劉慧卿

（華北電力大學，北京 102206）

〔企業(yè)經營與管理〕

國企人才流動決策模型與人才流入管理模型分析

劉慧卿

（華北電力大學，北京 102206）

國有企業(yè)人才流失給企業(yè)帶來了人員和技術甚至市場的流失，對企業(yè)的發(fā)展產生了不利的影響。分析企業(yè)人才流動決策模型，并進一步分析人才有效流入管理模型，對有效預防人才流失、吸引企業(yè)需要的人才流入有很好的現實意義。

人才流失；人才流入；模型分析

一、國企人才流失分析

市場經濟需要人才流動，只有人才的合理流動，才能實現人才隊伍的整體優(yōu)化；但從企業(yè)角度看，人才大量外流對于穩(wěn)定職工隊伍，實現企業(yè)目標，將產生不利的影響。企業(yè)人才的流失，往往導致技術及市場的流失，對企業(yè)的發(fā)展有一定危害。

1.人才流失的特點

國企人才流失普遍存在四個特點：一是青年技術骨干多。外流者平均年齡約30歲，多為25-35歲，一般均有一定的實踐經驗，在工作中可以獨當一面。二是外流的隨意性大，使用辭職、請長假、托人說情等方式，迫使企業(yè)放行。三是外流趨勢不斷擴大。有相當一部分在職管理和技術人員不安心本職工作，準備“另謀高就”。四是人才流失呈現數量大、學歷高、職稱高的特點。高學歷和高職稱人員比例在外流者中逐年走高。

2.人才流失的原因

造成國企人才流失的原因是多方面的，主要是市場需求的原因和國企自身人才管理體制和用人機制的問題。隨著國家經濟體制改革的深化，國企原有令人羨慕的各種優(yōu)勢逐漸喪失，與非國有經濟相比，國有企業(yè)觀念和機制老化，“論資排輩”觀念根深蒂固，缺乏公開公平、市場化的人才選拔機制，缺乏科學有效的績效管理體系，員工收入分配制度不合理，個人發(fā)展的前景和空間不足。

傳統(tǒng)國有企業(yè)的組織機構都是寶塔型的，上大下小，每一個員工都希望通過“謀得高位”來實現自己的價值，但上面的職位畢竟有限。于是，有的企業(yè)通過業(yè)務增長、組織擴大和員工在企業(yè)內部的流動來緩解這種矛盾。但當企業(yè)提供的發(fā)展空間和個人的職業(yè)發(fā)展目標不一致時，人才流失問題就不可避免地發(fā)生了。此外，有的國企雖嚴把進人關，招聘新員工時對學歷、專業(yè)等要求嚴格，但被選中的人才進入企業(yè)后并沒有得到重視和重用，沒有發(fā)揮應有的作用，導致不少人才產生另求發(fā)展的念頭。

還有的企業(yè)認為，只要給人高薪就能留住人才，事實上，有的國企利用高薪留人也沒有達到理想的效果，分析其原因，在于沒有意識到人才的多方面的需求，特別是對有追求的高級人才來講，成功不是簡單的職務加薪酬，成功包括職務、薪酬、工作過程的滿足感、成就感、上司的認同度、學習與成長的機會以及和諧的人際關系、事業(yè)與家庭生活的平衡等。高級人才的外流往往是精神需求的失落。

國企造成人才流失的原因是多方面的，人才流失帶給企業(yè)的影響和損失引起了越來越多企業(yè)領導者的重視。因此，企業(yè)必須針對人才外流的因素確立全新的人才思路，提出防止人才外流的對策，吸引、留住、利用和開發(fā)人才。

二、人才流動決策模型分析

1.人才流動的影響因素

有學者調查后發(fā)現，人才流動的主要原因有個人因素（包括個人期望、家庭、知識、能力、價值觀等）、組織因素（包括組織期望、物質待遇、組織政策等）、環(huán)境因素（包括政策、法律、社會、生活條件等）三個方面。

2.人才流動決策模型的建立

如果將環(huán)境因素分解為個人因素及組織因素，那么影響人才流動的因素可簡化為兩個，這樣有利于模型的建立。對人才個體而言，假定在某個時期，決定是否流動主要受以下因素影響：首先，個體流動成本C。包括直接成本C1，即為實現流動而直接支付的費用，包括信息費、交通費、安家費等；機會成本C2，即原有工作收入及福利是人才流動所放棄的收入，機會成本的大小決定著人才的流動決策；心理成本C3，即人才離開原來熟悉的工作、生活環(huán)境、同事朋友所付出的精神代價；其他成本C4，例如在流動中帶來的失業(yè)風險、勞動過程風險等。其次，個體流動預期收益R。包括：直接收益R1，來自于在新的職位中獲取相對于原來收入差額部分的總和；間接收入R2，即新的工作環(huán)境所提供的各種便利所帶來的部分開支的節(jié)省，如齊全的公共設施等；心理收益R3，指因職務或工作的轉換所帶來的非經濟效用，如良好的工作環(huán)境帶來的社會地位的提高、家人的歡聚等；其他收益R4，新職位所處的環(huán)境帶來職位以外的收益，家庭其他成員由于其工作變動帶來的收益等。

綜合來看，公式為：

C=C1+C2+C3+C4;

R=R1+R2+R3+R4;

π1=R-C（π1表示個體流動的利潤）。則個體流動模型如圖1所示：

個體（P）流動 π1＞0流動猶豫 π1=0不流動 π1＜0

圖1：個體流動決策模型

決定人才流動與否的因素不僅僅是由個體決定，組織也會根據需要，在成本收益基礎上作出決策，組織收益表示繼續(xù)使用這個人才的收益，組織的成本表示人才使用成本。參考個體流動的利潤，組織決定人才流動的利潤可表示為π2。則組織決定人才流動決策模型為:

