文/趙日磊

很多企業(yè)老總在面對績效管理的時候，急功近利的思想表現(xiàn)得較為突出，典型的表現(xiàn)是要求人力資源部門在很短的時間內(nèi)做出績效考核方案，設(shè)計出考核表格，制訂出考核指標，然后在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)給直線經(jīng)理填寫，進而要求直線經(jīng)理對考核結(jié)果進行排序，把員工的績效考核結(jié)果分出等級，應(yīng)用到工資調(diào)整方案中。

如果要對企業(yè)老總實施績效考核的目的進行調(diào)查的話，80%的受調(diào)查人會填寫“為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵員工”（其實是調(diào)整工資的另外一個說法）這個目的而實施績效考核的。

調(diào)整工資是企業(yè)實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。

彼得圣吉在《第五項修煉》里說：“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應(yīng)用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結(jié)果”。

在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標，然后填表打分，就是應(yīng)對績效考核的“顯而易見”的解，是應(yīng)對績效考核的最簡單、最直接的方式，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問題，反而可能因此給企業(yè)帶來不好的東西，例如直線管理者的責難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一面，實施績效考核非但不能給企業(yè)帶來效益，反而使企業(yè)變得更加混亂和無序。

因此，企業(yè)不要再抱著績效考核不放，不要一提績效就談考核，一提考核就談?wù){(diào)整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考。如果不盡快調(diào)整你的思考方式、不轉(zhuǎn)變觀念，那么，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，會直接毀了企業(yè)。

無論績效考核開始的目的是什么，都要把目標集中于一點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導(dǎo)引企業(yè)解決績效管理難題的明燈。

在這個前提的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在以下幾個方面做出改變。

一、績效管理的系統(tǒng)思考

1.績效計劃，制訂績效指標

企業(yè)在設(shè)計績效管理方案的時候，不能僅僅關(guān)注考核指標的制定，關(guān)注填表打分的簡單動作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機理，既然進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么在設(shè)計績效指標的時候就要關(guān)注其對企業(yè)的貢獻，貢獻是進行指標分解的核心關(guān)鍵詞。因此，在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過履行職位職責為企業(yè)做出貢獻，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃。績效考核指標的作用就是為戰(zhàn)略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)來分解績效指標。另外，績效指標的分解是逐級進行的，先有企業(yè)的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，在設(shè)計績效考核指標的時候，應(yīng)逐級進行分解，從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。

由于每個人都承擔指標，因此知情權(quán)是每個員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以，績效管理的方案設(shè)計里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認可的績效考核指標。

制訂考核指標是績效管理系統(tǒng)思考的第一個部分，形成管理者和員工雙方認可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ)——業(yè)績合同和績效考核指標，精神層面的基礎(chǔ)——員工參與，員工的意見受到重視。

2.績效輔導(dǎo)和實施

考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導(dǎo)實施階段。

在輔導(dǎo)實施階段，管理者要做好跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應(yīng)該采取什么措施使之回到正確的軌道；員工在完成績效指標的過程中，遇到了困難或需要幫助時，管理者應(yīng)及時以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前；績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎勵或懲罰不會出現(xiàn)意外，管理者應(yīng)在平時做好績效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的和不好的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績效考核提供事實依據(jù)，更重要的是能為人事糾紛提供事實依據(jù)，《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據(jù)支持，而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。

3.績效考核與反饋

作為系統(tǒng)的績效管理體系，對績效考核的要求與以前的管理方式有很大的不同。系統(tǒng)化的操作方式是“考核+反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志，不是打分而是績效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應(yīng)與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的和不好的表現(xiàn)進行反饋，幫助員工正確認識自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進績效。

4.績效診斷與提高

績效管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，另一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應(yīng)組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調(diào)查，找出不足并加以改進。

二、管理者的有效性是績效管理系統(tǒng)的保證

績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導(dǎo)致的。當提出系統(tǒng)化的績效管理思路時，管理者沒有做好充分的準備，管理習(xí)慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績效政策中只是被動應(yīng)付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導(dǎo)致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形，最后流于形式。

因此，績效管理的第一要務(wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題。

管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個觀念：績效管理是一個系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待；績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；管理者和員工是績效合作伙伴，管理者必須幫助員工實現(xiàn)績效指標；員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；績效管理的目的在于改善績效，必須持續(xù)改進。

績效管理最終是一種持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔。