◎ 北京城區(qū)供電公司 魏建云

1 IT業(yè)項目實施狀況

人力資本是一個公司的核心資源，做好人力資源的建設(shè)是項目管理和企業(yè)成功的關(guān)鍵。

IT 業(yè)的項目實施情況一直很不樂觀。美國Gartner Group 公司于美國時間2000 年11 月14 日通過其下屬的Tech Republic公司發(fā)表了有關(guān)IT 項目的調(diào)查結(jié)果。該調(diào)查是以北美的1375個IT 專家為對象實施問卷調(diào)查進行的。根據(jù)此調(diào)查，IT項目中有40%失敗，這些項目的平均成本每年花費100萬美元。

在我國，軟件項目的失敗幾乎成了普遍現(xiàn)象。眾多IT 企業(yè)經(jīng)過多次失敗后，逐漸認(rèn)識到，軟件項目實在是失敗不起了。尤其是，在多種媒體飛速發(fā)展、信息傳播空前快捷廣泛的今天，一個有影響項目的失敗可能會一夜之間傳遍全球，這對承攬該項目的IT 企業(yè)來講無疑是滅頂之災(zāi)。

2 有效的管理是項目成功的必要條件

2.1 大多項目失敗在缺乏有效管理上

美國Gartner Group公司的調(diào)查顯示，為了降低失敗比例，強化項目管理以及組建項目監(jiān)視小組的方法較為有效。但是，有60%的企業(yè)沒有實施項目管理，有61%的企業(yè)沒有設(shè)立監(jiān)視小組。

有資料把軟件項目失敗的原因歸納為四大類：項目組織原因、缺乏需求管理、缺乏計劃與控制和估算錯誤。這四大類原因無一不在項目管理的范疇之內(nèi)。有效的管理雖然不是項目成功的全部因素， 但缺乏管理的項目肯定是成功不了的。管理學(xué)的創(chuàng)始人彼得·德魯克說過：“ 如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)?！?/p>

2.2 IT 業(yè)的高速發(fā)展決定了項目管理的特別地位

信息技術(shù)的飛速發(fā)展， 導(dǎo)致了IT 行業(yè)用戶需求的復(fù)雜性、多變性和不斷發(fā)展性。怎么組織一個大團隊， 使團隊中每個人的工作協(xié)調(diào)、高效， 怎么保證企業(yè)和合作伙伴合作成功，使項目成功，客戶滿意？答案是：專業(yè)的項目管理。

同時，激烈的競爭又要求企業(yè)，只有快速響應(yīng)市場、縮短產(chǎn)品周期才能盈利。不僅如此，多家的競爭還帶來了殘酷的價格大戰(zhàn)。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，目前我國從事教育軟件研制和開發(fā)的廠家約1500 余家， 市場上銷售的教育軟件大約在3000 種以上，其競爭之激烈可想而知。面對激烈的競爭，企業(yè)怎么保證既快速， 又低成本地響應(yīng)市場的需求？只有依靠行之有效的項目管理。強有力的過程管理是軟件項目質(zhì)量保證的必要條件。

眾所周知，軟件開發(fā)項目是智力密集型的項目，其質(zhì)量保證歷來讓人大傷腦筋。軟件項目的質(zhì)量保證不像傳統(tǒng)制造業(yè)的質(zhì)量檢查，軟件項目大多是投入巨資來實現(xiàn)一個特定的應(yīng)用軟件，如果在工程即將竣工時再進行質(zhì)量檢查與確認(rèn)，顯然為時已晚。所以，決定軟件質(zhì)量的不僅僅是人和技術(shù)，過程控制被提到越來越突出的地位，如果把軟件開發(fā)比作一個三條腿的板凳，人、技術(shù)、過程這三條腿缺少任何一條，板凳都是廢品。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程控制不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差，識別項目的風(fēng)險甚至果斷中止項目，而且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。

項目管理知識體系對項目生命過程進行了明確劃分，并將各個階段的所做工作及合理安排部署這些工作的方法都納入其中。只有全過程地項目管理才能很好的把握項目階段性成果，識別項目風(fēng)險。

