劉慧卿

（華北電力大學(xué)，北京 102206）

〔企業(yè)經(jīng)營與管理〕

國企人才流動決策模型與人才流入管理模型分析

劉慧卿

（華北電力大學(xué)，北京 102206）

國有企業(yè)人才流失給企業(yè)帶來了人員和技術(shù)甚至市場的流失，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。分析企業(yè)人才流動決策模型，并進(jìn)一步分析人才有效流入管理模型，對有效預(yù)防人才流失、吸引企業(yè)需要的人才流入有很好的現(xiàn)實意義。

人才流失；人才流入；模型分析

一、國企人才流失分析

市場經(jīng)濟(jì)需要人才流動，只有人才的合理流動，才能實現(xiàn)人才隊伍的整體優(yōu)化；但從企業(yè)角度看，人才大量外流對于穩(wěn)定職工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，將產(chǎn)生不利的影響。企業(yè)人才的流失，往往導(dǎo)致技術(shù)及市場的流失，對企業(yè)的發(fā)展有一定危害。

1.人才流失的特點

國企人才流失普遍存在四個特點：一是青年技術(shù)骨干多。外流者平均年齡約30歲，多為25-35歲，一般均有一定的實踐經(jīng)驗，在工作中可以獨當(dāng)一面。二是外流的隨意性大，使用辭職、請長假、托人說情等方式，迫使企業(yè)放行。三是外流趨勢不斷擴(kuò)大。有相當(dāng)一部分在職管理和技術(shù)人員不安心本職工作，準(zhǔn)備“另謀高就”。四是人才流失呈現(xiàn)數(shù)量大、學(xué)歷高、職稱高的特點。高學(xué)歷和高職稱人員比例在外流者中逐年走高。

2.人才流失的原因

造成國企人才流失的原因是多方面的，主要是市場需求的原因和國企自身人才管理體制和用人機(jī)制的問題。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，國企原有令人羨慕的各種優(yōu)勢逐漸喪失，與非國有經(jīng)濟(jì)相比，國有企業(yè)觀念和機(jī)制老化，“論資排輩”觀念根深蒂固，缺乏公開公平、市場化的人才選拔機(jī)制，缺乏科學(xué)有效的績效管理體系，員工收入分配制度不合理，個人發(fā)展的前景和空間不足。

傳統(tǒng)國有企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)都是寶塔型的，上大下小，每一個員工都希望通過“謀得高位”來實現(xiàn)自己的價值，但上面的職位畢竟有限。于是，有的企業(yè)通過業(yè)務(wù)增長、組織擴(kuò)大和員工在企業(yè)內(nèi)部的流動來緩解這種矛盾。但當(dāng)企業(yè)提供的發(fā)展空間和個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致時，人才流失問題就不可避免地發(fā)生了。此外，有的國企雖嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)，招聘新員工時對學(xué)歷、專業(yè)等要求嚴(yán)格，但被選中的人才進(jìn)入企業(yè)后并沒有得到重視和重用，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，導(dǎo)致不少人才產(chǎn)生另求發(fā)展的念頭。

還有的企業(yè)認(rèn)為，只要給人高薪就能留住人才，事實上，有的國企利用高薪留人也沒有達(dá)到理想的效果，分析其原因，在于沒有意識到人才的多方面的需求，特別是對有追求的高級人才來講，成功不是簡單的職務(wù)加薪酬，成功包括職務(wù)、薪酬、工作過程的滿足感、成就感、上司的認(rèn)同度、學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會以及和諧的人際關(guān)系、事業(yè)與家庭生活的平衡等。高級人才的外流往往是精神需求的失落。

國企造成人才流失的原因是多方面的，人才流失帶給企業(yè)的影響和損失引起了越來越多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視。因此，企業(yè)必須針對人才外流的因素確立全新的人才思路，提出防止人才外流的對策，吸引、留住、利用和開發(fā)人才。

二、人才流動決策模型分析

1.人才流動的影響因素

有學(xué)者調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，人才流動的主要原因有個人因素（包括個人期望、家庭、知識、能力、價值觀等）、組織因素（包括組織期望、物質(zhì)待遇、組織政策等）、環(huán)境因素（包括政策、法律、社會、生活條件等）三個方面。

