近年來，進口斯巴魯車銷售形勢不斷看好，有專家指出無論是年銷量還是單一車型的保有量，斯巴魯都越過了國產(chǎn)化的銷量門檻，該品牌正處于國產(chǎn)化的臨界點。今年4月份的北京車展上，斯巴魯公司曾表示已將國產(chǎn)化提到重要的議事日程。對于斯巴魯來說，在中國實現(xiàn)國產(chǎn)意味著更大的增長空間和更多的品牌發(fā)展機會。
　　斯巴魯并不是一個能夠很快被普通消費者接受的品牌。該公司長期以來一直在世界各地的汽車拉力賽中表現(xiàn)出色，尤其是在WRC系列比賽中展示的高性能，讓許多熱愛機械的車迷對該車充滿偏好。不過，一個個性十足的小眾品牌是否能夠吸引更多的消費者值得認真探討。
　　斯巴魯成為國內(nèi)汽車廠商眼中的香餑餑緣于SUV車型近年來的熱銷。實際上，這反映出國內(nèi)汽車集團熱衷于跟風掙快錢的浮躁。一旦斯巴魯國產(chǎn)，其小眾土壤有可能被大大改變，油價上漲、國內(nèi)汽車稅制改革啟動等不確定因素，也使SUV的市場前景存在更多變數(shù)。
　　斯巴魯能否在中國市場取得更大的成功?哪一類中國車企更適合與斯巴魯合資?針對以上問題，我們對艾·里斯先生進行了專訪，以下是他的主要觀點：
　　《銷售與市場》：中國車企為何爭相尋求與斯巴魯合資?它們想通過合資得到什么?
　　艾·里斯：先來看看中國的汽車市場。在今年的前6個月，中國國內(nèi)汽車銷量比上一年猛增了50％。進口汽車的銷量增幅更高。一項信息顯示，中國市場上進口汽車前6個月的銷量增加了117％。于是，中國汽車生產(chǎn)商認為，進口品牌比國產(chǎn)品牌擁有更大的機遇。
　　還有另外一個原因。管理層相信，出售給顧客的品牌越多，銷量就越大，贏利也越高。
　　而事實并非如此。通用汽車曾經(jīng)營9個品牌：土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、老爺車、別克、凱迪拉克、GMC、薩博和悍馬，但公司自身卻陷入了嚴重的困境。在2005～2008年的4年間，通用汽車銷售額為7301億美元，但虧損821億美元。這是一筆巨大的損失，超過銷售額的11％。
　　接下來的2009年，通用汽車破產(chǎn)了。在使公司好轉(zhuǎn)的過程中，通用汽車砍掉了超過一半的品牌。如今，這個公司只有4個品牌：雪佛蘭、別克、凱迪拉克和GMC。但通用汽車現(xiàn)在是贏利的。在今年的上半年，這個公司的銷售額為647億美元，稅后凈利潤為26億美元，純利潤率為4.0％。盡管利潤率不高，但比公司在生產(chǎn)全產(chǎn)品線汽車時要好得多。
　　少就是多。我們把這個定律稱為“聚焦”。公司會犯的最大錯誤就是擴張到太多的市場、品類和分銷渠道中去，當然，還包括涉及太多品牌。
　　多少品牌算太多?在汽車行業(yè)，一個公司所擁有的品牌不應該超過4個：一個低價品牌、一個中等價位品牌、一個高價品牌和一個卡車品牌，而且這只針對最大的生產(chǎn)商。小一些的生產(chǎn)商或許應該只有一個品牌，這個品牌應該聚焦于這4個品類中的一個。
　　這與顧客如何看待品類是一致的。在顧客心智中，他們可以很容易地區(qū)隔3個品類：低價、中等價位和高價。除此之外，就變得很混亂：中低價位的車是什么?中高價位的車是什么?
　　《銷售與市場》：同豐田、大眾、通用等汽車品牌相比，與專業(yè)色彩濃重的斯巴魯?shù)暮腺Y運營會有哪些不同?
