● 佘元冠 祁衛(wèi)士

企業(yè)跨地域經(jīng)營中地域文化沖突問題研究

● 佘元冠 祁衛(wèi)士

不同地域存在著較大文化差異，進而影響企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營成效。本文在對我國南北地域文化沖突進行對比分析的基礎上，探索地域文化沖突對跨地域企業(yè)經(jīng)營管理的影響，并提出了企業(yè)跨地域經(jīng)營中解決文化沖突問題的基本對策。

地域文化 文化沖突 跨地域經(jīng)營

斯科特的實證研究表明，跨地域經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)文化與新地域文化之間的適應程度直接影響著企業(yè)經(jīng)營績效。如何有效化解不同地域的文化沖突，將不同地域的文化優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展優(yōu)勢，日益成為當前我國跨地域經(jīng)營企業(yè)亟待解決的焦點問題。

一、企業(yè)跨地域經(jīng)營面臨的地域文化沖突

（一）地域文化差異與沖突

地域文化是指一個國一定地域的人們在行為、語言、宗教、習俗等方面的共同方式，是一個地域地理、歷史、政治和經(jīng)濟等要素長期演化影響的結果。一國的地域文化差異是以文化特征一致性為前提的，我國不同地域在其民族性、政治性以及所約束的法律、法規(guī)、制度等都具有內(nèi)在一致性，這與國際間文化差異存在著本質(zhì)區(qū)別。

地域文化沖突是指企業(yè)在跨地域經(jīng)營過程中由于地域性文化差異造成的文化沖突?？绲赜蚪?jīng)營企業(yè)面對不同的市場環(huán)境、文化背景、地域環(huán)境和風俗習慣，必然會產(chǎn)生地域文化沖突。當企業(yè)進行跨地域經(jīng)營時，處于不同文化背景和經(jīng)濟制度的個體由于價值觀念、思維方式、管理風格的差異，對經(jīng)營理念、市場定位、管理方式、用人原則、績效評價等方面會產(chǎn)生差異，從而影響企業(yè)經(jīng)營。

（二）地域文化沖突的類型

按照不同的劃分標準，地域文化沖突可區(qū)分為以下類型：

一是正式規(guī)范沖突、非正式規(guī)范沖突和技術規(guī)范沖突。正式規(guī)范是人的基本價值觀和判斷是非的標準，其具有穩(wěn)定性特征，很難通過培訓教育加以短期改變；非正式規(guī)范主要是人們的風俗習慣，引起的文化沖突可通過溝通和交流加以克服；技術規(guī)范可通過技術知識的學習獲得，其引起的文化沖突比較容易解決。

二是任務沖突和關系沖突。任務沖突是不同地域的人們對團隊任務認知差異而造成的沖突，體現(xiàn)為對具體工作任務在理解或觀念上的沖突或爭論。關系沖突可體現(xiàn)為性格差異、敵意對抗和個人反感等，其來源于不同地域人們個性與人際關系方面的摩擦、工作中的誤解和挫折、外派人員優(yōu)越感、雙方的溝通誤會與障礙等，這些沖突會影響不同地域人們的合作關系，表現(xiàn)為沖突雙方的不相容性。

三是顯性沖突和隱性沖突。顯性文化沖突是存在于文化層次中的表層的東西，源于沖突雙方的文化象征符號系統(tǒng)之間的不同，往往以一種顯著的、激烈的外在形式表現(xiàn)出來；隱性沖突是指那些無形的、不易被察覺、具有很大的潛伏性的沖突，是不同地域文化的團隊由于不同的價值觀、管理風格、經(jīng)營理念、風俗習慣等差異形成的沖突。

二、我國南北兩地的地域文化差異分析

在企業(yè)跨地域經(jīng)營過程中，地域文化沖突是一種客觀存在的現(xiàn)象。為簡化研究，本文以長江為界，將我國地域簡單地區(qū)分為南方和北方，進行地域文化差異分析。

（一）南北兩地的價值觀分析

價值觀念包括財富觀念、時間觀念、對待生活的態(tài)度、對冒險的態(tài)度以及對傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文明的態(tài)度等。價值觀是地域文化的根本所在，我國南北方價值觀的主要差異見表1。

表1 我國南北方基本價值觀的差異

（二）南北文化差異的分維診斷

依據(jù)荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德提出的文化差別五維度理論，筆者對我國南北方的地域文化差異進行分維診斷如下：

1.權力距離，即權力在社會或組織中不平等分配的程度。就對權力的重視程度看，我國北方地域更具有官本位色彩，更為看重權力，就企業(yè)而言，權力也更為集中，而南方則更為注重個人能力的發(fā)揮，具有更濃的商業(yè)氛圍。

2.不確定性的規(guī)避，即一個地域的人們面對不確定性和模糊情景的態(tài)度，是否期望通過建立正式規(guī)則，獲取更多的職業(yè)安全。比較而言，南方具有強不確定性規(guī)避特征，強調(diào)效率，認可并遵守法律規(guī)則，善于將別人的創(chuàng)意付諸實施，但缺少根本性創(chuàng)新；北方屬于弱不確定性規(guī)避特征，相對隨遇而安，不愿接受新的法律法規(guī)約束，能容忍和產(chǎn)生不同思想和創(chuàng)新，卻不善于付諸實踐。

3.個人導向性，即一個地域的人們更關注個人的利益還是關注集體的利益?？傮w看，北方更偏重于集體主義，更愿意依附于特定組織；而南方則偏重于強調(diào)個人，強調(diào)個人價值，同時具有良好的合作意識，有利于團隊高效工作。

4.柔剛性，體現(xiàn)在一個地域文化是否對男性特征，如進攻、武斷或沉穩(wěn)、謀略等特性的贊賞，以及對男性和女性職能的界定等方面?？傮w看，北方的男性特征要強于南方，這也是由于地域的傳統(tǒng)文化特點決定的。

5.利益導向性，即個體更趨向于短期利益還是長期利益?？傮w看，南北方人們都極為看重長期利益。其中，南方人更趨于精打細算，長期激勵對其作用更為明顯。

（三）南北方文化差異的具體表現(xiàn)

綜上，兩地文化差異的具體表現(xiàn)如表2。

表2 南北方文化差異的具體體現(xiàn)

三、南北方文化沖突及其對跨地域企業(yè)經(jīng)營的影響

對于橫跨南北方經(jīng)營的企業(yè)而言，地域文化差異反應到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，并構成了企業(yè)內(nèi)部文化沖突。具體表現(xiàn)在以下方面：

（一）南北方文化沖突的表現(xiàn)

我國南北方文化沖突在企業(yè)跨地域經(jīng)營中具體表現(xiàn)在以下方面：

1.價值觀沖突。價值觀沖突將對企業(yè)經(jīng)營決策產(chǎn)生重大影響，就決策過程看，北方相對偏向保守和維持，習慣以過去成功標準來衡量現(xiàn)在的決策，南方相對冒險、創(chuàng)新，習慣以發(fā)展的眼光分析決策的合理性；就對決策責任感的感受看，北方相對豪爽，有直言不諱的表達方式，敢于承擔個人責任，決策迅速，但主觀性比較強；南方相對表達含蓄，一旦建議得不到足夠重視，可能造成忠誠度下降。同時，價值觀沖突也將直接導致企業(yè)在招聘、薪酬、培訓、考核以及勞資關系管理等方面的管理碰撞。

2.組織結構沖突。一般來講，北方大企業(yè)的組織結構層次多，層級色彩濃厚，缺乏科學有效的管理規(guī)范和行為準則；南方地區(qū)企業(yè)組織結構相對規(guī)范靈活，基本建立起成體系的內(nèi)部管理制度，推崇科學的管理模式。企業(yè)跨地域經(jīng)營中，一旦原有的組織架構以及內(nèi)部管理不適合地域文化的基本要求，將產(chǎn)生沖突。

3.制度文化沖突?？傮w看，南方企業(yè)受市場經(jīng)濟影響較深，以務實、開放、進取為基本特點；北方企業(yè)受計劃經(jīng)濟影響較大，有一定的官本位傾向，市場競爭意識不足。制度文化沖突顯著體現(xiàn)為企業(yè)激勵約束機制在新地域的不適應性，南方地域的員工重視自我價值的實現(xiàn)，習慣于推崇個人成功的激勵機制，而北方企業(yè)的激勵機制則以穩(wěn)定為基礎的，精神鼓勵與物質(zhì)刺激同樣重要，在北方有效的激勵機制在南方可能成效甚微，乃至造成負面效應。