3 成功的項目管理依賴于高績效團隊

項目管理作為一門新興的學(xué)科正在全球范圍內(nèi)飛速發(fā)展， 當(dāng)前國際項目管理的特點是正朝著全球化、多元化、專業(yè)化發(fā)展， 社會上逐漸形成了證書熱、培訓(xùn)熱、軟件熱等三大熱點，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對項目管理的渴求空前高漲。但有一個危險的傾向， 就是有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)錯誤地把企業(yè)的全部希望寄托在咨詢機構(gòu)身上， 幻想咨詢師針對企業(yè)的情況開一劑靈丹妙藥，一切問題都迎刃而解了。這種想法忽視了企業(yè)自身人員素質(zhì)的重要性，事實上，專業(yè)的項目管理人員和受過專門培訓(xùn)的研發(fā)人員才是項目管理成功實施的基礎(chǔ)。

在激烈的市場競爭與組織變革中，企業(yè)要想生存與發(fā)展，通過提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來滿足消費者的需求，團隊是必不可少的。高績效團隊在企業(yè)高速、健康的運行中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

3.1 構(gòu)筑高績效團隊的必要性

3.1.1 組織中團隊具有的獨特優(yōu)勢

在組織中擁有團隊特別是自我管理團隊具有很多獨特的優(yōu)勢。首先，在團隊中，由于員工在決策制定過程中進行了更多的溝通，每個人都付出了更多的努力。因此團隊能夠使一個公司更快地運行，更便利地進行變革，公司的靈活性也得到了相應(yīng)的增強；其次，與以往組織中單一的垂直方向的信息流相比，團隊中由于團隊成員間的溝通水平較高，增加了水平方向的信息流。組織氛圍、政策和設(shè)計的連貫性都得到了提高；再者，團隊的每一個成員都會給組織增加更多的信息、經(jīng)驗和能力以及觀點。組織作為一個整體能夠更有效地學(xué)習(xí)、保存知識；最后，在工作團隊中，執(zhí)行方案過程中團隊內(nèi)的溝通困難和管理需要都會下降。組織中建立團隊的優(yōu)勢有很多，因此，組織中具備了工作團隊不但可以維持高質(zhì)量，組織的生產(chǎn)力、安全、員工態(tài)度等方面都會得到提高。

3.1.2 構(gòu)筑高績效團隊的必要性

在組織中建立團隊雖然具有很多優(yōu)勢，但是，事物都具有兩重性，團隊也會給組織帶來一些潛在的隱患，并不是每一個團隊都是高績效的。這主要是由于隨著團隊成員間溝通時間的增加，成員和群體間的溝通水平大大下降，而且團隊成員間的競爭變得非常消極。

高績效團隊在最大程度上發(fā)揮了團隊獨特的優(yōu)勢，同時最大限度地消除了團隊可能給組織帶來的弊端。高績效團隊是組織提高運行效率的可行形式，有利于組織更好地利用雇員的才能。在多變的環(huán)境中，高績效團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應(yīng)更迅速。因此，構(gòu)筑高績效團隊是非常必要的。

3.2 什么是高績效團隊

根據(jù)以往的研究，我們認(rèn)為高績效的工作團隊?wèi)?yīng)該具有以下特征：

3.2.1 團隊的氛圍是開放的和支持性的

開放的和支持性的團隊氛圍是高績效團隊的一個基本特征。在高績效團隊里，不是由管理者主導(dǎo)一切，所有團隊成員都能感覺到自己與其他團隊成員是平等的。他們不僅具備對個人績效的承諾，而且具有對團隊績效的承諾。開放的、支持性的團隊氛圍可以增強團隊內(nèi)部的人際效能，團隊成員間可以更有效地共享知識、經(jīng)驗，并且會采取多種多樣的教育方式使團隊更加有效地增長知識，提高團隊潛能。同樣，開放的、支持性的團隊氛圍有助于團隊成員之間以及與團隊外的群體之間更好的溝通。

3.2.2 團隊目標(biāo)是所有團隊成員都承諾完成的目標(biāo)

