劉元泓

經(jīng)過筆者對施工成本管理進(jìn)行長期調(diào)研,重點(diǎn)調(diào)研了施工企業(yè)的管理方法、管理體系、操作模式,特別是以項(xiàng)目部為成本管理中心的系統(tǒng)性成本管理。下面就施工成本管理談一下我的一些粗淺看法。成本管理體系和操作模式的確立是施工成本管理的核心。要建立行之有效的成本管理體系和操作模式,必須首先建立在項(xiàng)目上交款同責(zé)任預(yù)算編制情況掛鉤,項(xiàng)目職工收入同責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤的“兩掛鉤”運(yùn)行機(jī)制,堅(jiān)持了“抓兩頭,促中間”(兩頭是指“企業(yè)增效”和“職工增收”,中間是指“成本管理中間過程”)的工作思路,狠抓技術(shù)、成本雙預(yù)控這根主線,結(jié)合每個(gè)單位的實(shí)際情況,摸索出行之有效的“一個(gè)體系,多項(xiàng)制度”的責(zé)任成本操作模式,初步建立起較為合理的項(xiàng)目績效考評體系和考核標(biāo)準(zhǔn),制定較為完善的成本管理內(nèi)控模式,再通過規(guī)范的責(zé)任成本會計(jì)核算體系、監(jiān)控督察機(jī)制和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作的配套制度執(zhí)行,保證施工方案逐級優(yōu)化,工程數(shù)量逐級控制,各類價(jià)格逐級控制,責(zé)任預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整,“零利潤”集體承包和項(xiàng)目長基金管理等制度的貫徹落實(shí),以提高項(xiàng)目成本管理水平,實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)增效,職工增收”的企業(yè)終極目標(biāo)。

近年來,隨著建筑市場的進(jìn)一步變革,特別是概預(yù)算水平的進(jìn)一步提高,低報(bào)價(jià)競標(biāo)的盛行,施工利潤空間正在逐步萎縮,加上施工任務(wù)量空前的擴(kuò)大,價(jià)格昂貴的先進(jìn)設(shè)備大量投入應(yīng)用,施工企業(yè)生存環(huán)境面臨威脅,各種風(fēng)險(xiǎn)伴隨而來。為此,施工企業(yè)在面臨巨大的施工壓力和管理壓力面前,應(yīng)沉著應(yīng)對,著重在創(chuàng)新管理機(jī)制,規(guī)范管理體系,推行程序化、格式化管理方面下功夫,全力把項(xiàng)目成本管理水平提升到一個(gè)新的高度。筆者認(rèn)為應(yīng)在以下方面進(jìn)一步提升項(xiàng)目施工成本管理。

1 創(chuàng)新人力資源管理體系

1)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)實(shí)行年薪制。項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的管理,所以要提升項(xiàng)目成本管理,必須重視提高項(xiàng)目經(jīng)理的積極性,提高待遇,實(shí)行年薪制。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目工程的規(guī)模和難易程度,把項(xiàng)目經(jīng)理分別定為不同等級(例如可分為:一、二、三級和初級),年薪工資也相應(yīng)地確定為不等的等級,每年考核兌現(xiàn)一次,要制定嚴(yán)格的考核評定標(biāo)準(zhǔn)和兌現(xiàn)辦法,通過日?？己?年度考核,竣工考核和終績考核,分別以創(chuàng)效成果和項(xiàng)目信譽(yù)兩大類的硬性指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn),與項(xiàng)目經(jīng)理年薪、效益工資和風(fēng)險(xiǎn)抵押金返還掛鉤。待項(xiàng)目全部經(jīng)濟(jì)關(guān)系結(jié)束以后再對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行終績考核,給予重新考評定級。這一措施旨在突出項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的中心地位,引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理走職業(yè)化道路。2)經(jīng)濟(jì)約束的風(fēng)險(xiǎn)抵押制度。項(xiàng)目部按項(xiàng)目經(jīng)理年薪的幾倍向公司交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金,主要由項(xiàng)目管理層和各成本中心責(zé)任人承擔(dān),一般職工采取自愿方式,但項(xiàng)目經(jīng)理交納不應(yīng)少于本人的年薪標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)抵押金按50%的比例參與效益工資分配,根據(jù)階段性考核和終績考核積分決定返還數(shù)額。項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)也要交納不低于本人全年崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。3)項(xiàng)目主要崗位人員實(shí)行定級考評制度。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員分為兩到三個(gè)等級;業(yè)務(wù)部室的主管分為兩個(gè)級別;項(xiàng)目總經(jīng)、總工和財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行委派制,與領(lǐng)導(dǎo)班子成員一樣分為不同級別。級別不同,責(zé)任不同,薪酬不同,每年考核后重新定級,制定嚴(yán)格的考核評定標(biāo)準(zhǔn),且按同業(yè)人員考核分值實(shí)施5%的尾數(shù)淘汰,建立同業(yè)人員競爭機(jī)制,構(gòu)建階梯式的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。4)建立管理人員業(yè)績檔案考核制。公司人力資源部應(yīng)會同相關(guān)部門對項(xiàng)目部的部長以上人員的崗位職責(zé)履行情況、績效考核情況載入各自檔案,為實(shí)施崗薪掛鉤、職務(wù)晉升、崗位定級、選拔人才、培養(yǎng)后備干部、憑政績用人提供基本的依據(jù)。

2 改革薪酬分配和激勵(lì)機(jī)制

1)根據(jù)同行業(yè)、同地區(qū)的職工收入水平,結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,本著平均偏上的指導(dǎo)原則,適時(shí)調(diào)整項(xiàng)目責(zé)任工資核定標(biāo)準(zhǔn),每年都要保持適當(dāng)?shù)墓べY增幅,以適應(yīng)社會的發(fā)展,穩(wěn)定人才隊(duì)伍。2)公司核定項(xiàng)目責(zé)任工資總額時(shí),按項(xiàng)目準(zhǔn)備期、施工期和收尾期三個(gè)不同時(shí)期的崗位定員人數(shù),依據(jù)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和施組工期,分別核定各階段責(zé)任工資控制額,再根據(jù)施工期工資總額核定產(chǎn)值工資含量包干系數(shù),當(dāng)產(chǎn)值增加時(shí)隨著包干系數(shù)而增加工資總額。3)項(xiàng)目部在建立崗位工資分配體系的前提下,應(yīng)制定各崗位的考核細(xì)則,明確掛鉤考核的內(nèi)容和辦法,輔以主要崗位的指導(dǎo)性分配系數(shù),每月按產(chǎn)值工資計(jì)提系數(shù)計(jì)提工資總額報(bào)公司審批后,各責(zé)任中心按計(jì)件工資、或產(chǎn)量工資、或工序工資計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核分配,項(xiàng)目部再根據(jù)工資分配辦法考核兌現(xiàn)到各責(zé)任中心或每個(gè)職工。4)項(xiàng)目部在公司核定責(zé)任預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤,經(jīng)公司審批后全額作為效益工資分配,公司不參與分成。除成本中心按“零利潤”承包計(jì)提分配外,項(xiàng)目長基金批復(fù)的效益工資,先計(jì)提50%按風(fēng)險(xiǎn)抵押金的出資比例直接分配,另50%在管理層按績效考核結(jié)果和分配系數(shù)進(jìn)行分配,其中項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層計(jì)提40%,部門責(zé)任人計(jì)提20%,剩余40%在管理層其他員工中考核分配。5)項(xiàng)目部在超額完成上交款指標(biāo)后其超交部分按一定的比例計(jì)提項(xiàng)目效益工資,重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理和三總師,其中創(chuàng)效需經(jīng)公司共同分析后再確定分成比例,創(chuàng)效額度較大的索賠創(chuàng)效要對項(xiàng)目經(jīng)理和三總師給予重獎(jiǎng)。6)在公司審批效益工資之前,項(xiàng)目部可先按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)預(yù)提部分獎(jiǎng)金實(shí)行一事一獎(jiǎng)制度。在內(nèi)控外創(chuàng)工作中做出突出貢獻(xiàn)的人員給予一事一兌現(xiàn),如技術(shù)革新,合理化建議,挽回經(jīng)濟(jì)損失事件,變更索賠補(bǔ)差方面的單個(gè)單項(xiàng)創(chuàng)效事件等都要一事一獎(jiǎng),不論項(xiàng)目盈虧,只要做出了貢獻(xiàn),都要依據(jù)規(guī)定兌現(xiàn)獎(jiǎng)金,所獎(jiǎng)勵(lì)金額在效益工資(如果有)分配中沖減。