4.人際關系沖突。主要來自以下方面：一是地域優(yōu)越感的摩擦。人們總是對自己的地域文化充滿自豪，有意無意地把自己的文化視為正統(tǒng)，在管理上的這種傾向，容易遭受當?shù)貑T工抵制，進而引發(fā)沖突；三是對倫理和法制認識的不一致性，南方文化一般表現(xiàn)為輕視人情和傳統(tǒng)風俗，尊重規(guī)則和制度，服從合同和計劃；北方文化更多從倫理道德，而不習慣于從法律上考慮問題；三是溝通交流沖突，受地域文化影響，南北兩地的人們在思維方式、風俗習慣及約定俗成的規(guī)則存在較大差異，容易產(chǎn)生誤解和沖突。

（二）文化沖突對企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營的影響

文化沖突一方面造成企業(yè)管理內(nèi)耗，降低組織績效；同時也可能促成多元化合作，激發(fā)組織創(chuàng)新熱情。

就積極影響看，主要有三方面：一是來自南北兩地的成員能夠彼此理解，通過相互交叉滲透建立起雙方的共識和認同，進而產(chǎn)生新型的混合文化，企業(yè)擁有并形成跨文化優(yōu)勢；二是在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、傳統(tǒng)習慣、市場狀況、技術水平、人力、自然資源的條件，能給跨地域企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報；三是沖突可以形成持續(xù)的爭論和廣泛交流，全方位地理解和分析問題，獲得更多的備選方案，有利于提高決策的準確性和知識的創(chuàng)新。

從消極影響看，可能會產(chǎn)生以下不良影響：一是趨于保守。文化沖突影響了外來管理者與當?shù)貑T工的和諧關系，使企業(yè)內(nèi)部的信任度降低，員工的自我保護現(xiàn)象明顯，管理者的決策部署難以得到有效執(zhí)行。對企業(yè)而言，則導致大量的資源性浪費。二是溝通不暢，信息扭曲。對于來自不同文化的成員，又無法理解其與己不同的價值觀念和行為方式，也無法建立彼此的信任關系，當管理者與員工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結果是雙方互不信任，在不同的方向上越走越遠。三是非理性反應。企業(yè)員工面對著迥然相異的文化，導致工作環(huán)境模糊化，進而產(chǎn)生焦慮和恐懼的氛圍。管理人員容易產(chǎn)生非理性決策，反過來又容易引起員工非理性的反應。沖突雙方相互抱怨，進而造成普遍的懷恨心理。四是分裂效應。具有相同文化背景的員工會自然而然地相互接近，形成企業(yè)內(nèi)部的非正式組織，最后成為兩個地域利益集團展開企業(yè)資源爭奪，從而影響組織績效。

四、文化沖突管理的基本原則

跨地域的企業(yè)經(jīng)營者要從適應當?shù)鬲毺氐赜蛭幕慕嵌瘸霭l(fā)，改變自己的經(jīng)營理念和行為模式，在吸納當?shù)匚幕幕A上構建企業(yè)文化，充分發(fā)揮文化沖突帶來的積極效應，最大限度地克服和規(guī)避其負面影響。在實施文化沖突管理過程中，應遵循以下原則：

（一）目標一致性原則。解決文化沖突的任何措施都需要企業(yè)戰(zhàn)略這一根本目標進行，需要體現(xiàn)企業(yè)文化的統(tǒng)領地位，在遵循創(chuàng)業(yè)人員原地域文化的前提下，充分考慮當?shù)匚幕?，形成本企業(yè)的業(yè)務特色和管理風格。

（二）系統(tǒng)性原則。要承認不同地域文化的多樣性，在肯定原有優(yōu)秀文化和文化個性的同時，吸收各地優(yōu)秀文化精髓，實現(xiàn)兩地文化的優(yōu)勢互補。

（三）適應性原則。企業(yè)價值理念既要符合外部環(huán)境變化的一般要求，又要反映企業(yè)的個性特色；既要具有前瞻性，又要符合當下企業(yè)的管理實際；既要符合企業(yè)戰(zhàn)略選擇的要求，又要體現(xiàn)制度安排的需要。

