摘要:對西北大學(xué)后勤社會化改革十年來的經(jīng)驗與成就進(jìn)行了全面總結(jié)，闡述了改革采取的主要做法和具體實施步驟，總結(jié)了十年來后勤社會化改革取得的成功經(jīng)驗和不足之初，并對改革中遇到的困難和問題進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞:高校;后勤;社會化改革

中圖分類號:G48文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)33-0304-03

引言

西北大學(xué)創(chuàng)建于1902年，現(xiàn)有25個院系、71個本科專業(yè)，84個博士學(xué)位授權(quán)點，152個碩士點。學(xué)?，F(xiàn)有北校區(qū)、桃園校區(qū)、南校區(qū)三個校區(qū)，總占地面積2 360余畝，建筑面積81.3萬平方米?，F(xiàn)有教職工2 400余人，在校學(xué)生24 000余人。

根據(jù)國辦發(fā)[2000]1號文件《關(guān)于進(jìn)一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見》我校后勤改革從大局和長遠(yuǎn)出發(fā)，抓住高等教育大發(fā)展的機遇，解放思想，深化改革，走出了一條后勤管理與服務(wù)的改革創(chuàng)新之路。

一、改革進(jìn)程

(一)領(lǐng)導(dǎo)掛帥，優(yōu)選干部，實現(xiàn)后勤社會化改革的突破

2000年，成立了由校長任組長、分管后勤工作的副校長任副組長，各相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人參加的后勤改革領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組充分調(diào)研高校社會化改革進(jìn)程，結(jié)合本校實際，制定出臺《西北大學(xué)后勤社會化改革實施方案》。同時，面向全校公開選聘了一批經(jīng)驗豐富，開拓創(chuàng)新的管理干部團隊，負(fù)責(zé)《方案》的具體實施和推進(jìn)，為我校后勤社會化改革開創(chuàng)了良好局面，為后勤的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

(二)改革管理體制，制定配套政策

1.構(gòu)建了甲乙方管理體制

學(xué)校根據(jù)國家和陜西省關(guān)于高校后勤改革要求，組建后勤管理處，成立后勤服務(wù)集團，集團總部設(shè)經(jīng)理辦公室、財務(wù)部、人事部，下設(shè)校園管理中心、動力服務(wù)中心、新區(qū)生活服務(wù)中心等14個服務(wù)實體。后勤管理處代表學(xué)校行使甲方管理職能，對集團各項服務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、核算、管理。后勤服務(wù)集團作為乙方按照獨立核算、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營、自我發(fā)展的企業(yè)化經(jīng)營管理模式運行。后勤服務(wù)集團現(xiàn)有正式職工202人，臨時用工1 000多人。

2.建立了激勵競爭的人事管理機制

在人員分離上，除“小機關(guān)”后勤管理處的人員外，原后勤管理處機關(guān)及各服務(wù)單位的在編在崗職工成建制劃歸后勤服務(wù)集團，集團實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，經(jīng)理由學(xué)校聘任，各中心負(fù)責(zé)人由集團自行聘任，報校組織部備案。后勤服務(wù)集團員工按照“公開招聘、雙向選擇、擇優(yōu)錄用” 的原則競爭上崗，采取“老人老辦法，新人新辦法”的人事制度，集團每年按50%的比例向?qū)W校上交后勤服務(wù)集團的“老人”工資。對于集團因工作需要自主招聘的人員，按照“新人新辦法”，采用勞動用工合同制進(jìn)行管理。

3.建立了企業(yè)財務(wù)管理機制

改制后后勤服務(wù)由學(xué)校行政撥款轉(zhuǎn)變?yōu)槠跫s式服務(wù)收費，由后勤管理處對服務(wù)價格進(jìn)行測算，并代表學(xué)校與后勤集團簽訂各項服務(wù)協(xié)議，約定服務(wù)項目、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)價格。平時對各項服務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行考核監(jiān)督，年底時按照服務(wù)協(xié)議約定進(jìn)行服務(wù)費用核算，由學(xué)校財務(wù)部門進(jìn)行支付。從而形成了市場驅(qū)動、自主經(jīng)營、有償服務(wù)的新機制。集團設(shè)立了獨立的財務(wù)機構(gòu)，按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理、分戶立賬、學(xué)校監(jiān)督”的管理模式，即:集團經(jīng)營范圍內(nèi)的所有財務(wù)工作由集團財務(wù)部統(tǒng)一管理，按各服務(wù)中心分戶立賬進(jìn)行收支管理，學(xué)校后勤管理處和審計部門，對后勤集團財務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

