● 袁翔

地市供電企業(yè)解決結(jié)構(gòu)性缺員矛盾的探索與實踐

● 袁翔

隨著電網(wǎng)建設(shè)的加速,傳統(tǒng)勞動模式和落后的技術(shù)裝備難以滿足供電企業(yè)運營的需要,所帶來的生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題十分突出。本文結(jié)合成都電業(yè)局的相關(guān)實踐，提出了地市供電企業(yè)解決結(jié)構(gòu)性缺員矛盾的對策方案。

供電企業(yè) 結(jié)構(gòu)性缺員 流程改進 組織保障

一、供電企業(yè)管理理念與目標

1.管理理念

（1）堅持“以科技化、信息化、自動化為支撐，提高人力資源效率”的發(fā)展理念。裝備條件的優(yōu)劣、技術(shù)水平的高低是影響供電企業(yè)人力資源效率的重要因素。只有依托科技進步，提升電網(wǎng)自動化、信息化、智能化水平，持續(xù)改進技術(shù)營銷手段，才能降低電網(wǎng)運行、檢修和營銷環(huán)節(jié)對人力的依賴性,從而提高人力資源利用率。

（2）堅持“以專業(yè)化、集約化、精益化為導向，提高資源利用水平”的管理理念。集中資源優(yōu)勢，突出規(guī)模效應(yīng)，從資源分散向優(yōu)化配置轉(zhuǎn)變，從粗放管理向精益運營轉(zhuǎn)變，促進企業(yè)各類資源有效整合，充分發(fā)揮好電網(wǎng)企業(yè)人才、裝備、技術(shù)、資金優(yōu)勢。在人力資源配置各環(huán)節(jié)貫徹集約化管理理念，以精簡高效為價值取向，降低人工成本，提高人員效率，獲得人才競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)精益化發(fā)展。

（3）堅持“以規(guī)范化、靈活化、合理化為重點，提高人力資源綜合素質(zhì)水平”的用工理念。加強用工管控，嚴把入口關(guān)，積極建立合理的退出機制，打造符合企業(yè)發(fā)展的員工隊伍。通過用工機制靈活化、分配機制合理化、激勵機制科學化，盤活人力資源存量，提高人力資源綜合素質(zhì)水平，適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。

2.人力資源管理的目標

一是科學地確定在現(xiàn)有技術(shù)條件和生產(chǎn)規(guī)模下企業(yè)正常開展工作所需的用工總量；二是改變新設(shè)備必須配備新員工的傳統(tǒng)用人觀念，減少電網(wǎng)運行環(huán)節(jié)對人力的依賴，提高人力資源使用效率；三是變革勞動組織模式，提升人力資源利用水平；四是通過優(yōu)化人力資源配備來提升人力資源綜合素質(zhì)。

3.供電企業(yè)的指標體系

（1）裝備技術(shù)類指標。主要包括：35kV及以上變電站綜合自動化率、220kV及以上繼電保護及自動裝置微機化率、城區(qū)35kV以上斷路器組合化率、城區(qū)10kV及以上斷路器無油化率、變電站分布密度等。

（2）用工配置類指標。主要包括：全員用工差異率、生產(chǎn)用工差異率、輸電用工差異率、變電用工差異率、電力調(diào)度用工差異率、通信用工差異率、信息用工差異率、城區(qū)配電用工差異率、城區(qū)電力營銷用工差異率、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村配電與營業(yè)用工差異率、人均售電量、人均輸電線路長度、人均變電容量、人均配電線路長度、人均服務(wù)客戶數(shù)、管理幅度。

二、解決結(jié)構(gòu)性缺員矛盾的主要做法

1.改進工作流程

（1）基礎(chǔ)管理流程（定員管理）：一是將業(yè)務(wù)流程分為：分輸電運檢、變電運檢、電力調(diào)度、配電運檢、營銷服務(wù)、農(nóng)電生產(chǎn)營銷等流程，分類收集企業(yè)各類設(shè)備臺帳；二是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)職責界面劃分和工作特點，細化《國網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員標準》，以核定各業(yè)務(wù)所屬單位的勞動定員；三是根據(jù)勞動定員情況，研究設(shè)計下屬單位的崗位配置，并指導其做好用工計劃和工資計劃等工作，見圖1。

典型案例1：供電企業(yè)勞動定員分解方案分析。按照《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員標準》相關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實際工作職責和業(yè)務(wù)界面，制定好定員分解方案。以電力調(diào)度定員標準為例，見下表：

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供電企業(yè)要以設(shè)備電壓等級為界，并根據(jù)市級、縣級電力調(diào)度實際情況進行劃分。220kV、110kV設(shè)備由地市電力調(diào)度負責；35kV及以下設(shè)備由縣級電力調(diào)度負責。若存在變電站與設(shè)備電壓等級交叉情況，則將電力調(diào)度定員指標按工作量比例劃撥給地市級和縣級電力調(diào)度機構(gòu)使用。