2.人才流動決策模型的建立

如果將環(huán)境因素分解為個人因素及組織因素，那么影響人才流動的因素可簡化為兩個，這樣有利于模型的建立。對人才個體而言，假定在某個時期，決定是否流動主要受以下因素影響：首先，個體流動成本C。包括直接成本C1，即為實現(xiàn)流動而直接支付的費用，包括信息費、交通費、安家費等；機(jī)會成本C2，即原有工作收入及福利是人才流動所放棄的收入，機(jī)會成本的大小決定著人才的流動決策；心理成本C3，即人才離開原來熟悉的工作、生活環(huán)境、同事朋友所付出的精神代價；其他成本C4，例如在流動中帶來的失業(yè)風(fēng)險、勞動過程風(fēng)險等。其次，個體流動預(yù)期收益R。包括：直接收益R1，來自于在新的職位中獲取相對于原來收入差額部分的總和；間接收入R2，即新的工作環(huán)境所提供的各種便利所帶來的部分開支的節(jié)省，如齊全的公共設(shè)施等；心理收益R3，指因職務(wù)或工作的轉(zhuǎn)換所帶來的非經(jīng)濟(jì)效用，如良好的工作環(huán)境帶來的社會地位的提高、家人的歡聚等；其他收益R4，新職位所處的環(huán)境帶來職位以外的收益，家庭其他成員由于其工作變動帶來的收益等。

綜合來看，公式為：

C=C1+C2+C3+C4;

R=R1+R2+R3+R4;

π1=R-C（π1表示個體流動的利潤）。則個體流動模型如圖1所示：

個體（P）流動 π1＞0流動猶豫 π1=0不流動 π1＜0

圖1：個體流動決策模型

決定人才流動與否的因素不僅僅是由個體決定，組織也會根據(jù)需要，在成本收益基礎(chǔ)上作出決策，組織收益表示繼續(xù)使用這個人才的收益，組織的成本表示人才使用成本。參考個體流動的利潤，組織決定人才流動的利潤可表示為π2。則組織決定人才流動決策模型為:

組織（O）流動 π2＞0流動猶豫 π2=0不流動 π2＜0

圖2：組織決定人才流動決策模型

組織與個體人才流動混合決策模型如圖3所示：

決策（O,P） 人才個體（P）流動 猶豫 不流動組織（O）流動 流動，流動 流動，猶豫 流動，不流動猶豫 猶豫，流動 猶豫，猶豫 猶豫，不流動不流動 不流動，流動 不流動，猶豫 不流動，不流動

圖3：組織與個體人才流動混合決策模型

組織與個體相一致的決策為（流動，流動）、（不流動，不流動）；組織與個體完全不一致的決策為（流動，不流動）、（不流動，流動）；其他為不穩(wěn)定決策，將隨著時間、個體、組織的認(rèn)識變化發(fā)生變化，只要一方作出適當(dāng)讓步，就會進(jìn)入一致的決策。組織要想留住組織需要的人才，而且讓人才盡可能為組織創(chuàng)造更大的價值，就必須研究如何吸引并留住人才的辦法。

三、人才流入管理模型分析

長期以來，不少企業(yè)或組織總是把物質(zhì)待遇（硬環(huán)境）當(dāng)作吸引人才的重要手段，這種需求容易滿足，一旦滿足就失去了作用力。目前，越來越多的企業(yè)或組織都認(rèn)識到，組織吸引人才的一個重要因素就是組織的軟環(huán)境，即物質(zhì)待遇以外的激勵因素，包括職位晉升、進(jìn)修、績效激勵、企業(yè)文化等。“軟環(huán)境”因素對人才的吸引起著越來越重要的作用，人才流入管理模型的建立以及最優(yōu)化設(shè)計，將為企業(yè)或組織吸引并留住人才制定政策提供理論依據(jù)。