4.建立了資產(chǎn)兩權(quán)分離的管理辦法

為確保改革的穩(wěn)步進(jìn)行，學(xué)校成立了清產(chǎn)核資小組，對后勤服務(wù)集團的各項資產(chǎn)詳細(xì)核查登記在冊，明確了后勤改制前所有固定資產(chǎn)的所有權(quán)屬于學(xué)校，將后勤資產(chǎn)的使用權(quán)整體移交給后勤集團，實現(xiàn)了資產(chǎn)的所有權(quán)和使用權(quán)分離。

(三)加大經(jīng)費投入，改造基礎(chǔ)設(shè)施，提高后勤服務(wù)的物質(zhì)裝備水平

工欲善其事，必先利其器，后勤改革的發(fā)展，需要有良好的物質(zhì)保障。在后勤社會化改革以前，學(xué)校基礎(chǔ)設(shè)施條件較差，給后勤改革帶來眾多不利影響。自2002年以來，學(xué)校投入大量資金對后勤設(shè)施進(jìn)行改造。改造擴容配電室五個，新建配電室兩座，在全校安裝了IC卡計量電表，投入資金對學(xué)生食堂、學(xué)生公寓進(jìn)行改造，新建高標(biāo)準(zhǔn)的垃圾處理站一座，投資2 060萬元新建天然氣鍋爐兩座，進(jìn)行十幾項大的校園環(huán)境改造項目，增添綠化景點和休閑場所，改造面積4萬平方米，新增綠地3萬平方米。以上措施取得了明顯成效，水電暖等能源供應(yīng)保障到位，極大地改善了師生的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境，充分發(fā)揮了后勤服務(wù)育人、環(huán)境育人的作用，為后勤改革的順利推進(jìn)提供了強有力的物質(zhì)保障。我校連續(xù)四年獲得區(qū)“綠化先進(jìn)單位”，2007年獲得“西安市綠化先進(jìn)單位”。

(四)挖掘利用社會資金，積極探索改革新路

2003年我校開始建設(shè)南校區(qū)，在建設(shè)資金短缺的情況下校引入陜西國信投資有限公司投資建設(shè)學(xué)生食堂10 213平方米、學(xué)生公寓87 783平方米，2006年引入陜西漢林實業(yè)有限公司投資建設(shè)學(xué)生綜合活動服務(wù)中心12 430平方米。嘗試?yán)蒙鐣Y金建設(shè)高校后勤基礎(chǔ)設(shè)施，經(jīng)過一段時間運行，其企業(yè)化的運行方式與學(xué)校以教育服務(wù)為主的管理方式尚有差距，不利于學(xué)校穩(wěn)定安全工作，因此經(jīng)學(xué)校反復(fù)論證對以上項目進(jìn)行回收學(xué)校管理。此次引入外資建設(shè)后勤設(shè)施的嘗試，雖不是很順利，但解決了當(dāng)時學(xué)校建設(shè)資金短缺的燃眉之急，提供了擴招學(xué)生的住宿生活保證，也是我校后勤社會化改革的有益嘗試。

二、改革的效果和成績

目前，西北大學(xué)的后勤社會化改革已走過十個年頭，十年來，建立了新的后勤管理運行機制，學(xué)校后勤的運行效率、服務(wù)質(zhì)量和保障能力不斷提高，為高等教育的迅猛發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。

(一)保障了學(xué)校連年擴招對后勤服務(wù)的各項要求，促進(jìn)了學(xué)校管理重心向教學(xué)科研轉(zhuǎn)移

改革以前，全校在校生6 000多人因為設(shè)施、服務(wù)、效率等方面的不足，學(xué)校師生對后勤意見很多，是令許多學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)頭疼的工作。社會化改革以后，在校人數(shù)達(dá)到24 000人，較原來增加了3倍，但由于不斷完善的各項后勤設(shè)施給學(xué)校創(chuàng)造了良好的教學(xué)、科研、生活環(huán)境;“自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營”的新型后勤服務(wù)運行機制督促后勤服務(wù)人員從服務(wù)態(tài)度到服務(wù)效率的全面轉(zhuǎn)變;科學(xué)的管理手段，規(guī)范的管理程序促使各項服務(wù)更為全面人性化，全校師生對后勤工作的滿意度不斷提高，后勤服務(wù)開始進(jìn)入到一個良性循環(huán)的軌道中，不再是學(xué)校發(fā)展的瓶頸，順利實現(xiàn)了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理重心向教學(xué)科研的轉(zhuǎn)向。

