當大多數(shù)冰箱品牌的服務承諾和營銷手段還停留在滿足客戶淺層需求之時，美菱的品質服務卻把競爭策略鎖定在超越客戶期望值之上。美菱的服務變身能否成為冰箱行業(yè)的顛覆者?“營銷服務”如何有效落地?
　　服務變身，美菱改變格局?
　　從營銷產品到營銷服務，作為市場挑戰(zhàn)者的美菱引領l冰箱行業(yè)的營銷變革。美菱會成為成功的顛覆者，抑或僅僅是個攪局者?
　　2010年9月16日，第二屆中國家電用戶滿意度年會在北京舉行，現(xiàn)場發(fā)布的《2010年度家電用戶滿意度調研報告》顯示，美菱冰箱榮獲“2010年度中國家電用戶售后滿意度冰箱類品質服務最佳品牌”稱號。據(jù)悉，此次調查活動由中國質量協(xié)會用戶委員會、國美電器、慧聰鄧白氏研究聯(lián)合主辦，在華北、華南、華東、華中、西南和西北六大區(qū)域共24個城市中開展，為期兩個多月，是國內地域覆蓋范圍最大與樣本量最大的家電滿意度調查活動。此次獲獎也算是對美菱近期努力的—種獎賞。
　　提及冰箱產品的“服務大戰(zhàn)”，美菱應該是其中的最先發(fā)起者。早在2009年4月，美菱就率先推出了“家電下鄉(xiāng)冰箱十年免費保修”活動，并引發(fā)了海爾、美的、海信、科龍、容聲等企業(yè)在下鄉(xiāng)冰箱保修年限上的快速跟進。由于美菱冰箱“品質服務”營銷活動的效果明顯，引起了一些冰箱企業(yè)的模仿和跟風，很多品牌也相繼提出冰箱10年、12年保修的承諾。
　　2010年8月1日，美菱再次大打服務牌，面對國內所有市場推出了“冰箱品質服務，美菱追求公平”主題活動，包括“不滿意您說話，折扣多少都不怕”、“有建議就送禮，直到冰箱送給您”、“冰箱開機不制冷，美菱免費送給您”、“好冰箱重品質，專家為您做見證”四大重磅內容，輻射了用戶從購買到使用的全過程。
　　從20l0年的數(shù)據(jù)來看，美菱電器上半年冰箱的銷售收入為32．7億元，同比增長34．9％。依據(jù)“中怡康”的數(shù)據(jù)，公司在一、二級市場的占有率為l0．6％，同比上升0．5個百分點；在家電下鄉(xiāng)領域為105％，同比上升了0．2個百分點。整體而言，美菱冰箱業(yè)務增長只是分享了行業(yè)的增長，自身市場份額并沒有太大改變。
　　來自奧維咨詢(AVc)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也給出了類似結論：近幾年，我國冰箱市場的品牌格局一直都相對穩(wěn)定，呈現(xiàn)出“1+4+n”的局面，即海爾一家獨大，西門子、美菱、新飛、容聲四強僵持，多品牌尾隨的競爭格局。2010年1—7月，這一格局并未改變。海爾的市場占有率雖略有下滑，但仍以24．9％的份額高居榜首。國產品牌中除“美的系”增幅較大(3個百分點)外，其他品牌的市場份額都相對平穩(wěn)，其中美菱的市場占有率為10．1％，與去年同期(10．2％)基本持平。
　　美菱的服務變身是花拳繡腿，“中看不中用”，或者這個方向在根本上就是錯的?冰箱企業(yè)是否應該以“營銷服務”作為轉型的方向呢?營銷服務一冰箱企業(yè)的必然選擇
　　從營銷產品到營銷服務的轉變，應該是冰箱企業(yè)的必然選擇。理由如下：
　　其一，企業(yè)市場競爭的需要。限于我國市場的發(fā)展階段，國內多數(shù)家電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，歸根到底都是在走成本領先的路線，也就是所謂的產業(yè)鏈一體化模式。戰(zhàn)略的嚴重趨同極大地傷害了行業(yè)利潤，價格下降的速度普遍高于成本的降低，致使“規(guī)模不效益”成為中國市場上—道獨特的“風景”。因此，積極尋找戰(zhàn)略突破口，尋求品牌的增值已是各家電企業(yè)的當務之急。
　　此外，產業(yè)鏈一體化戰(zhàn)略的焦點主要在制造和產品實體本身，其競爭的重心無疑也在于此。以冰箱市場為例，我們即可從產品“實體”的演化更替看到企業(yè)競爭的發(fā)展脈絡：冰箱產品從簡單到復雜，從低端到高端，從最初的單門發(fā)展到現(xiàn)在的雙門、三門、對開門、多門；而其功能也從單一保存食物發(fā)展到目前的分類保存食物……如此深入下去，產品勢必會日益同質化。
