崔忠俠 姚海燕 喻 杰

摘要：本文在分析了傳統(tǒng)業(yè)績考評模式的缺陷的基礎(chǔ)上，提出了由平衡計分卡引出的四個維度構(gòu)成的戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績考評模式，并重點分析了戰(zhàn)略性KPI指標的設(shè)計問題，在建立和完善領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考評機制方面提出了初步的觀點，進行了有益的探索。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；平衡計分卡；KPI指標；業(yè)績評價

對于許多國有企業(yè)來說，由于管理機構(gòu)比較龐大，要保證對企業(yè)內(nèi)各級領(lǐng)導(dǎo)的考評具有較好的準確性和充分的合理性，難度很大。要在保證集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)上認真設(shè)計企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)體系。

一、傳統(tǒng)業(yè)績考評模式的缺陷

作為企業(yè)管理和人力資源管理體系的關(guān)鍵一環(huán)，筆者認為國企領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考評是一種將企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地貫徹執(zhí)行的有效方法。在實踐中，許多企業(yè)的業(yè)績考評更加重視短期的財務(wù)結(jié)果，而與企業(yè)戰(zhàn)略目標的相關(guān)性較低。這也正是傳統(tǒng)的業(yè)績考評模式存在的最主要的問題。

企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績考評指標體系也應(yīng)從這三個層次進行考慮。對如何使公司層面的戰(zhàn)略更有效地轉(zhuǎn)化為各單位的業(yè)績考評指標體系的分析非常重要。在設(shè)計各單位業(yè)績考評指標和標準時，由于影響總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的一些重要因素沒能得到重視和體現(xiàn)，總體戰(zhàn)略不能有效落實為單位目標，造成總體戰(zhàn)略與各單位戰(zhàn)略的脫節(jié)。同時，過分強調(diào)財務(wù)指標的業(yè)績考評體系也會使管理者產(chǎn)生短期行為。

傳統(tǒng)的業(yè)績考評模式存在的主要的問題之二就是業(yè)績考評流程沒有形成有效的閉環(huán)。整個企業(yè)的業(yè)績考評流程要在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以閉環(huán)式的回路相連來保證關(guān)鍵業(yè)績指標與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系。首先，在計劃制定階段，一方面缺乏對關(guān)鍵業(yè)績指標的整體優(yōu)化設(shè)計，偏重歷史性、結(jié)果性、財務(wù)性指標，輕視前瞻性、驅(qū)動性、客戶導(dǎo)向的指標，且未能充分考慮時間、質(zhì)量、成本等三類指標在數(shù)量上的平衡，另一方面缺乏對單個指標的有效性檢驗。在執(zhí)行與監(jiān)控階段，溝通和指導(dǎo)性工作不多，缺乏管理監(jiān)督機制以及持續(xù)改進等系列運營項目支持。在評估與改進階段，評估結(jié)果常常不符合正態(tài)分布，改進工作不及時等。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的市場化業(yè)績考評指標體系的構(gòu)建思路

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績考評體系首先要考慮業(yè)績指標體系的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。建立業(yè)績考評關(guān)鍵指標一定要和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)要根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求和各個單位的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營情況，為各個單位設(shè)立不同的業(yè)績考評指標，這與從業(yè)務(wù)層面進行的業(yè)績考評指標體系設(shè)計有著很大的不同。業(yè)務(wù)層面設(shè)計的考評指標有些看似重要，實際拿到公司戰(zhàn)略層面也許并不需要急于提高。此外，根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，公司可能會要求某些業(yè)務(wù)單位著力建設(shè)一些看似不那么重要的成功因素，以達到很高的績效水平，為公司總體戰(zhàn)略服務(wù)。只有這樣，公司才能對目前的資源和能力狀況，以及未來應(yīng)達到的水平有一個清晰的把握，使公司層面戰(zhàn)略和各單位的業(yè)績考評指標體系之間建立緊密的聯(lián)系，從而實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略。

