中堪稱推動企業(yè)計算機化管理的先驅(qū)，同時也是實施計算機化管理的最為徹底者。

臺塑e化成果如此顯著的最主要原因，就在于企業(yè)管理者的全力支持。當初臺塑創(chuàng)辦人對于企業(yè)e化管理應用趨勢富有前瞻遠見，認為運用信息化工具輔助企業(yè)管理將獲得事半功倍的效益，并且大力支持推動全企業(yè)e化。集團也投入相當?shù)臅r間、成本與人力推動各項電子化建設，并且要求全體員工切實遵行，創(chuàng)造出許多蔚為產(chǎn)業(yè)界稱道的管理效益，如“一日結(jié)算”、“勾稽防弊”等。

《國企》:臺塑集團信息化的最大特色是什么?

藍偉成:臺塑集團本著全盤規(guī)劃、一次輸入、多次應用、相互勾稽、異常反應與跟催等原則規(guī)劃全集團計算機化作業(yè)，通過計算機化將集團資源有效管理，以達到最佳合理化，并能夠做到每月一日完成會計實際成本結(jié)算。臺塑集團的信息化具備幾個特色:

1.強化異常反應機能:各項異常會通過企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)系統(tǒng)列表反映，提供相關人員檢討原因并改善。利用實際成本(Plan->Do->Check->Action)的管理循環(huán)，從制訂年度目標(Plan)、實際執(zhí)行(Do)，到實際與目標比較(Check)以及反應異常與改善(Action)，提供一個有比較基礎的數(shù)字化管理系統(tǒng)。舉例來說，臺塑會針對一些經(jīng)常使用的原物料設定存量管制點。當庫存超過管制點時，ERP立即產(chǎn)生異常反應單給相關人員進行檢討，目的就是要追求庫存的合理化。

2.提供跟催機能:各項作業(yè)都設定處理時限。如果超過時限仍未完成，計算機就會出表跟催經(jīng)辦盡快處理。這也是能提升臺塑執(zhí)行力的重要因素。舉例來說，若業(yè)務人員在ERP系統(tǒng)內(nèi)，做“取消訂單”的作業(yè)，此時商業(yè)流程管理系統(tǒng)(BPM)立即通過電子表單，通知采購人員確認是否停止采購原料、生產(chǎn)人員是否應該調(diào)整生產(chǎn)策略等作業(yè)，并要求于指定期限內(nèi)做處理。若產(chǎn)生逾期情況，系統(tǒng)將觸發(fā)通知主管機制，讓主管可即時協(xié)助部屬進行處理，以確保每項作業(yè)能順利完成。

3. 一次輸入、多次使用;環(huán)環(huán)相扣、相互勾稽:通過計算機的查核管制，不同部門輸入的數(shù)據(jù)，彼此相互勾稽、環(huán)環(huán)相扣，有效杜絕弊端發(fā)生。最有名的例子就是臺塑“四把鑰匙”。采購部向供貨商詢價，經(jīng)過開標、訂購后，即得到訂購單價數(shù)據(jù)(第一把鑰匙)，等到供貨商將貨品送至收貨地點，收料人員確認收料數(shù)量并輸入計算機(第二把鑰匙)，再由品管部門輸入合格數(shù)量(第三把鑰匙)后，系統(tǒng)會自動將訂購單價、收料合格數(shù)量、合格數(shù)量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)給會計部確認系統(tǒng)計算出的發(fā)票金額是否與供貨商附上的發(fā)票金額是否一致(第四把鑰匙)。若這四把鑰匙到齊了而且沒有錯誤，鎖就自然打開了。也就是說，一周內(nèi)供貨商就會收到電匯的款項。若是產(chǎn)生異常的話，除了無法匯款外，還會列表作檢討。

《國企》:就集團信息化而言，據(jù)悉，臺塑集團在采購管理e化上有獨到之處，有什么秘訣?

藍偉成:數(shù)十年來，臺塑集團確實在采購制度制定與執(zhí)行上不斷追求進步。為了能與供貨商更密切的往來，臺塑1992年即開始推動企業(yè)體系間供應鏈電子化，歷經(jīng)計算機自動傳真及EDI與供貨商聯(lián)機等各項做法，于1999年改為通過因特網(wǎng)整合上下游供應鏈系統(tǒng)。由于運作成效良好，臺塑集團希望此系統(tǒng)機制可和其他企業(yè)集團分享，故在2002年將原本專屬臺塑使用的系統(tǒng)，改為開放性的“臺塑網(wǎng)電子交易市集”，并分享予其他企業(yè)使用。通過電子交易市集提供的方便、自動化及公開透明的處理機制，大幅度簡化了采購與供應鏈間實務流程及事務作業(yè)，產(chǎn)生了極大的效益。

就臺塑而言，除了將全集團采購發(fā)包事務集中管理，以避免人員重復配置的浪費外，對各公司共通性的合約采購品項，以集團總量取得更優(yōu)惠的合約價格。另外，在采購/發(fā)包部門的事務性支出，亦已大幅下降。過去，傳統(tǒng)的人工詢、報價作業(yè)，每多一家詢價廠商，就要多準備一份數(shù)據(jù)。以全集團工程發(fā)包案件每月近2000件估算，曬圖、折圖及郵寄的費用，每月高達人民幣83萬元。而利用因特網(wǎng)來傳遞這些詢報價數(shù)據(jù)后，每月只需將紙本文件轉(zhuǎn)成電子檔傳送，成本僅人民幣6.9萬元，節(jié)省超過九成的開銷。在每年近百萬件煩瑣的設備、材料及備品采購上，采購交易及事務處理成本，一年即節(jié)省超過人民幣400萬元以上。目前在完善的電子市集及供應鏈管理的機制下，采購人員每人每月可處理的件數(shù)超過600件以上，人員效率大幅提升。這都是信息化產(chǎn)生的顯著效益。