依托高端、快捷、周到的服務(wù)，順豐形成了自身獨(dú)特的營銷模式，贏得了顧客忠誠，成就了順豐速度。順豐模式是如何運(yùn)作的?在由服務(wù)制勝到培育品牌的發(fā)展過程中，順豐還應(yīng)作出哪些努力?
　　百度的營銷模式被大家推崇，用戶只需在一個簡單的對話框里輸入自己需要的內(nèi)容，就可以找到答案。百度給了用戶最簡單的操作方法和思路，而把大量的工作留給管理后臺?？爝f行業(yè)與百度模式多有雷同，二者都是將簡單和自身最完美的一面展示給客戶。
　　
　　
　　快遞業(yè)的“春秋戰(zhàn)國”時代
　　
　　快遞行業(yè)門檻低、市場發(fā)展空間大，業(yè)務(wù)呈井噴式增長自然不是為奇。對于已經(jīng)擁有網(wǎng)絡(luò)資源的企業(yè)來說，問題不在于如何開拓市場。而是如何維護(hù)和提升服務(wù)，
　　隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和社會大分工的細(xì)化，快遞行業(yè)得到了長足發(fā)展。行業(yè)門檻低、政策監(jiān)管缺失以及國內(nèi)龐大的市場需求，使快遞業(yè)成為了典型的低成本運(yùn)作行業(yè)。市場需求決定了成立快遞公司幾乎不需要擔(dān)心能否接到訂單，一時間，快遞業(yè)務(wù)呈井噴式增長，諸多“諸侯”趕上了這個新興行業(yè)的起步良機(jī)，宅急送、申通和順豐就是在這一時期成長起來的。盡管各自經(jīng)營模式不同，但巨大的市場為它們提供了足夠的發(fā)揮空間，進(jìn)而成為國內(nèi)快遞業(yè)分據(jù)天下的“諸侯”企業(yè)。與此同時，聯(lián)邦、DHL、uPs等國外速遞集團(tuán)公司也紛紛策馬揚(yáng)蹄，強(qiáng)勢攻入中國市場。
　　20世紀(jì)末，國內(nèi)快遞市場已經(jīng)是魚龍混雜、群雄紛爭，外部競爭的不充分帶給每個品牌的機(jī)會都是均等的，成功就在于誰最先理解行業(yè)特性，最快去執(zhí)行。大部分企業(yè)開始注重渠道拓展，大量發(fā)展加盟，短短幾年間，各品牌已在市場上建立起自己的網(wǎng)絡(luò)資源，如宅急送目前在全國有3000多個經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋2000多個城市和地區(qū)。對于快遞行業(yè)而言，掌握網(wǎng)絡(luò)資源無異于擁有一個“取水源”，所謂“得渠道者得天下”，這一特點(diǎn)在快遞行業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。
　　快遞行業(yè)是一個供不應(yīng)求的市場，對于已經(jīng)擁有網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)來說，問題不在于如何開拓新市場，而是如何維護(hù)現(xiàn)有市場和提升服務(wù)。有位業(yè)內(nèi)人士作了一個形象的描述，“快遞市場就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計(jì)著搶別人碗里的菜的”。
　　正是在這種競爭局面下，快遞行業(yè)制造了一個個品牌神話，其中最為另類的當(dāng)屬順豐速運(yùn)。
　　
　　
　　永遠(yuǎn)多做一點(diǎn)點(diǎn)
　　
　　與同行相比，順豐顯得有些“另類”，標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程服務(wù)體系使其或功實(shí)現(xiàn)7在目標(biāo)消費(fèi)群中的市場定位。在細(xì)節(jié)決定成敗的背后，順豐又多做了些什么?