目標(biāo)在任何組織中都很重要。Covey的研究發(fā)現(xiàn)高績效工作團隊?wèi)?yīng)擁有在5個普遍水平上成功執(zhí)行的明確的目標(biāo)。這5個水平分別是人際關(guān)系水平、社會水平、管理水平、組織水平、個人水平。他提出，如果一個團隊能夠在這5個水平上成功地實現(xiàn)目標(biāo)，那么它肯定是一個有效的工作團隊。由此可見，高績效團隊的目標(biāo)應(yīng)該是包括管理者的所有團隊成員都承諾的目標(biāo)。團隊個體都應(yīng)認(rèn)同團隊目標(biāo)，他們的個人目標(biāo)也應(yīng)該與團隊目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

3.2.3 團隊成員的參與水平較高

團隊成員的參與水平是決定團隊績效的一個重要的變量。因此，高績效團隊在團隊決策、問題解決過程中會盡量讓更多的團隊成員參與，而不是由一個較強的成員或管理者控制，所有團隊成員的意見如果正確都會被采納。在一些團隊中如果有一個唱反調(diào)的成員，對于高績效團隊的建立、維持、發(fā)展都是有幫助的。因為，他可以不斷提醒團隊中的一些事情是如何錯的，從而可使團隊保持其創(chuàng)造性，在考慮事情、做決策時能更全面、徹底地考慮問題。

3.2.4 團隊獎酬系統(tǒng)可有效激勵團隊

團隊采取的獎酬系統(tǒng)不但要能夠有效激勵團隊成員，而且要以提高團隊凝聚力為目的。高績效團隊采取的報酬方式是在團隊績效和個人績效相結(jié)合的基礎(chǔ)上進行的獎酬方式。這樣既不會打擊團隊成員合作的積極性，又可以促進團隊成員間的競爭。團隊潛能與團隊的許多內(nèi)部和外部因素相聯(lián)系。高績效團隊需要具備較高的團隊潛能。如果團隊采取了正確的獎酬系統(tǒng)，團隊的潛能也會增強，團隊成員對團隊在未來會更加有效的運行的信念也會增強。

3.2.5 團隊領(lǐng)導(dǎo)是一個共享的團隊責(zé)任

在一個高績效的工作團隊中，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個共享的團隊責(zé)任，而不是一個授權(quán)的職位。每一個團隊成員都應(yīng)該意識到自己有責(zé)任為實現(xiàn)團隊目標(biāo)而努力。同樣應(yīng)該認(rèn)識到自己手邊的任務(wù)不僅對于團隊來說是很關(guān)鍵的，對于團隊外的群體甚至于整個組織都是很重要的。并且，團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是團隊成員完成任務(wù)的一個便利的提供者。由于團隊具有充分的異質(zhì)性，團隊成員各自具有不同的經(jīng)驗、技能和專長，團隊中的領(lǐng)導(dǎo)角色應(yīng)該隨著團隊的目標(biāo)和任務(wù)做動態(tài)性改變，這樣更有利于高效實現(xiàn)團隊目標(biāo)。

3.3 如何建立高績效團隊

3.3.1 提高團隊情商水平

團隊情商是指一個團隊的綜合情緒控制能力，它是團隊建設(shè)中的一個重要的建構(gòu)。具體而言，它是由以下諸因素組成的：該團隊成員的個人情商平均水平；該團隊領(lǐng)導(dǎo)管理成員特別是最高領(lǐng)導(dǎo)的情商水平；該團隊成員間的協(xié)調(diào)水平。也就是說，團隊情商是由團隊成員個人的情商與領(lǐng)導(dǎo)者特別是最高領(lǐng)導(dǎo)的情商及其相互之間的協(xié)調(diào)水平?jīng)Q定的。團隊情商的高低決定著該團隊任務(wù)的完成情況。它以團隊凝聚力、內(nèi)部人際關(guān)系和團隊成員自我效能等變量為中介，對團隊績效產(chǎn)生深刻的影響。團隊情商水平越高，團隊中的溝通以及參與水平都會提高，有利于創(chuàng)造開放的、支持性的社會氛圍。要建立高效的團隊，必須提高團隊的情商水平。在團隊組建過程中，團隊成員的選擇、招聘都應(yīng)將個體的情商水平作為一個重要的參考因素。另外，在團隊培訓(xùn)中應(yīng)該將情商培訓(xùn)作為一項重要的培訓(xùn)內(nèi)容。團隊中的工作安排、考核、選拔都應(yīng)考慮到團隊成員的情商水平，特別是在團隊領(lǐng)導(dǎo)的任命時更應(yīng)特別強調(diào)其情商水平。