設(shè)計業(yè)績考評指標體系的主要工具是平衡計分卡(BSC)，利用平衡計分卡的模式建立內(nèi)容上與公司戰(zhàn)略目標相匹配的公司級戰(zhàn)略性關(guān)鍵業(yè)績指標。平衡計分卡不僅是一種先進的績效衡量的工具，還是一種戰(zhàn)略管理理念和一套戰(zhàn)略管理體系。平衡計分卡所形成的指標體系是進行戰(zhàn)略審核和溝通的工具，是公司內(nèi)部資源和能力形成、保持和調(diào)配的重要依據(jù)。

平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個不同角度衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施。

利用平衡計分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標體系能達到如下指標之間的平衡：

1.財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡

目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標的考核很少，即使有，也只是定性說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，無法保證公司整體戰(zhàn)略的實施。而平衡計分卡的四個維度恰好體現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡。

2.企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡

平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。由此可見，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。

3.結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡

平衡計分卡以完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標業(yè)績結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之問的平衡。

4.領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡

財務(wù)指標是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計分卡對于領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注過程，達到領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系的構(gòu)建方法

為使公司戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單位的指標體系之間建立緊密的聯(lián)系，在實踐中，可以綜合利用平衡計分卡和KPI法，建立內(nèi)容上與公司戰(zhàn)略目標相匹配的公司級戰(zhàn)略性KPI指標庫，然后，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、管控模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的不同，來設(shè)計和修正各個業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考評指標體系。

1.建立KPI考評指標應(yīng)注意的幾個問題

利用平衡計分卡，選擇建立KPI考評指標時，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性。同時，在選擇考評指標時，還要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、和有時限的原則。

利用平衡計分卡設(shè)計KPI指標時，強調(diào)要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企業(yè)的主要矛盾，一切問題才能迎刃而解。

利用平衡計分卡設(shè)計KPI指標時，并不是KPI指標的堆砌，KPI指標之間有著必然的邏輯關(guān)系。它們要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略是核心，KPI是表象，沒有戰(zhàn)略KPI就沒有意義。

2.構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系具體步驟如下：

(1)根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標，在對行業(yè)、競爭對手和業(yè)務(wù)單位資源、能力和組織體制與過程等進行對比分析的基礎(chǔ)上，得出未來幾年的關(guān)鍵成功因素。

(2)把這些關(guān)鍵成功因素按照平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營、客戶及財務(wù)四個維度分為四類，分別填入下表中的適當(dāng)位置；再根據(jù)公司總體發(fā)展對該項業(yè)務(wù)的要求及平衡計分卡四個維度之間產(chǎn)驅(qū)動關(guān)系，增加必要的成功因素，從而形成比較完整的業(yè)務(wù)成功因素。如下表：

(3)針對每個關(guān)鍵成功因素，用KPI法得出具體的衡量指標。首先，根據(jù)戰(zhàn)略目標確定的關(guān)鍵成功因素運用魚骨圖、邏輯樹等方法，設(shè)定合適的KP[。然后，對所形成的KPI指標進行必要的測試，確保單個指標的有效性、指標構(gòu)成的平衡性、以及不存在矛盾的指標。最后，所有KPI指標的總和構(gòu)成了關(guān)鍵業(yè)績指標庫。

(4)從總公司的角度來看，各個業(yè)務(wù)單位的指標體系按照資源、組織能力、業(yè)務(wù)等方面匯總，就能更準確地把握目前所擁有的相關(guān)資源與能力狀況，檢驗公司所設(shè)定的指標體系與公司總體戰(zhàn)略之間的一致性、總體戰(zhàn)略實現(xiàn)程度，以及這些指標在促進公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)方面是否符合價值導(dǎo)向的基本原則。

3.對KPI指標體系的進一步修正

從集團公司的層面看，在設(shè)計業(yè)績考評指標體系時，還需根據(jù)各成員單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)、管控模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的不同對業(yè)績考核指標進一步修正，才能形成最終的業(yè)績考評指標。

在實踐中，要綜合考慮各方面的因素，選擇性的采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc工具，通過積極的溝通和協(xié)調(diào)，合理組織，才能不斷提高基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的市場化業(yè)績考評指標的科學(xué)性、有效性和可操作性。