　　產品的同質化導致冰箱企、監(jiān)在“物理層面”展開競爭的空間逐漸縮小，尋求“精神層面”的突圍既是大勢所趨，也是企業(yè)競爭差異化的方向和支點。
　　在冰箱行業(yè)的一線品牌中，各品牌都擁有自己的高端產品，冰箱在產品“物理層面”展開競爭的空間在逐漸縮小。由此，企業(yè)尋求“突圍”已是大勢所趨，而突圍的方向勢必會選在產品的“精神層面”。服務作為產品實體的延伸，同時又是附加產品的一部分，這種帶有精神屬性的產品領域，既可成為企業(yè)競爭中差異化的方向和支點，也能為企業(yè)品牌帶來價值增值的空間，自然也就會成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的必然選擇。
　　其二，消費者需求的具體體現(xiàn)。從低價到功能、質量再到服務，這是顧客需求發(fā)展的必然脈絡，也是消費者生活水平不斷提高的必然結果。毫無疑問，nFSS5uWMQMby6DQKkhqCkKXyuk9J2gJHwCLzOSGcBkg=如今的消費者對企業(yè)無亮點的產品及推廣方式早已“身心俱疲”，而對家電品質、消費體驗、服務等各方面的要求則是與日俱增。任何冰箱企業(yè)如果對此視而不見，那么它的競爭對手就會迅速去填補這個市場空白，利弊得失顯而易見。
　　其三，品質服務策略體現(xiàn)了企業(yè)的社會責任感。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)身處的環(huán)境千變萬化，政府監(jiān)管力度也在持續(xù)加強。面對如此市場環(huán)境，企業(yè)與其被動應對，不如先發(fā)制人，率先舉起“社會營銷”的大旗，占領消費者心智的制高點。美菱的品質服務策略則較好地體現(xiàn)了這樣的戰(zhàn)略意圖。
　　美菱冰箱基于國家的“三包”，又高于“三包”標準，還處處體現(xiàn)社會的“公平原則”。2009年，美菱率先承諾“家電下鄉(xiāng)冰箱十年免費保修”，實現(xiàn)了對農村消費者的公平；與之一脈相承的“冰箱開機不制冷，美菱免費送給您”實現(xiàn)了對“開機不制冷”用戶的公平；目前開展的“冰箱品質服務，美菱追求公平”活動，則將美菱的“公平”理念擴展到所有的消費者。
　　其四，產品服務尚屬‘‘待開發(fā)領域”。售后服務不是—個新概念，它早已為消費者所熟知。但即使是家電行業(yè)的領軍品牌海爾，也只是把售后服務做到了安裝與送貨這一層面。至于消費者未來使用該電器的漫長的10年甚至15年這一消費周期，則是一個至今無人觸碰的領域。美菱公司的“家電下鄉(xiāng)冰箱十年免費保修”無疑填補了這—空白，并率先給消費者吃了一顆“定心丸”。雖然已招致海爾、美的、海信、科龍、容聲等企業(yè)在下鄉(xiāng)冰箱保修年限方面的快速跟進，但美菱先入為主，仍有機會成為“冰箱服務企業(yè)”的首選品牌。榮獲“2010年度中國家電用戶售后滿意度冰箱類品質服務最佳品牌”稱號這—事實，至少從消費者層面驗證了美菱服務策略的可行性。營銷服務是一個品牌建設的系統(tǒng)工程
　　轉型營銷服務是家電企業(yè)的必然選擇，但其中的風險依然存在：
　　首先，各品牌在“營銷服務”領域的競爭中可能出現(xiàn)蜂擁而上、狹路血拼的局面。這一情形在我國家電市場很常見，它會直接導致各品牌的服務壁壘難以建立，進而引起行業(yè)利潤的總體下降。
　　其次，各品牌對“營銷服務”的理解尚存在偏差?；蛘咧皇前阉斪鲆淮未黉N活動，或者簡單地將它作為實體產品的一種延伸，使得該戰(zhàn)略在實施過程中大打折扣。
　　其實“營銷服務”絕對不是“單打一”的行動，而是一個品牌建設的系統(tǒng)工程。以下我們以美菱冰箱為例，來探究“營銷服務”策略的實施路徑。將服務作為品牌的一部分進行整體營銷