典型案例2：供電企業(yè)勞動定員標準的改進。地市供電企業(yè)在遵照《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員標準》基礎(chǔ)上，若某項業(yè)務(wù)在技術(shù)條件、外部環(huán)境、組織方式等方面高于國家電網(wǎng)公司標準，則可適當提高標準，減少定員配備，以確保人員能夠滿足實際用工需求。在此方面,成都電業(yè)局通過實施縣級調(diào)控一體化，整合了電力調(diào)度、變電監(jiān)控、運行操作等資源，使定員標準明顯高于了國網(wǎng)標準，見下表。：

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（2）改進提升流程：一是將勞動定員與用工配置進行對比，分析各類生產(chǎn)業(yè)務(wù)超缺員情況；二是剖析導致生產(chǎn)一線缺員的技術(shù)、環(huán)境、人員等因素，并針對性地制定調(diào)整策略，以提高人力資源利用率和勞動效率，解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員矛盾，見圖2。

典型案例3：變電站無人值班改造的可行性分析，見圖3。

驅(qū)動因素方面：從國內(nèi)外趨勢來看，歐美著名電網(wǎng)公司以及我國上海、江蘇、浙江等沿海省市均已實施了變電站無人值班改造，且運轉(zhuǎn)效果良好；從緊迫性來看，近年來隨著成都地方經(jīng)濟飛速發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)步伐明顯加快，平均每年新投220kV變電站2座、110kV變電站7座、35kV變電站3座，變電容量將達到約120萬千伏安，若沿襲變電站有人值班的傳統(tǒng)運行方式，用工需求將大幅度增加，企業(yè)就會面臨大范圍的人員緊缺局面，因此實施變電站無人值班改造勢在必行；從效率提升角度來看，據(jù)測算,成都電業(yè)局所有變電站實施無人值班改造后，與原先運行模式相比可減少實際用工需求約1000人，能極大地提升了全局人力資源的利用效率。

制約因素方面：一是資金。近年來四川省電力公司在成都投入大量資金對變電站實施無人值班改造，同時要求新建變電站均按照無人值班模式進行設(shè)計建設(shè)，避免了重復改造，緩解了資金投入壓力；二是安全性。變電站實施無人值班后，設(shè)備巡檢和事故反應(yīng)的力度有所下降，特別是控端“四遙”功能的發(fā)揮，有力地確保了電網(wǎng)穩(wěn)定安全運行；三是設(shè)備。光纖站端接入和數(shù)據(jù)網(wǎng)全覆蓋的工程已穩(wěn)步實施，同時相關(guān)信息系統(tǒng)和自動化技術(shù)也較為成熟，這為改造順利進行創(chuàng)造了良好的設(shè)備條件。

因此，應(yīng)盡快實施變電站無人值班改造，以緩解生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的壓力。這從成都電業(yè)局全面實施變電站無人值班改造的實效可以得到印證。目前該局變電站無人值班率98%，預計在2011年可達到100%，預期將減少約50%的用工需求。

典型案例4：供電企業(yè)調(diào)控一體化組織模式變革的可行性分析，見圖4。

驅(qū)動因素方面：從發(fā)展戰(zhàn)略角度來看，2010年國家電網(wǎng)公司提出了“三集五大”的建設(shè)思路，調(diào)控一體化改革與“三集五大”中“大運行”的改革思路相吻合；從已有經(jīng)驗角度來看，我國江蘇省業(yè)已實施了調(diào)控一體化改革，且運轉(zhuǎn)效果良好，值得研究借鑒；從緊迫性角度來看，目前電力調(diào)度、變電運行分開的模式，管理層級和信息傳遞環(huán)節(jié)過多，導致了資源分散、勞動效率和資源利用率過低、缺員現(xiàn)象嚴重等問題，必須盡快實施調(diào)控一體化改革；從效率提升角度來看，若實施調(diào)控一體化改革，可實現(xiàn)電力調(diào)度、變電監(jiān)控、變電運行維護等業(yè)務(wù)的一體化管理，從而達到優(yōu)化技術(shù)、信息、物資、人力資源配置的效果。

制約因素方面：一是外部環(huán)境。目前調(diào)控一體化改革符合國家相關(guān)政策和國網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，但是改革實施后市、縣兩級調(diào)度如何定位尚需要研究；二是安全性。在傳統(tǒng)管理模式下，電力調(diào)度是指令機構(gòu)，變電運行是執(zhí)行機構(gòu)，實施改革后兩個機構(gòu)將合并為一體，相關(guān)制度流程還有待進一步建立和完善；三是人員。實施改革后，調(diào)控中心人員不僅要從事電力調(diào)度工作，還要負責變電監(jiān)控工作，這對調(diào)度中心工作人員的能力和素質(zhì)提出了更高的要求；四是技術(shù)。實現(xiàn)調(diào)控一體化改革的前提條件是變電站無人值班改造、光纖接入和調(diào)度自動化改造的先期實現(xiàn)，改革成功很大程度上取決于這些技術(shù)工程的完成情況。