　　快遞行業(yè)幾乎沒有什么技術(shù)含量，但是對服務(wù)質(zhì)量的要求卻很高，重視服務(wù)營銷者就能取勝。這其中順豐形成了自身獨(dú)特的營銷模式，贏得了眾多忠實(shí)的顧客，令中國郵政EMs這個國字號以及DHL等“跨國軍”也不得不“順”眼相看。
　　順豐速度——不止快一點(diǎn)
　　快遞公司中誰的速度最快?打開網(wǎng)頁，我們會發(fā)現(xiàn)90％左右的網(wǎng)民首推順豐。目前，順豐是國內(nèi)第一家也是唯一一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營速遞企業(yè)，這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。依靠空中航線，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送，而且價格對一般消費(fèi)者來說也足以接受。憑借一流的服務(wù)效率、卓越的服務(wù)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的客戶服務(wù)流程，自2003年開始，順豐快件量的增速每年都在50％左右，規(guī)模優(yōu)勢凸顯，抵銷了包機(jī)增加的成本。
　　幾乎不需要任何媒介的宣傳推廣，低調(diào)的順豐順利實(shí)現(xiàn)了“快速”這一獨(dú)特的品牌訴求(usP)。
　　順豐服務(wù)一不止多一點(diǎn)
　　服務(wù)質(zhì)量的高低無法準(zhǔn)確界定，因?yàn)榉?wù)產(chǎn)品本身具有以下特點(diǎn)：
　　l.無形性。服務(wù)是—種摸不著、看不見的產(chǎn)品，客戶在購買之前只能通過口碑和自身感受完成。
　　2．不可分割性?？蛻舾兄?wù)和服務(wù)提供者是同步進(jìn)行的，具有雙向性。
　　3．服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可變不易控。在實(shí)際操作中，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)者本身的素質(zhì)、狀態(tài)等因素有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，所以，提供的服務(wù)質(zhì)量存在明顯的差異。
　　服務(wù)營銷能夠真正執(zhí)行到位是有難度的，對于快遞行業(yè)而言更是如此。投遞人員長期在外工作，缺乏現(xiàn)場管理，雖然總部提供了標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，卻不能保證一線員工提供的服務(wù)都是統(tǒng)一的。
　　首先，高薪規(guī)范業(yè)務(wù)人員的行為。據(jù)一位內(nèi)部員工透露，和業(yè)內(nèi)其他快遞公司相比，他們的工資要高出很多。一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，順豐會為他們提供高薪并奉養(yǎng)起來，因?yàn)檫@種感恩，使順豐留住了更多優(yōu)秀人才。
　　其次，推行嚴(yán)格的管理和激勵制度。順豐對員工的個人形象高度重視，做到了人員著裝規(guī)范統(tǒng)一，工具統(tǒng)一以及服務(wù)口徑的統(tǒng)一。寫字樓里常常能看到忙碌的“sF ExPRESS”小伙在走動，他們始終堅(jiān)持維護(hù)順豐的形象，無論著裝還是行為舉止，無不滲透出順豐高效、規(guī)范的服務(wù)管理理念。
　　當(dāng)客戶收到快件并簽字確認(rèn)后，順豐員工僅用5分鐘又多做了一點(diǎn)——第一時間記錄收件的時間和收件人，并迅速以短信平臺的方式發(fā)送給寄件人。這一點(diǎn)使順豐在顧客心中的服務(wù)口碑遙遙領(lǐng)先。
　　順豐價格一不止貴一點(diǎn)
　　提到快遞價格，沒有哪個比順豐更高了，1kg內(nèi)即起步價20元，無論個人還是團(tuán)購，從不還價。面對市場競爭的日益嚴(yán)峻，當(dāng)同行紛紛以低價策略獲取更多市場份額的時候，唯有順豐不打價格戰(zhàn)，堅(jiān)持走高端精品路線。
　　為了獲得更高的利潤率，企業(yè)都希望占領(lǐng)高端市場，但當(dāng)一個行業(yè)的市場細(xì)分趨勢尚不明朗時，高端消費(fèi)群體往往也意味著“小眾市場”，運(yùn)營這個市場對企業(yè)的核心競爭力是極大的考驗(yàn)。此時，順豐采取了撇脂定價策略，這一策略在市場競爭激烈化、信息化的今天已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)，要想達(dá)到預(yù)期利潤，只能在兩種競爭環(huán)境中實(shí)現(xiàn)：
　　1．產(chǎn)業(yè)處于市場導(dǎo)入期。由于競爭少，技術(shù)、產(chǎn)品等各方面條件均不成熟，市場認(rèn)知階段的產(chǎn)品和行業(yè)往往能夠最大限度地保持較高利潤，但隨著技術(shù)工藝的革新、成本的降低以及競爭者的加入，利潤空間會逐漸縮小。
　　2．產(chǎn)品和服務(wù)存在差異化。邁克爾·波特在產(chǎn)業(yè)競爭學(xué)中提到的三大競爭策略，第一點(diǎn)即是差異化原則。什么產(chǎn)品和服務(wù)最好賣?利潤最高?那就是人無我有的產(chǎn)品。
　　順豐之所以能夠?qū)崿F(xiàn)撇脂定價策略，是其服務(wù)差異化的結(jié)果。在大方向確定的前提下，順豐細(xì)分了自己的產(chǎn)品價格體系，中端客戶被其鎖定為目標(biāo)消費(fèi)群。同時，順豐服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也非常簡單：上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時到達(dá)。除了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位始終沒有改變。
　　
　　繁榮背后的隱憂
　　