　　如果只是構建服務體系，企業(yè)的經營壁壘根本無法建立。美菱可以構建，海爾當然也可以，美的、容聲、海信同樣也能快速跟進。從消費者的感知來看，我們很難定量地說誰的服務更好，誰的服務更差。換言之，站在顧客的角度，企業(yè)的服務實際上沒有真正的好壞之分。所以，對于各家電品牌而言，重要的不是誰的服務更好，而是當消費者提到“冰箱企業(yè)品質服務”時，他們首先會想到哪個品牌。
　　因此，“營銷服務”的壁壘不在服務體系，而在于要把這個“服務”變成產品品牌的一部分。誠如里斯、特勞特所言，“首先要用品牌占領‘品質服務’這一概念，然后不停地重復這一概念，最后該品牌才能最終鎖定這—概念”。只有如此操作hd7p5r0qzgaUY40ARw0VUg==，品牌的壁壘才有可能最終確立起來。
　　當然，對于美菱這樣的品牌僅僅鎖定“品質服務”概念還是不夠的。因為作為市場的挑戰(zhàn)者，其冰箱的銷售規(guī)模尚不及海爾的1／2，實力也不能全方位地與海爾抗衡。至少在一、二線城市，海爾一直就有“服務好”的口碑。對此，美菱需要避其鋒芒，將自己“品質服務”的營銷重心放到三、四線城市乃至農村市場。
　　具體來說，美菱的品牌宣傳可較少采用費用昂貴的主流媒體，而選擇公關手段或事件營銷，或者多與地方特色媒體(比如加油站、公共汽車候車亭等戶外媒體)進行合作。同時，美菱也可與具有相同發(fā)展戰(zhàn)略的新興媒體(如分眾傳媒等企業(yè))建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。當然，在銷售終端乃至走街串巷的促銷活動(諸如路演、POP)還是要長期堅持的，這是企業(yè)品牌和消費者連接的重要紐帶。用“服務創(chuàng)新”堅守自己的品牌陣地
　　如同產品創(chuàng)新一樣，對于以“品質服務”作為賣點的美菱而言，服務創(chuàng)新就好比是它持續(xù)成功的生命線。當海爾、美的、海信、科龍、容聲等企業(yè)在下鄉(xiāng)冰箱保修年限方面快速跟進的時候，美菱又適時地推出了“冰箱品質服務，美菱追求公平”的主題活動，用服務創(chuàng)新回擊了競爭對手的跟進騷擾，確保了自己在冰箱市場“服務第—人”的江湖地位。
　　和產品研發(fā)類似，服務創(chuàng)新的關鍵不在于創(chuàng)新本身，而是在于創(chuàng)新的機制和組織保障。比如以研發(fā)、創(chuàng)新而著稱的美國3M公司，其給人印象最深刻的地方，并不是它不斷推出的令人眼花繚亂、目不暇接的新品品種，而是其獨特的創(chuàng)新機制與創(chuàng)新文化。服務網(wǎng)絡與“服務深耕”是基礎
　　回想幾年前的微波爐大戰(zhàn)，格蘭仕和美的為我們演繹了一場驚心動魄的“生死對撼”?？谒畱?zhàn)、價格戰(zhàn)、贈品戰(zhàn)、標準戰(zhàn)，好勇斗狠、硝煙彌漫。而拔除層層“迷霧”之后，我們看到真正決定競爭力量的，卻是背后的“渠道戰(zhàn)”。無論是格蘭仕的“合資控股子公司”，還是美的的“聯(lián)營公司模式”，其意圖都在強化區(qū)域市場的深度分銷，其分銷的重心也都下沉到了農村市場的縱深腹地。格蘭仕干脆將農村市場定義為“終端型市場”，常年推出它的“大篷車”路演；美的則用它的“趕集千鎮(zhèn)行”在農村市場穿梭行走，引導消費。一番惡斗之后，美的在策略執(zhí)行方面顯然貫徹得更加堅決、徹底，格蘭仕“一家獨大、孤獨求敗”的局面也終于在2007年發(fā)生逆轉，微波爐市場的雙寡頭格局就此形成。
　　聯(lián)想到今天的美菱，它所采用的農村市場的服務攻略，其經營要點也必須將區(qū)域市場的分銷不遺余力地做透，以銷售網(wǎng)絡的廣度和深度抵御競爭，而后將售后服務網(wǎng)絡隨產品一同下鄉(xiāng)，并確保售后網(wǎng)點能夠達到一個合理的數(shù)量。另外，美菱還需要投入更大的人力、物力和財力，加強對這些服務網(wǎng)點工作人員的管理和培訓，使服務網(wǎng)絡的基礎地位更加牢固。(作者來自天津師范大學管理學院)(編輯：王放fangwenll8@126．co