現(xiàn)象：奢侈品牌頻收代理權
　　
　　近年來奢侈品行業(yè)頻頻回收代理權的一系列現(xiàn)象引起了人們的關注：
　　2007年阿瑪尼在中國成立了中國公司，同時宣布2008年在中國將開設50家直營店；2008年9月，歷峰集團旗下品牌Chloé宣布，由香港代理商I.T集團代理經營的店鋪只剩下蘇州一家；2010年7月17日，英國最大的奢侈品零售商Burberry集團公司宣布，收購其特許經營伙伴Kwok Hang Holdings位于中國大陸地區(qū)的巴寶莉特許經營店；2010年3月1日，Tommy Hilfiger對外宣布，將于2011年3月1日提前結束在中國內地的代理合作。
　　在奢侈品行業(yè)，類似的事件還很多。而這些代理商都曾經是幫助這些奢侈品牌在中國市場進行拓展的先驅。
　　在國際奢侈品大牌紛紛收回代理權的同時，還有另外一組景象：2009年12月31日，在國際一線品牌爭相進入成都市場的同時，定位于高端的西武百貨卻正式結束營業(yè)；與此同時，西武百貨在沈陽和深圳的門店亦未見捷報。無獨有偶，香港九龍倉集團旗下高檔連鎖商業(yè)美美百貨也陸續(xù)在北京、上海、重慶等地遭遇“滑鐵盧”，而這些百貨曾經也非常成功。在這些事件背后，奢侈品大牌們的真正意圖是什么?
　　
　　原因：奢侈品由“圈地時代”到“收獲時代”
　　
　　內因：中國是下一個戰(zhàn)略市場
　　從現(xiàn)象的對比中我們不難看出，中國的奢侈品行業(yè)與過去相比已經進入了一個新的發(fā)展階段——由“圈地時代”步入了“收獲時代”。在金融危機的刺激下，中國已經成為全球眾多奢侈品品牌替代日、美的下一個“戰(zhàn)略市場”。這應該是奢侈品在中國義無反顧地發(fā)動“直營革命”的本質。這里我們需要簡單回顧一下奢侈品在中國的發(fā)展歷程。
　　20世紀90年代，是奢侈品代理的繁榮時代。奢侈品開始大量進入中國，當時，由于中國貿易和稅收限制，奢侈品牌大多采取代理制或者托管方式，曲線進入中國市場。從最初偏安于星級酒店到后來步入百貨商場，再到進入購物中心，中國的奢侈品代理商先驅們幫助外資品牌逐步培育、拓展了中國市場，為奢侈品接下來在中國的圈地打下了基礎。
　　2004年，是奢侈品在中國發(fā)展的轉折點。2004年6月1日，《外商投資商業(yè)領域管理辦法》正式實施，從此外商在中國可以在傭金代理、批發(fā)、零售、特許經營等商業(yè)領域進行獨資經營。其時，奢侈品開始了在中國的“直營運動”，第一批將奢侈品帶入中國的代理商紛紛折翅。與此同時，隨著中國奢侈品消費的繁榮，零售商對品牌的爭奪也愈發(fā)激烈，奢侈品牌和中間商的力量對比逐漸在向奢侈品牌傾斜。而此時，奢侈品也從百貨商場、購物中心走上了“街頭”，零售場所爭奪戰(zhàn)從2007e5b65cf461b5f62056bcc9ae1ac571e7f3301f730bb75442b5a77e3aa2474b49年開始打響。恒隆地產2007年度的財報顯示，恒隆廣場全年租金較上一財年猛增37％，到2008年，一些黃金地段甚至出現(xiàn)了10倍增幅。