3.3.2 建立高效程序委員會

程序委員會又被稱為執(zhí)行委員會、理事會、協(xié)調(diào)組。它在團隊建設(shè)、維持、發(fā)展中扮演著多重角色。在組織建立團隊之前，組織要建立程序委員會去估價它的可行性，如果可行，程序委員會的任務(wù)便轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄔO(shè)團隊設(shè)計組，為如何組建團隊設(shè)計方案，這是程序委員會最關(guān)鍵、最重要的任務(wù)。在團隊組建成功后，它的任務(wù)則是維持團隊目前的結(jié)構(gòu)，并且作為團隊資源的提供者，驅(qū)動團隊有效運轉(zhuǎn)。因此，程序委員會是否有效，對于團隊績效起著至關(guān)重要的作用。

建立高效的程序委員會，要慎重選擇成員。首先，盡管只包括高層管理者時能更好地代表他們的利益以及更迅速地分配資源，但程序委員會不應(yīng)僅僅包括高層管理者，而應(yīng)包括人力資源部門以及未來的一些團隊成員，因為這樣可以促使各種水平的員工的參與，提高溝通水平，更有效地進行決策制定。其次，程序委員會的成員應(yīng)該選擇具有創(chuàng)造性思維的員工，因為他們能提出有價值的意見和想法；應(yīng)該選擇能與組織中所有層次的員工進行溝通的成員。

3.3.3 對團隊成員進行體驗式培訓(xùn)

體驗式培訓(xùn)是高績效團隊的組建、維持、發(fā)展過程中的一個極其有效的工具。大多數(shù)體驗式培訓(xùn)是為幫助組建和維持團隊而設(shè)計的。培訓(xùn)的目的就是將團隊建設(shè)中的疑難問題提到問題桌面上來、加強團隊成員間的溝通、培養(yǎng)個體和群體反省的習(xí)慣以及發(fā)展一種積極的氛圍。在體驗式培訓(xùn)中，往往讓團隊成員參加一些工作活動之外的集體活動。

體驗式培訓(xùn)在團隊發(fā)展人際關(guān)系和社會水平的能力上是一種非常有用的工具，團隊成員經(jīng)歷了體驗式培訓(xùn)后，溝通能力會得到提高，從而創(chuàng)造出高績效工作團隊所需的特征，提高團隊績效。

3.3.4 有效設(shè)置團隊目標(biāo)

目標(biāo)在任何組織中都很重要。團隊目標(biāo)是依靠全體員工的努力來完成的，因此，團隊設(shè)置的目標(biāo)要得到全體團隊成員的認(rèn)同，最好由全體成員參與目標(biāo)設(shè)置的過程，不應(yīng)由管理者強加到他們身上。當(dāng)然，設(shè)立目標(biāo)時一定要充分考慮團隊的能力，目標(biāo)不能過于理想化，要根據(jù)實際情況而定。Campion提出的目標(biāo)關(guān)聯(lián)性也是有效工作團隊的一個重要特征，目標(biāo)關(guān)聯(lián)性可以激發(fā)團隊成員完成目標(biāo)的動機。因此，團隊成員個體所設(shè)立的目標(biāo)也應(yīng)該與團隊目標(biāo)互相關(guān)聯(lián)。

3.3.5 建立團隊獎酬系統(tǒng)

現(xiàn)在很多組織已轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F隊為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)了。但是，很多組織中在使用以個人績效為基礎(chǔ)的獎酬系統(tǒng)時，嚴(yán)重打擊了團隊的合作精神。團隊目標(biāo)的實現(xiàn)，任務(wù)的完成需要團隊成員間高水平的合作。團隊獎酬系統(tǒng)是一種在發(fā)放團隊成員的報酬時至少在部分上是與他所在的團隊的績效為基礎(chǔ)的獎酬系統(tǒng)。團隊獎酬系統(tǒng)以提高團隊凝聚力、加強團隊成員間的合作，使團隊成員對組織作出最大的貢獻、提高個人績效以及整個團隊績效為目的。要提高團隊績效，就要使用團隊獎酬系統(tǒng)。