2.實施有效的組織保障

（1）成立由供電局局長為組長的領(lǐng)導小組，全面負責人員協(xié)調(diào)配置工作。

（2）成立由分管副局長為主任的專業(yè)委員會，主抓制度建設(shè)；研究解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員過程中出現(xiàn)的重大問題；審定基層單位上報的人員需求計劃并監(jiān)督其實施。

（3）人力資源部作為解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的牽頭部門，負責人員配置政策、制度、流程、信息的制定工作，見圖5。

（4）工會負責勞動者權(quán)益相關(guān)規(guī)章制度的制定實施以及重大事項的協(xié)調(diào)工作，并提出針對性解決方案。

（5）各基層單位作為執(zhí)行單位，要落實好相關(guān)政策、制度，并提出可行性建議。

3.強化考核與控制。一是出臺《成都電業(yè)局勞動定員管理辦法（試行）》，對定員的核定、管理、評價、應(yīng)用等環(huán)節(jié)做出了詳細規(guī)定；出臺《成都電業(yè)局解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員實施方案》，提出了工作的總體思路和安排；二是將解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員工作納入供電局工作績效考評體系中；三是將裝備技術(shù)類指標和用工配置類指標作為基層單位用工的考核指標。每年依據(jù)各單位評價得分，將各單位劃分為直供直管單位和控股縣供電公司兩個序列分別進行排序評價。從直供直管序列管理的單位中選出評價得分最低的四個單位，從控股縣供電公司序列管理的單位中選出得分最低的兩個單位，扣減這些單位一定的年度績效考評分；與此同時，從直供直管序列的單位中選出評價得分最高的四個單位，從控股縣供電公司序列管理的單位中選出評價得分最高的兩個單位，并予以表彰獎勵。

三、評估與改進

1.取得的主要成績

（1）裝備技術(shù)水平顯著提高，用工需求大幅減少。通過實施以調(diào)控一體化系統(tǒng)、配電自動化系統(tǒng)、電纜網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)、光纖網(wǎng)網(wǎng)管系統(tǒng)、配電網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)、電力電量遠程集抄系統(tǒng)等“七大技術(shù)支持系統(tǒng)”為重點的堅強智能電網(wǎng)建設(shè)工程，至2010年，成都供電局已對60萬用戶預付費電表實現(xiàn)集抄，節(jié)約用工量達60%以上。此外，該供電局還通過推廣遠程停送電技術(shù)，建立了電能量采集系統(tǒng)，大大節(jié)約了用工需求，提高了勞動生產(chǎn)效率。

（2）勞動組織模式不斷優(yōu)化，生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員矛盾基本解決。通過實施機構(gòu)改革、市縣兩級調(diào)控一體化改革、農(nóng)電體制改革、輸電運檢和大客戶營銷服務(wù)集中管理等工程，進一步整合了企業(yè)資源，優(yōu)化了勞動組織模式和業(yè)務(wù)流程；通過推行管理扁平化和大班組制，專業(yè)化車間撤并成科室，管理人員從原來平均的30人降到10-15人，管理幅度由1：2提高到1：3.2，實現(xiàn)了安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)重心的前移；通過推行綜合性大班組模式，實現(xiàn)了生產(chǎn)班組人員的優(yōu)化配置，減少了約30%的用工需求，基本解決了生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾。

（3）勞動效率和人員素質(zhì)全面提升，同業(yè)對標管理取得良好成績。在解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的過程中，企業(yè)人力資源管理水平得到全面提升。2009年成都電業(yè)局圓滿完成人力資源管理各項指標，全員勞動生產(chǎn)率、供電企業(yè)綜合勞動效率、人才當量密度等指標均處于全川A段。其中全員勞動生產(chǎn)率684718元/年·人，較下達值提高了4.3%。

2.存在的問題

（1）未能全面、統(tǒng)籌地解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題，僅針對某項具體業(yè)務(wù)流程進行了分析，缺乏系統(tǒng)性統(tǒng)籌規(guī)劃。

（2）相應(yīng)的管理制度和業(yè)務(wù)流程建設(shè)相對滯后，制度間的配套性差。

3.改進的方向

解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員矛盾需要轉(zhuǎn)變用工理念和創(chuàng)新管理方式，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、基礎(chǔ)條件等因素統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)推進，同時要與績效管理體系、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)等管理體系實現(xiàn)無縫隙銜接。在改革實施推進的過程中，要不斷地反思遇到的困難和阻力，不斷地完善和優(yōu)化工作思路和業(yè)務(wù)流程，以便從根本上解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的問題。

（作者單位：成都電業(yè)局）

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