(二)改善了后勤服務(wù)質(zhì)量，提升了學(xué)校整體辦學(xué)水平

1.適應(yīng)改革潮流，轉(zhuǎn)變思想觀念，服務(wù)質(zhì)量明顯提高

后勤服務(wù)集團通過職業(yè)道德培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、“文明窗口”競賽等活動提高服務(wù)質(zhì)量，使集團全體員工充分認(rèn)識到服務(wù)決定生存，質(zhì)量決定發(fā)展的改革要求，在職工中樹立起競爭意識、服務(wù)意識、經(jīng)營意識。同時，集團為職工配發(fā)了新工作服，佩戴工作牌，著裝整齊，文明禮貌的集團新形象樹立了行業(yè)新風(fēng)。集團從上到下增強了活力和凝聚力，為全校提供了堅實的后勤保障。特別是面對2002年百年校慶、2003年抗擊非典、2004年本科評估、2006年接收南校區(qū)學(xué)生食堂和公寓管理權(quán)、2007年至今仍在繼續(xù)的平抑食堂物價等非常時期時，后勤廣大干部和職工顧全大局、克服困難、努力拼搏，為學(xué)校發(fā)展提供了堅實的后勤保障，出色地完成了各項任務(wù)，贏得了全校的贊同。

2.內(nèi)練全員素質(zhì)，外樹企業(yè)形象，創(chuàng)建良好的企業(yè)文化環(huán)境

隨著后勤改革的不斷推進(jìn)，集團在苦練服務(wù)質(zhì)量的同時更注重企業(yè)文化的建設(shè)，建立“關(guān)愛特殊困難后勤職工、關(guān)愛聘用合同工、關(guān)愛服務(wù)對象”的“三關(guān)愛”的工作新機制;投入近30萬元，為外聘人員建設(shè)臨時職工宿舍樓，解決臨時職工后顧之憂，使他們安心本職工作。集團還對水、電、物業(yè)、維修等各個技術(shù)工種的技術(shù)工人提供技能培訓(xùn)，為他們的學(xué)習(xí)和提高創(chuàng)造良好環(huán)境。2007年，后勤服務(wù)集團成功舉辦《祖國贊長征頌暨后勤服務(wù)集團成立六周年》文藝晚會，節(jié)目均由后勤職工參與演出，形式新穎，內(nèi)容豐富，充分展示了后勤干部職工的新面貌，取得巨大的成功?？茖W(xué)的管理使后勤工作不斷傳來喜報，2006年飲食服務(wù)中心在“中國高校烹飪技術(shù)大賽”取得了一金、一銅的優(yōu)異成績。五個學(xué)生餐廳被西安市衛(wèi)生局授予“食品衛(wèi)生量化分級管理A級單位”的稱號，兩個學(xué)生餐廳被教育廳評為“標(biāo)準(zhǔn)化食堂”。幼兒園獲陜西省教育工委“三八婦女巾幗崗”稱號，2005年，我校后勤工作被中國高教學(xué)會后勤研究分會評為“全國后勤社會化改革先進(jìn)單位”等榮譽。

(三)培育了后勤綜合實力，增強了集團發(fā)展?jié)摿?/p>

1.全力以赴，發(fā)揮優(yōu)勢，多種渠道發(fā)掘經(jīng)營潛力

從2001起，后勤服務(wù)集團積極籌措資金，共投資近3 000萬元，新建設(shè)學(xué)生公寓2 2671平方米，為學(xué)生宿舍樓安裝了暖氣，建設(shè)2 000余平方米的集味園餐廳，改造學(xué)生食堂，進(jìn)行賓館裝修改造，改善幼兒園教學(xué)和環(huán)境條件等。集團在抓住校內(nèi)市場的同時也積極拓展校外服務(wù)市場。2002年租賃安康市西安辦事處成立學(xué)苑賓館，這也是后勤集團按企業(yè)機制運行通過開拓市場參與市場競爭，增強集團實力的有益嘗試。同時，后勤集團積極參與周邊經(jīng)營項目的開發(fā)和建設(shè)，引入外來資金先后進(jìn)行了桃園校區(qū)東門外營業(yè)用房開發(fā)、北校區(qū)北圍墻經(jīng)營房的開發(fā)建設(shè)項目。

2.開放市場，平等競爭

2005年，南校區(qū)正式投入使用，按照新校區(qū)新管理的思想，學(xué)校將教學(xué)樓的物業(yè)服務(wù)和校園環(huán)境衛(wèi)生兩項服務(wù)項目面向社會進(jìn)行公開招標(biāo)，最終由后勤服務(wù)集團和方瑞物業(yè)管理公司各中標(biāo)一部分。兩家企業(yè)在工作中你追我趕，取長補短，共同進(jìn)步，形成良好競爭氛圍，不僅使服務(wù)質(zhì)量大幅提高，也降低了服務(wù)成本，效果顯著。后勤集團通過走出去，請進(jìn)來，與社會企業(yè)公平競爭，培育了綜合實力，增強了發(fā)展?jié)摿Α?/p>