　　2008年，在奧運的刺激下，奢侈品開始大刀闊斧地“奪權革命”。經過2004年以來的直營嘗試以及對中國奢侈品消費潛力的直接體驗，再加上國際國內對“后奧運時代”中國奢侈品消費潛力的美好預期(見圖1)，同時由于日、美等奢侈品銷售領先國家的銷售逐漸下滑和停滯，促使眾奢侈品牌開始把中國作為其下一階段的戰(zhàn)略市場。而這些直接刺激并引發(fā)了開頭提到的眾奢侈品牌的“直營革命”——向代理商的“奪權政變”。而此時的奢侈品直營業(yè)態(tài)已經出現(xiàn)了類百貨的大型旗艦店，他們對高端百貨的地位挑戰(zhàn)已經非常明顯。LV在上海的淮海路和浦東區(qū)連開2家旗艦店，其淮海旗艦店兩層，總面積1475平方米，浦東國金中心旗艦店面積達到1736平方米。
　　
　　2009年，則是奢侈品全球戰(zhàn)略徹底轉移到中國的一年。2009年席卷全球的金融危機，極大地沖擊了發(fā)達國家的奢侈品銷售增長，這更加速了國際奢侈品企業(yè)全球戰(zhàn)略向中國的轉移。因為中國無疑是其替代日、美等國的新的利潤來源，而印度、俄羅斯、巴西則成為其下一步培養(yǎng)的目標市場。奢侈品牌全球戰(zhàn)略向中國的轉移，標志著奢侈品企業(yè)開始了在中國市場的戰(zhàn)略“收獲”階段。因為我們看到巴寶莉在中國市場對代理商“奪權”的同時，正在印度市場上積極尋找合作伙伴，采取特許經營或者合資公司的方式開發(fā)市場。而目前奢侈品品牌在中國市場采取的策略，在幾年前的日本也同樣采取過：2001年，Coach與日本住友商事成立了一家合資公司，以旗艦店和獨立零售店的方式擴大銷售渠道。2005年Coach收購了住友商事在日本公司50％的股權，成功轉型為直屬公司，當時的日本奢侈品市場正是高度繁榮的時代。
　　可以說，奢侈品牌從2004年開始的在中國市場的“直營運動”，不過是奢侈品牌逐漸轉移全球戰(zhàn)略市場到中國、主導中國市場拓展權的過程。作為奢侈品下一個利潤增長重點的中國，奢侈品牌當然不會放棄其市場主導權。而在中國市場，回收代理權后的奢侈品市場將邁入一個新的階段，一方面奢侈品牌在已經建立據點的大城市開始收獲，另一方面，奢侈品市場將逐漸向二、三線城市大力滲透——開始新的“圈地運動”(見圖2)。
　　
　　成為戰(zhàn)略市場以后，奢侈品牌對中國市場的要求自然不同，戰(zhàn)略市場必然要求有更合理的網點布局、更高的單店銷售、更好的品牌形象及更高的利潤率。然而，經過過去十多年在中國市場的拓展，雖然很多奢侈品牌在中國已經有了一定的市場基礎，但也暴露出了問題。
　　根據波士頓公司的調研，正如所有快速擴張出現(xiàn)的問題一樣，并非所有奢侈品市場的增長都是經過周密計劃的。有些公司當初受到商業(yè)地產開發(fā)商的慫恿而增開新店，但后來卻發(fā)現(xiàn)零售店里空無一人。其他公司則陷入了銷售點的爭奪戰(zhàn)中，單店贏利較低，而很多區(qū)域的網點布局又不合理。某高端商場的一位老總也講到，中國奢侈品市場的發(fā)展只有20年，嚴格意義上還稱不上產業(yè)，尚未達到成熟。特別是許多加盟店缺少奢侈品牌所需的高標準。
　　而這些問題在奢侈品牌急于在中國市場收獲的今天，已經成為了關鍵的障礙，因此鏟除障礙是必然的。
　　對于目前百貨業(yè)面臨的問題，筆者認為，首先要認清中國奢侈品市場的兩個特點：一是奢侈品牌和百貨商場之間的力量對比已經發(fā)生變化；二是新的奢侈品消費群體的消費觀念已經發(fā)生變化。在這兩種市場境況下，一些傳統(tǒng)百貨仍固守之前的經營模式，沒有把握好新時代的生存法則。不論是西武百貨還是美美百貨的失落，都可以從其中找到原因。在業(yè)內人士看來，美美百貨衰落的原因更多地正在于其“夕陽”式的經營模式。西武百貨人士表示，成都店落到關門的結果，很大原因也是不諳內地市場，盲目照搬香港模式。