　　艾·里斯：這無法比較。豐田、大眾和通用汽車是全球四大汽車公司中的3個(另一個是福特)，它們各自的銷量超過斯巴魯?shù)?0倍(斯巴魯屬于一家叫做富士重工的日本公司)。在最近一年，斯巴魯是全球第19大汽車生產(chǎn)公司。
　　與一個大公司打交道通常比與一個小公司打交道要困難。大公司常常有更多的“規(guī)章制度”是合資方必須遵守的。所以，與斯巴魯合資運營或許比與這些汽車巨頭中的一個合資要簡單。
　　另一方面，斯巴魯?shù)哪腹静⒉皇众A利。2008年，它的銷售額為149億美元，損失7.188億美元。2009年，它的銷售額為154億美元，凈利潤為6850萬美元，純利潤率為0.4％。在過去8年中，這個公司的純利潤率從未突破2.7％。因此，斯巴魯不會在合資運營中進行大投資，斯巴魯?shù)哪腹緵]有這個財力。
　　但是，斯巴魯品牌本身可以有很大的潛力。斯巴魯是全球唯一的只生產(chǎn)“四輪驅(qū)動”汽車的生產(chǎn)商(公司稱之為“全輪驅(qū)動”是一個錯誤，“四輪驅(qū)動”是一個更好的說法，顧客幾乎總是在用這個說法)。
　　斯巴魯在美國汽車市場上相對來講是比較成功的。去年，它在美國售出了216652輛汽車，超過了雷克薩斯、大眾、寶馬和奔馳。我們認為，斯巴魯?shù)某晒獨w功于四輪驅(qū)動技術和大量的正面媒體評論。四輪驅(qū)動可以成為它在中國市場上絕好的營銷戰(zhàn)略，特別是在更加郊野的地區(qū)。諷刺的是，斯巴魯在美國市場上幾乎不提及四輪驅(qū)動技術，這是一個大錯誤。
　　《銷售與市場》：是否所有的中國車企都適合與斯巴魯合資?哪一類中國車企更適合與斯巴魯合資?
　　艾·里斯：總體原則上，我們堅信無論合并或合資，都最好與相似的公司進行，盡管這不符合傳統(tǒng)的認識。傳統(tǒng)的智慧建議合并或合資都要找不同的有互補性的公司，比如，卡車和轎車、高價產(chǎn)品公司和低價產(chǎn)品公司等。
　　我們來看看克萊斯勒和戴姆勒一奔馳公司的合并這一失敗案例?？巳R斯勒曾經(jīng)是生產(chǎn)相對便宜汽車的美國生產(chǎn)商，戴姆勒一奔馳是生產(chǎn)相對昂貴汽車的德國生產(chǎn)商，換而言之，這是低消費層次公司和高消費層次公司的合并。
　　1998年，戴姆勒一奔馳公司以360億美元收購克萊斯勒。9年之后，它出售了克萊斯勒，挽回16億美元。這完全是一場災難。在合并之時，戴姆勒一奔馳公司的CEO曾說這是“天作之合”。這才是傳統(tǒng)智慧。
　　斯巴魯應該與怎樣“相似”的公司建立合資關系?我們認為應該是一個規(guī)模相對小、產(chǎn)品線相對窄的公司。但愿是一個想要把它整個產(chǎn)品線轉(zhuǎn)換成四輪驅(qū)動的中國汽車生產(chǎn)商。
　　那樣才有意義。
　　《銷售與市場》：針對與斯巴魯?shù)暮腺Y，您對中國車企有什么建議?
　　艾·里斯：如前面提到的，我們相信斯巴魯?shù)乃妮嗱?qū)動技術在中國市場上會非常成功。我們認為，對任何中國公司來說，這是與斯巴魯建立合資關系的核心所在。
　　潛在的合資方要考慮的第一個問題是：“我們要成為一個只生產(chǎn)四輪驅(qū)動汽車的公司嗎?”
　　換而言之，潛在的合資方需要思考：是否已經(jīng)準備好成為和斯巴魯“相似”的公司?或是將斯巴魯看成用來擴張進入其他細分市場的一個品牌?
　　不幸的是，擴張進入其他細分市場是符合邏輯的做法。公司試圖生產(chǎn)所有的產(chǎn)品滿足所有的顧客，這將導致公司陷入困境。這種情況已經(jīng)發(fā)生在戴姆勒一克萊斯勒(在德國公司和美國公司合并之后的名字)身上，它同樣會發(fā)生在任何一個想用斯巴魯品牌進行汽車市場擴張的公司身上。
　　從長遠來看，最好、最贏利的戰(zhàn)略是令公司聚焦在一個單一的概念上。
　　你無法滿足所有