　　順豐樹立了以客戶需求為中心的服務(wù)理念，堅(jiān)持工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸成為同行中的佼佼者。然而，快遞行業(yè)的特殊性和順豐選擇的發(fā)展模式?jīng)Q定了其今后面臨的挑戰(zhàn)還有很多。
　　直營渠道的喜與悲
　　為了向客戶提供更便捷、安全的服務(wù)，順豐的網(wǎng)絡(luò)全部采用自建、自營方式。目前，順豐已建有3個分撥中心、近100個中轉(zhuǎn)場以及2000多個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國內(nèi)近200個大中城市及900多個縣級市或城鎮(zhèn)。和EMS、宅急送甚至二線品牌天天、圓通相比，順豐的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)確實(shí)少了一些，很多異地商務(wù)人士發(fā)快件時第一時間都會找順豐，但苦于它在很多城市尚未設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)。
　　這其實(shí)與順豐設(shè)計(jì)的渠道體系有密切關(guān)系。如今，在“得渠道者得天下”的經(jīng)營理念下，諸多快遞品牌均選擇了“自營+加盟”的發(fā)展形式，并進(jìn)行了卓有成效的“圈地運(yùn)動”，實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合更多網(wǎng)點(diǎn)，整合內(nèi)部資源，更好服務(wù)客戶的目標(biāo)。順豐在早期也采取了這種模式，但是問題很快就暴露出來：工作人員服務(wù)不規(guī)范、著裝不統(tǒng)一、很多網(wǎng)點(diǎn)老總對自身形象極不重視、網(wǎng)點(diǎn)之間推諉現(xiàn)象嚴(yán)重……
　　為了實(shí)現(xiàn)服務(wù)效率和質(zhì)量的最優(yōu)化，自2000年起，順豐開展了聲勢浩大的收權(quán)運(yùn)動，將網(wǎng)點(diǎn)全部收歸直營。這種直營模式的核心是，所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理，總部客服統(tǒng)一對收派員進(jìn)行客戶分配。這種模式極大地保障了公司對服務(wù)人員的可控性，把“人”的形象和服務(wù)也標(biāo)準(zhǔn)化。此外，順豐給所有業(yè)務(wù)人員配備電子掃描器，培訓(xùn)服務(wù)模式，并提供公平競爭的機(jī)會，使業(yè)務(wù)員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩(wěn)固在組織基層。
　　然而，直營模式也很快出現(xiàn)問題，表現(xiàn)在：完全的直營模式不僅加大了投入，而且提高了風(fēng)險，一旦公司的資金鏈斷裂，擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)的機(jī)會就將被擱淺。所有網(wǎng)點(diǎn)的管理模式均由總部提供，—旦總公司有半點(diǎn)戰(zhàn)略性失誤，很可能會造成全盤皆輸?shù)膽K局。
　　在直營模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關(guān)系，所以，與其他快遞公司相比，順豐的考評制度顯得非?？量?。多數(shù)情況下，員工與公司的利益沖突是無法避免的，一方面，員工對順豐強(qiáng)勢品牌的運(yùn)營高度認(rèn)可；但另一方面，員工也不得不面對這些讓他們極其厭惡的處罰條款。
　　賠付漏洞——保價存在于少數(shù)城市
　　順豐不做單件5000元以上的貨物，也不做保價服務(wù)，沒有保價，賠付就成了問題。順豐僅在華南部分省份開通了保價服務(wù)，全國市場還無法完全做到。
　　打開順豐賠付的網(wǎng)頁，大多數(shù)顧客對其賠付條款都表示不滿意。由于沒有保價服務(wù)，許多網(wǎng)友稱他們丟掉的貨物賠償只有快遞費(fèi)的幾倍，這是極不公平的。國家郵政局頒布的《快遞服務(wù)》中明文規(guī)定不保價就“按包裹實(shí)際損失的價值進(jìn)行賠償?shù)罡卟怀^本次運(yùn)費(fèi)5倍”，順豐賠付丟失物品顯然比這一點(diǎn)更能讓顧客滿意，也讓自己損失最小。
　　如何讓每個客戶滿意并感動，順豐還有很長的路要走。
　　人才流失——22萬工牌的背后
　　順豐現(xiàn)在有近6萬名員工，工號是連著排的，內(nèi)部人士稱，目前已經(jīng)排到了22萬，這個數(shù)字相當(dāng)于4個順豐公司員工的總和，每年的員工流失都在萬人左右。這聽起來很不可思議，那么，順豐的員工流失率到底為什么這么大?
　　順豐的“罰點(diǎn)”制度給每個一線員工帶來了巨大的心理壓力。順豐的派件就是和時間賽跑，超時派件是要被罰款的，所以，每個順豐人每天都異常忙碌。同時，由于接收快遞實(shí)行的是分配制和片區(qū)制，客服經(jīng)理的分配不均就會導(dǎo)致工作量的不飽和，進(jìn)而出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員收入不均的情況。
　　相信沒有哪個品牌的員工流失會如此夸張，然而更為可怕的是，順豐的人才整體素質(zhì)急需提升。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，快遞行業(yè)整體人才匱乏，擁有本科以上學(xué)歷的員工只占很小一部分，而市場一線人員以高中以下學(xué)歷居多，這種局面更加大了總部的管理難度。
　　快速發(fā)展的中國市場，已經(jīng)進(jìn)入向第三產(chǎn)業(yè)跨進(jìn)的階段，而第三產(chǎn)業(yè)主要集中在服務(wù)行業(yè)，誰能在未來市場中領(lǐng)先，決定于誰率先重視服務(wù)營銷。順豐速運(yùn)正是憑借這點(diǎn)建立了自己獨(dú)特的運(yùn)營模式，其服務(wù)“小眾市場”的撇脂定價策略也非常值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
　　誰掌握趨勢，誰贏得未來!誰重視服務(wù)，誰就是下一個領(lǐng)導(dǎo)者!(編輯：王放fangwenl18@126．co