三、后勤社會化改革主要的經(jīng)驗與體會

(一)堅持按新機制運行，“剝而不離”較為符合我校目前的實際

改革之初，我校遵循的“穩(wěn)定為主導(dǎo)，機制有創(chuàng)新”的改革思路，根據(jù)本校實際，不倉促追隨大流，不盲目注冊獨立法人公司，采取剝而不離，注重機制轉(zhuǎn)換的改革路線，使后勤服務(wù)集團適應(yīng)改革體制，不斷增強企業(yè)自身實力，逐漸適應(yīng)市場發(fā)展?，F(xiàn)在看來，高校后勤有許多特殊因素，完全按企業(yè)化機制運行必然受到穩(wěn)定安全的壓力，服務(wù)價格不能完全和市場接軌。我校這種“剝而不離”，大部分在體制內(nèi)，一部分在體制外的改革方式，更有利于學(xué)校管理與支持，也有利于集團持續(xù)發(fā)展，應(yīng)是符合我校實際的改革經(jīng)驗。

(二)經(jīng)費有保障，按價值規(guī)律辦事才能保障高校后勤健康持續(xù)發(fā)展

一方面，我校在后勤基礎(chǔ)設(shè)施改造方面投入了較多的資金，另一方面，按照不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算支付服務(wù)費用，實現(xiàn)了權(quán)力與義務(wù)的有效結(jié)合。相比之下，學(xué)校確實比改革前多支付了費用，但師生享受到了較為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，后勤集團通過服務(wù)獲得了必要的成本補償和勞務(wù)收益，這種機制的順暢運行保障了后勤工作健康持續(xù)的發(fā)展。

(三)石穩(wěn)則大步前行，石滑則站穩(wěn)腳跟，后勤社會化改革需要有進(jìn)有退

改革就是探索，后勤社會化改革也不例外，后勤社會化改革就是摸著石頭過河，沒有現(xiàn)成經(jīng)驗，也沒有固定模式，需要全國高校在改革過程中自行摸索和總結(jié)。但不論采取哪種方式，都應(yīng)充分考慮到改革的復(fù)雜性，過程的反復(fù)性。在目標(biāo)明確，政策支持的情況下，我們應(yīng)大步前行，推進(jìn)改革;在政策不明朗，前行受阻力的情況下，我們也要善于分析，穩(wěn)扎穩(wěn)打，把握好發(fā)展動態(tài)。

四、改革中的困難與問題

(一) 深化改革舉步維艱，需政府明確指向

高校后勤社會化是政府指導(dǎo)下的一項重大改革，后勤社會化以來，已近十個年頭，各地各校均經(jīng)歷一場深刻的改革變革，也取得了不少寶貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)，從剛開始的上海模式到武漢模式再到后來的因地制宜因校制宜，到底哪一種改革方式符合高校的真實需要，也是到了該總結(jié)分析的階段了，高等教育事業(yè)屬于社會公益性事業(yè)，政府要擔(dān)負(fù)起主要責(zé)任，充分發(fā)揮宏觀調(diào)控、正確導(dǎo)向和經(jīng)費投入主渠道的作用，認(rèn)真調(diào)研這十年來高校后勤社會化改革的成績與經(jīng)驗，分析總結(jié)，重新明確高校后勤社會化的目標(biāo)、內(nèi)涵。

(二) 相關(guān)政策不健全，發(fā)展環(huán)境困難，急需政策支持

高校后勤社會化改革是一項復(fù)雜的社會系統(tǒng)工程，它涉及許多方面，單靠高校和教育部門是不可能實現(xiàn)的，需要國家和地方政府發(fā)揮主導(dǎo)作用，根據(jù)高校后勤社會化不同時期的需要，協(xié)調(diào)有關(guān)部門，在經(jīng)費扶持、規(guī)費減免、資源配置等方面制定和落實相應(yīng)的優(yōu)惠政策，保障高校后勤的公益性和社會屬性，扶持高校后勤實體發(fā)展壯大。對當(dāng)前高校后勤社會化改革面臨的新情況和新問題，政府要高度重視，用政策、法規(guī)和制度進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)。

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Review of Logistic Socialisation Reforms in Northwest University

ZHANG Li-ling

(Northwest University，Logistics Management Division，Xi'an 71006，China)

Abstract: In this paper，Northwestern University，the reform of the socialization of logistics experience and achievements of the past decade has conducted a comprehensive summary of the reform set out to be the main approach and the specific implementation steps，summed up the decade，the reform of the socialization of logistics experience and lack of success in the early days of and the reform of the difficulties and problems encountered were analyzed.

Key words: university logistics; social reform

[責(zé)任編輯 魏杰]