人才流入管理模型考慮是完全信息下的靜態(tài)博弈，參與方分別是組織和人才個體。組織策略選擇是提供“硬環(huán)境成本H”和“軟環(huán)境成本S”，β＞0和α＞0分別是H和S的權(quán)重系數(shù)，即表示硬環(huán)境為組織所增加的成本；組織的支付函數(shù)用π表示，R(a)為組織的收益，即由于人才的引入給組織帶來的收益（暫不考慮引進(jìn)人才成本），且假定R(a)為嚴(yán)格遞增的凹函數(shù)，即：R’(a)＞0，R’’(a)＜0。也就是說，引進(jìn)人才工作越努力，組織的收益越大，但增加率是遞減的。

人才個體的策略選擇是a（努力工作，為組織作貢獻(xiàn)），收益為 P(S,H)且 PH ＞0,PS ＞0,PHH＜0,PSS＜0(前兩個表示一階導(dǎo)數(shù)，后兩個表示二階導(dǎo)數(shù))，成本為C(a)，且假定 C(a)為嚴(yán)格遞增凸函數(shù)，即 C’(a)＞0，C’’(a)＞0;人才的支付函數(shù)用U（a，P）表示。組織和人才的支付分別等于各自的收益減去各自的成本。由于本文側(cè)重分析對人才的吸引，假定信息是對稱的，并且人才的行動是可觀測的，組織可根據(jù)觀測到的a對人才實行獎懲，此時激勵約束IC不起作用，任何水平的a可通過參與約束IR由組織設(shè)計的“合同強(qiáng)制”實現(xiàn)。則吸引人才的管理模型為：

組織選擇H和S、人才選擇a，求解以下最優(yōu)化問題：

即組織的利潤等于其收益R(a)減去其成本(αS+βH)，人才的效用等于其收益P(S,H)減去努力成本C(a)。組織設(shè)計規(guī)則的目的是最大化自己的期望效用函數(shù)，如果一個理性的人才同意接受組織設(shè)計的機(jī)制參與博弈的話，人才在該機(jī)制下得到的期望效用必須不小于其在接受該機(jī)制下得到的最大化期望效用。模型中U’即為人才在參與之外得到的最大期望效用（又稱機(jī)會成本）。

構(gòu)造拉格朗日函數(shù)：

最優(yōu)化一階條件是：

由以上可得出：

由以上可以得出以下結(jié)論：

結(jié)論一：組織吸引人才時，人才的努力可能隨著組織提供H條件（硬環(huán)境）呈正向變動。即：

證明如下：

由（7）式可得：

∴由此可以得出，當(dāng)一個組織的R條件（軟環(huán)境）較差時，組織往往為吸引人才提供較好的H條件（硬環(huán)境），但隨著硬環(huán)境的不斷提高，對人才而言，邊際效用是遞減的，最后人才工作積極性可能不升反而有所降低。可見硬環(huán)境對人才最終不能起到最關(guān)鍵的作用。

結(jié)論二：人才的工作努力程度與組織提供R條件（軟環(huán)境）呈正向變動。即：

證明如下：

由（6）式可得：

∴由此可知，軟環(huán)境的變化方向與人才的工作努力程度是一致的。

結(jié)論三：組織提供軟環(huán)境S與硬環(huán)境H呈正向變動。即：

證明如下：

由（3）與（5）式，可得：

∵PHH ＜0，α＞0，β＞0，PSS ＜0

∴由此可知，組織提供軟環(huán)境應(yīng)當(dāng)隨著硬環(huán)境的提高而提高，軟硬環(huán)境對引進(jìn)人才同樣重要，不可能完全替代。長期以來，組織一直在尋求有效吸引人才的因素，由于這些因素是按照人們的需求和認(rèn)識來定的，而人們的需求又在不斷地發(fā)生變化；因素在變，因此激勵的方式也在變化。組織應(yīng)該提供更多有吸引力的軟件及硬件，提高在吸引人才中的競爭力。

［1］胡敏，李勇.突破人力資源困境［J］.中國電力企業(yè)管理（綜合版），2007，（12）.

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1673-0046（2010）3-0072-02