　　而對于新的消費環(huán)境變化反應不夠敏銳，應該是傳統(tǒng)百貨失足的主要原因。在當今中國，新中產消費階層成為奢侈品消費的新主力軍，他們對終端的產品組合搭配、產品更新速度、消費體驗要求更高，傳統(tǒng)的高端百貨模式已經在很大程度上不能滿足新一代奢侈品消費者的需求。同時，受新消費潮流的刺激，目前中國的百貨業(yè)態(tài)也發(fā)生了很大的變化，購物中心Shopping Mall(有很多是幾種業(yè)態(tài)的超級組合)等新業(yè)態(tài)不斷擴張。這些業(yè)態(tài)在沖擊傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)的同時，也給了奢侈品牌新的選擇，使奢侈品牌對百貨商的要求更高，這也加速了“不思創(chuàng)新”的傳統(tǒng)高端百貨的衰落。
　　
　　出路：觀念轉變和精細化運營
　　
　　經過上述分析，我們不得不回到現(xiàn)實：在這種情況下，奢侈品“中間商”的出路何在?這其中包括傳統(tǒng)百貨、代理商及新興的商業(yè)地產。對于奢侈品中間商來說，要想繼續(xù)在新一階段的“奢侈品收獲時代”分享其豐盛的利潤，必須根據奢侈品牌新一階段的需求，重新尋找自己的“價值定位”。這種價值包括奢侈品中間商自身的價值，以及對于整個行業(yè)的價值。而要解決這個價值定位的問題，必須從目前奢侈品“直營模式”背后的問題談起。
　　
　　1.奢侈品“直營模式”的瓶頸
　　仔細分析奢侈品營銷的價值鏈，我們就會發(fā)現(xiàn)奢侈品直營模式——目前奢侈品牌在中國市場上所設想的這種完美的收獲模式，還是存在很大問題的。
　　對于現(xiàn)在和未來要在中國二、三線市場進行直營拓展的奢侈品牌來說，擺在面前的一個最根本的問題就是：在當前的二、三線市場符合要求的零售空間、門店員工以及本地賣場的能力等條件都非常缺乏(見圖3)。在深入拓展過程中可能存在許多問題，這是因為，相對于其他奢侈品比較發(fā)達的國家，中國市場是非常多元化的，越是二、三線市場越表現(xiàn)出這樣的特點。
　　
　　在這種情況下，再加上前面所說的資源瓶頸限制，就會導致未來一段時間內，奢侈品牌以直營模式在二、三線市場拓展的進程不如在一級市場那么順利。比如，進入新城市的品牌先驅者必須找到針對收入較低、不太熟悉奢侈品的消費者的產品組合，這種組合可能不同于在其他國家的品牌戰(zhàn)略，這些既需要經驗也需要對本地市場的了解。
　　而由此延伸出現(xiàn)的問題是，二、三線市場直營店的單店贏利可能是比較大的挑戰(zhàn)。換言之，在消費水平低、消費觀念還相對比較滯后的二、三線市場，要拓展奢侈品市場，就必須考慮到單店贏利的問題，也許直營專賣模式并不是唯一的選擇。而從現(xiàn)實來看，一個中等大小的二、三線城市，擁有眾多的奢侈品直營專賣店也非常不現(xiàn)實。
　　
　　2.高端百貨業(yè)和商業(yè)地產的出路
　　上面提到的奢侈品直營所需要的優(yōu)質零售空間及門店服務人員資源，實際上還是掌握在中間商手中。百貨業(yè)和商業(yè)地產手中掌握的是“零售空間”資源，只不過這些資源沒有進行優(yōu)化，尚不能滿足目前奢侈品的需求。