（四）動態(tài)性原則?？绲赜蚪?jīng)營企業(yè)對當?shù)匚幕倪m應是一個漸進過程。一旦企業(yè)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化，需要立足于企業(yè)實際，持續(xù)解決好文化沖突問題。

五、文化沖突管理的主要舉措

（一）統(tǒng)一企業(yè)價值觀?？绲赜蚪?jīng)營的企業(yè)在進一步明確企業(yè)經(jīng)營宗旨和構建企業(yè)文化體系的基礎上，把原來不同地域員工的不同價值取向統(tǒng)一于企業(yè)的核心價值觀體系，并通過必要的制度建設予以行為和心理約束。關鍵在于：一是堅持企業(yè)家的獨創(chuàng)精神和開拓意識，將原來地域文化中的優(yōu)秀部分整合為企業(yè)價值觀的核心部分；二是要擺脫原有地域的習慣或意識束縛，充分尊重和吸收企業(yè)經(jīng)營地的地域文化；三是要將企業(yè)倡導的思想和經(jīng)營理念上升到企業(yè)規(guī)章制度，進而轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的統(tǒng)一價值觀和企業(yè)精神；四是企業(yè)家應首先適應當?shù)丨h(huán)境的變化，克服地域偏見，做企業(yè)文化、企業(yè)精神的塑造者、推動者。

（二）優(yōu)化組織機構設置?？绲赜蚪?jīng)營企業(yè)需要依據(jù)新的地域文化，對原有的組織架構進行適應性調(diào)整，以確保在新環(huán)境中實現(xiàn)組織機構設置質(zhì)量和運行效率的最優(yōu)化，進而在體制上克服文化沖突問題。一是調(diào)整組織架構。不同地域可能更適合等級型、團隊型或網(wǎng)絡型文化，企業(yè)組織結構需要針對地域文化特點，對應吸收遞階型、矩陣型和網(wǎng)絡型的組織架構優(yōu)點，實現(xiàn)組織架構與企業(yè)文化的匹配性；二是調(diào)整管理模式，在企業(yè)管理模式上也應適應新地域文化特點，相應選擇指令型、職能型或任務型、自主型管理模式；三是實施人才本地化策略，建立人才多元化的用人機制，在各個層面不拘于地域差別選拔人才，主動實現(xiàn)企業(yè)文化與地域文化的融合。

（三）整合經(jīng)營管理制度。在內(nèi)部交流與溝通渠道的建立方面，充分考慮不同地域的文化特征，通過制度化建設，多形式的非正式溝通，確保交流暢通；在選擇激勵約束機制時，應適度擴大員工的激勵選擇權，確保不同地域文化背景得員工都能通過選擇獲取自己的最大激勵；在決策制度安排上，應有意識地吸收不同地域文化背景的人員參與，確保決策的科學性、理解力和執(zhí)行力；在職工行為準則構建方面，應重點參照兩地地域文化特點和企業(yè)管理習慣，對經(jīng)營管理制度和規(guī)范進行調(diào)整，形成新的職工行為準則。

（四）推進企業(yè)文化體系建設。集合兩地地域文化優(yōu)勢，營造共同組織愿景，實施文化創(chuàng)新，把企業(yè)文化作為一個開放系統(tǒng)，吸納一切積極的文化因素，構建出具有核心競爭力的企業(yè)文化，是跨地域經(jīng)營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。其中，開展跨文化培訓又是基礎工程，通過有效的文化培訓，能夠促進當?shù)貑T工更好地理解企業(yè)司經(jīng)營理念及習慣做法，維持不同地域人員良好的人際關系，提升信息傳遞和決策效率，加強團隊協(xié)作，緩解乃至消除可能遇到的文化沖突。

1.斯科特：《企業(yè)文化與經(jīng)營績效》，華夏出版社，1997版。

2.黃松筠：《東北地域文化的歷史特征》，載《社會科學戰(zhàn)線》，2005年第6期。

3.約翰·P·科特，詹姆斯·L·赫斯克特，《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，中國人民大學出版社，2004年版。

（作者單位：北京科技大學經(jīng)濟管理學院）

（責編 葉風）