3 改進(jìn)監(jiān)控督察機(jī)制

要建立三條線的直線監(jiān)控制度,確保監(jiān)管責(zé)任到位。1)責(zé)任成本監(jiān)控線,監(jiān)控重點(diǎn)是施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量節(jié)超、責(zé)任預(yù)算執(zhí)行、物資材料采購及消耗和成本核算工作;2)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控線,重點(diǎn)監(jiān)控財(cái)務(wù)制度的落實(shí)、財(cái)務(wù)計(jì)劃的完成以及勞務(wù)隊(duì)業(yè)務(wù)管理和成本核算情況等;3)監(jiān)察審計(jì)監(jiān)控線,以紀(jì)檢、審計(jì)為責(zé)任部門,重點(diǎn)監(jiān)控企業(yè)法紀(jì)執(zhí)行情況、項(xiàng)目盈虧情況等。這三條監(jiān)控線應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目三總師委派制分別出臺直線監(jiān)控辦法和程序,明確各自的監(jiān)控責(zé)任和監(jiān)控方法。推行直線監(jiān)控機(jī)制主要是在業(yè)務(wù)程序、工作標(biāo)準(zhǔn)方面對項(xiàng)目業(yè)務(wù)工作加強(qiáng)引導(dǎo),同步實(shí)施上下兩級責(zé)任連鎖,項(xiàng)目業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的過失,機(jī)關(guān)責(zé)任部門和公司分管領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)連帶責(zé)任。

4 強(qiáng)化項(xiàng)目創(chuàng)效管理

公司在著力抓好內(nèi)部成本控制的同時(shí),要把項(xiàng)目創(chuàng)效的重點(diǎn)逐步向變更設(shè)計(jì)、索賠補(bǔ)差方面轉(zhuǎn)移,利用良好的企業(yè)信譽(yù)和外部環(huán)境,通過明確不同層次的創(chuàng)效責(zé)任,在工程開工前和施工過程中,公司都指明項(xiàng)目創(chuàng)效的方向、途徑,列出細(xì)目清單,下達(dá)創(chuàng)效指標(biāo),嚴(yán)格考核兌現(xiàn),加大獎(jiǎng)勵(lì)力度,運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制激發(fā)內(nèi)動(dòng)力。公司應(yīng)制定相應(yīng)的《項(xiàng)目索賠管理辦法及操作指南》和《項(xiàng)目創(chuàng)效激勵(lì)辦法》,通過項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的相互交流,編印成案例或教材,對項(xiàng)目經(jīng)理、三總師、業(yè)務(wù)部門責(zé)任人和技術(shù)干部進(jìn)行不同層次的逐級培訓(xùn)和研討,再經(jīng)過上下共同努力,達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一思路、統(tǒng)一方法、各負(fù)其責(zé)。把項(xiàng)目和個(gè)人的創(chuàng)效能力作為評價(jià)工作績效、考核定級、崗位待遇和選拔用人的重要依據(jù)。

5 規(guī)范業(yè)務(wù)工作程序

為統(tǒng)一公司的項(xiàng)目管理行為,有效推動(dòng)項(xiàng)目管理走上規(guī)范化軌道,公司可以專門編寫一些專業(yè)的小冊子,大部分內(nèi)容是項(xiàng)目規(guī)范化管理的操作指南,為規(guī)范化、格式化管理提供“范本”。諸如工程數(shù)量控制程序、外包計(jì)價(jià)工作程序、周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具管理辦法、資金管理規(guī)定、勞務(wù)合同及業(yè)務(wù)工作程序、收尾項(xiàng)目和索賠工作責(zé)任制、施工現(xiàn)場及項(xiàng)目格式化管理程序等較薄弱環(huán)節(jié)的規(guī)范化管理,從基礎(chǔ)工作抓起,嚴(yán)格規(guī)章制度,切實(shí)提高項(xiàng)目執(zhí)行力,確保成本管理實(shí)實(shí)在在的在項(xiàng)目上生根開花結(jié)果。

[1] 石明陽.淺析工程項(xiàng)目成本控制[J].山西建筑,2009,35(12):233-234.