組織（O）流動 π2＞0流動猶豫 π2=0不流動 π2＜0

圖2：組織決定人才流動決策模型

組織與個體人才流動混合決策模型如圖3所示：

決策（O,P） 人才個體（P）流動 猶豫 不流動組織（O）流動 流動，流動 流動，猶豫 流動，不流動猶豫 猶豫，流動 猶豫，猶豫 猶豫，不流動不流動 不流動，流動 不流動，猶豫 不流動，不流動

圖3：組織與個體人才流動混合決策模型

組織與個體相一致的決策為（流動，流動）、（不流動，不流動）；組織與個體完全不一致的決策為（流動，不流動）、（不流動，流動）；其他為不穩(wěn)定決策，將隨著時間、個體、組織的認識變化發(fā)生變化，只要一方作出適當讓步，就會進入一致的決策。組織要想留住組織需要的人才，而且讓人才盡可能為組織創(chuàng)造更大的價值，就必須研究如何吸引并留住人才的辦法。

三、人才流入管理模型分析

長期以來，不少企業(yè)或組織總是把物質待遇（硬環(huán)境）當作吸引人才的重要手段，這種需求容易滿足，一旦滿足就失去了作用力。目前，越來越多的企業(yè)或組織都認識到，組織吸引人才的一個重要因素就是組織的軟環(huán)境，即物質待遇以外的激勵因素，包括職位晉升、進修、績效激勵、企業(yè)文化等?！败洯h(huán)境”因素對人才的吸引起著越來越重要的作用，人才流入管理模型的建立以及最優(yōu)化設計，將為企業(yè)或組織吸引并留住人才制定政策提供理論依據。

人才流入管理模型考慮是完全信息下的靜態(tài)博弈，參與方分別是組織和人才個體。組織策略選擇是提供“硬環(huán)境成本H”和“軟環(huán)境成本S”，β＞0和α＞0分別是H和S的權重系數，即表示硬環(huán)境為組織所增加的成本；組織的支付函數用π表示，R(a)為組織的收益，即由于人才的引入給組織帶來的收益（暫不考慮引進人才成本），且假定R(a)為嚴格遞增的凹函數，即：R’(a)＞0，R’’(a)＜0。也就是說，引進人才工作越努力，組織的收益越大，但增加率是遞減的。

人才個體的策略選擇是a（努力工作，為組織作貢獻），收益為 P(S,H)且 PH ＞0,PS ＞0,PHH＜0,PSS＜0(前兩個表示一階導數，后兩個表示二階導數)，成本為C(a)，且假定 C(a)為嚴格遞增凸函數，即 C’(a)＞0，C’’(a)＞0;人才的支付函數用U（a，P）表示。組織和人才的支付分別等于各自的收益減去各自的成本。由于本文側重分析對人才的吸引，假定信息是對稱的，并且人才的行動是可觀測的，組織可根據觀測到的a對人才實行獎懲，此時激勵約束IC不起作用，任何水平的a可通過參與約束IR由組織設計的“合同強制”實現。則吸引人才的管理模型為：

組織選擇H和S、人才選擇a，求解以下最優(yōu)化問題：

即組織的利潤等于其收益R(a)減去其成本(αS+βH)，人才的效用等于其收益P(S,H)減去努力成本C(a)。組織設計規(guī)則的目的是最大化自己的期望效用函數，如果一個理性的人才同意接受組織設計的機制參與博弈的話，人才在該機制下得到的期望效用必須不小于其在接受該機制下得到的最大化期望效用。模型中U’即為人才在參與之外得到的最大期望效用（又稱機會成本）。

構造拉格朗日函數：

最優(yōu)化一階條件是：

由以上可得出：

由以上可以得出以下結論：

結論一：組織吸引人才時，人才的努力可能隨著組織提供H條件（硬環(huán)境）呈正向變動。即：

證明如下：

由（7）式可得：

∴由此可以得出，當一個組織的R條件（軟環(huán)境）較差時，組織往往為吸引人才提供較好的H條件（硬環(huán)境），但隨著硬環(huán)境的不斷提高，對人才而言，邊際效用是遞減的，最后人才工作積極性可能不升反而有所降低?？梢娪箔h(huán)境對人才最終不能起到最關鍵的作用。

結論二：人才的工作努力程度與組織提供R條件（軟環(huán)境）呈正向變動。即：

證明如下：

由（6）式可得：

∴由此可知，軟環(huán)境的變化方向與人才的工作努力程度是一致的。

結論三：組織提供軟環(huán)境S與硬環(huán)境H呈正向變動。即：

證明如下：

由（3）與（5）式，可得：

∵PHH ＜0，α＞0，β＞0，PSS ＜0

∴由此可知，組織提供軟環(huán)境應當隨著硬環(huán)境的提高而提高，軟硬環(huán)境對引進人才同樣重要，不可能完全替代。長期以來，組織一直在尋求有效吸引人才的因素，由于這些因素是按照人們的需求和認識來定的，而人們的需求又在不斷地發(fā)生變化；因素在變，因此激勵的方式也在變化。組織應該提供更多有吸引力的軟件及硬件，提高在吸引人才中的競爭力。

［1］胡敏，李勇.突破人力資源困境［J］.中國電力企業(yè)管理（綜合版），2007，（12）.

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1673-0046（2010）3-0072-02