　　明確了問題，那么出路也就明確。對于目前面臨困境的一些高端百貨業(yè)來說，要走出目前的困境，需要的就是觀念轉變，適應并引領“新奢侈品消費族群的消費潮流”，重新進行經營定位，創(chuàng)新經營模式，創(chuàng)新終端模式，優(yōu)化手中的零售空間資源，更好地滿足當前奢侈品的需求。
　　這方面，上海恒隆廣場的成功經驗可以借鑒。2004年國慶前夕，恒隆廣場與一路之隔的中信泰富同時展開大規(guī)模的品牌升級換代，恒隆廣場把一、二樓全部調整為一線品牌，中信泰富更是一下子增加了17個世界級品牌。但2004年9月23日，LV亞太區(qū)最大旗艦店在恒隆廣場揭幕，讓恒隆最后勝出，LV旗艦店的進駐奠定了恒隆在南京路奢侈品百貨中的位置。而在LV旗艦店開幕的背后，卻是恒隆廣場為其作出的近60％的店鋪調整，但恒隆隨后的收獲就是其租金的翻倍甚至是10倍的提升。
　　如果說過去奢侈品牌需要的是圈地，現(xiàn)在他們需要的是收獲。在這種情況下奢侈品牌的經營與過去相比將更為理性、精細化，在二、三線市場的網點拓展也更謹慎，對單店贏利要求更高。高端百貨業(yè)必須跟上奢侈品牌的這種發(fā)展節(jié)奏。
　　對于新興的商業(yè)地產來說，奢侈品直營時代給予的機會無疑是很客觀的。但是能否抓住機會，同樣要看其能否適應和引領新消費潮流，能否滿足新階段奢侈品牌的需求，要看其商業(yè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新。此外，奢侈品牌與百貨商場之間力量對比的變化說明，未來不論是百貨業(yè)還是商業(yè)地產，與奢侈品的合作模式也要不斷地創(chuàng)新。
　　
　　3.代理商們的出路
　　代理商們的出路在于，必須根據當前奢侈品牌的需求重新定位自己的價值，必須走出過去的粗放式經營方式，走向精細化運營，滿足奢侈品牌在新一階段發(fā)展的需求。
　　如前所述，根據奢侈品牌的直營瓶頸，特別是代理商在向二、三線市場深入拓展的過程中，那些能夠更好地給奢侈品牌提供本地化支持的代理商，將獲得更多的機會。“優(yōu)質的店面資源”+“高素質的銷售服務人員”+“高水平的奢侈品終端經營管理經驗”+“優(yōu)秀的本地市場拓展經驗”，綜合掌握這些核心資源，再加上創(chuàng)新性的合作模式，那么這樣的奢侈品代理商將會在和奢侈品牌博弈的過程中無往而不勝。因為，這些資源是奢侈品牌在拓展過程中“可遇而不可求”的資源。而這些資源的獲得，特別是軟性資源的積累，對于已經有奢侈品拓展經驗的本土的代理商來說是最有優(yōu)勢去獲得的。當然，前提是觀念的轉變。
　　中間商的存在是社會專業(yè)化分工的必然，是現(xiàn)代商業(yè)效率提高的標志。在現(xiàn)代社會，沒有任何行業(yè)可以離開中間商而存在，在企業(yè)電子商務繁榮的今天亦是如此。正是因為中間商的存在才加速了現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展，從而推動了工業(yè)化進程。對于奢侈品行業(yè)來說，在中國市場的近一段時間內，奢侈品牌集體拋棄中間商，并不能說明現(xiàn)階段的奢侈品行業(yè)已經不需要中間商，只能說明，目前奢侈品中間商的專業(yè)功能還存在不足，奢侈品牌自己行動效率會更高。
　　而隨著奢侈品行業(yè)中間商專業(yè)化程度的提高，奢侈品牌向代理商回歸是必然的，特別是在中國這樣區(qū)域差異比較明顯的地區(qū)，很多行業(yè)的經驗已經證明，優(yōu)秀的代理商的拓展效率比直營模式更高。
　　
　　(編輯：馬