□文/王 佳 張 麗

EPC項目管理模式可充分發(fā)揮市場機制作用，將越來越復雜的設(shè)計、采辦、施工管理風險轉(zhuǎn)由承包商承擔，同時加快施工進度，確保在最短的時間開始項目投資回收。在近幾年的國際管道建設(shè)中，EPC總承包管理模式在施工中得到了大量的應用，并將逐漸主導國際管道工程項目管理市場。我國在部分國際管道施工項目中采用了EPC管理模式，要進一步提高EPC項目管理水平，需明確我國國際管道工程EPC項目管理存在的問題，并作出適當改進。

一、我國國際管道工程EPC項目管理進展情況

我國國際管道工程施工主要由中國石油天然氣管道局（以下簡稱“中石油管道局”）承擔。在中石油集團公司的支持下，中石油管道局于2005年首次在西部成品油管道工程中采用了ECP管理模式，并獲得初步成功。隨后國際蘇丹管道、印度東氣西輸管道工程及中-哈原油管道工程等均采用了這種管理模式。在此結(jié)合其中重點項目進行分析。

（一）貫徹EPC的管理理念。作為EPC管理中C（Construction施工）的管理層，中石油管道局能很好與E（Engineering設(shè)計）和 P（Procurement采辦）緊密配合，確保EPC的整體利益。不管是國際上的突尼斯管道工程、蘇丹管道工程、中-哈原油管道工程、泰國天然氣管道工程、印度東氣西輸工程，還是國內(nèi)的西部原油成品油管道工程、蘭鄭長工程、西氣東輸二線工程，施工管理都能與設(shè)計和采辦密切配合，確保了總承包商管道局的整體利益最大化，許多EPC的管理方法都得到了很好的學習和貫徹，使項目得以順利進行。

（二）加強EPC程序化管理。EPC管理一個最大的特點就是程序化管理。中石油管道局將EPC的程序管理貫徹于施工管理的各方面，從施工技術(shù)到施工質(zhì)量，從施工安全到計劃控制，從財務(wù)管理到材料發(fā)放，從設(shè)備要求到組織要求，將所有施工均以程序方式進行規(guī)范化，編制了大量的程序文件，并將施工程序文件作為指導、監(jiān)理和檢驗施工的最有效文件。在施工管理中，各施工單位都能認真學習程序文件，擯棄以往經(jīng)驗化施工管理的弊端。以西部原油成品油管道工程為例，經(jīng)統(tǒng)計，僅與施工有關(guān)的程序文件即多達108個，這些文件一方面對施工的各個環(huán)節(jié)進行了規(guī)范和標準；另一方面也提高了整體的項目管理水平。

（三）實行計劃管理。中石油管道局對國內(nèi)及國際EPC模式下的施工管理，都非常重視計劃管理，項目均采用了先進的P3或Project等控制軟件，并編制了詳細的一至四級施工計劃，用于指導和監(jiān)控施工的實施情況。針對施工偏差，尋找產(chǎn)生偏差的原因和補救措施，并據(jù)此修正計劃，以確保整體施工計劃的實現(xiàn)。

（四）將質(zhì)量管理放到首位。EPC管理是交鑰匙施工模式，它要求企業(yè)擁有雄厚的實力，確保設(shè)計、采辦、施工，一次性達到驗交的目的，基于此情況，對于我們施工管理而言，質(zhì)量管理尤其重要。在近幾年的國內(nèi)、外管道施工中，我們施工單位均能高度重視質(zhì)量管理，確保按施工規(guī)范和程序文件要求進行施工。

（五）高度重視HSE管理。HSE（健康-安全-環(huán)保）管理體現(xiàn)了安全第一、以人為本、保護環(huán)境的理念，從西氣東輸一線開始引入我國并得以全面推廣。在國際管道工程中，HSE也得到了中石油管道局的高度重視。

1、設(shè)立項目安全總監(jiān)，實行監(jiān)管分離。為了確保施工安全，項目部專門設(shè)立了安全總監(jiān)，全面負責項目部安全監(jiān)督和環(huán)境保護。重點監(jiān)督項目部安全制度的制定、落實和安全措施的貫徹、實施，特別是施工現(xiàn)場的設(shè)備安全、勞動保護、風險識別和應急預案的實施，確保工程安全生產(chǎn)無事故。

2、安全管理與質(zhì)量管理分離。中石油管道局專門設(shè)立HSE部和質(zhì)量部，確保HSE管理與質(zhì)量管理分離。HSE管理專門負責項目和機組健康、安全、環(huán)保的管理，編制和實施HSE兩書一表和相關(guān)制度，直接接受項目安全總監(jiān)的領(lǐng)導。相關(guān)部門還通過制定系列文件，明確各機組尤其是無損檢測機組的管理流程，為施工過程中的質(zhì)量控制提供強有力的保證。

3、強化施工風險識別和應急管理。中石油管道局非常重視施工風險的提前識別及管理。為消除施工隱患，項目部開工前會根據(jù)施工環(huán)境和崗位對施工操作工序進行了危險點、危險源的識別，并制定相應的控制措施，落實控制人。施工機組每天對所施工內(nèi)容進行風險識別，責任到人，確保安全施工。在確保安全施工的同時，項目部加強應急管理，特別是項目和機組應急流程管理，確保應急流程暢通，應急反應迅速。

二、我國國際管道工程施工EPC項目管理存在的問題

國際管道工程施工管理環(huán)境復雜，施工監(jiān)理要求高，執(zhí)行的施工規(guī)范也有較大差異。通過對中石油管道局相關(guān)國際管道項目進行分析還可以得出，雖然我國在國際管道工程EPC項目管理中取得了一定的成績，但同時仍然存在著一定的問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

（一）精細化管理水平較低。在精細化管理方面，中石油在完成的蘇丹管道工程、印度東氣西輸管道工程、中-哈原油管道工程中，采用了EPC施工管理模式，但管理上仍具有國內(nèi)粗放式管理的特點，精細化程序仍不夠，有的程序文件編制不符合所在國實情，部分施工管理受國內(nèi)施工管理模式影響較大。

（二）屬地化管理程度低。中石油管道局參與的國際管道工程，在設(shè)備和人員方面投入過大，主要原因是難以實現(xiàn)屬地化管理。中石油管道局曾嘗試從當?shù)毓蛡騽诠?，但產(chǎn)生過多次勞工糾紛，造成很不好的影響。國際管道工程的屬地化管理程度低，造成了過高的勞動力成本。

（三）對國際和施工所在國規(guī)范和要求理解不夠。國際管道工程大多采用國際通用標準和當?shù)氐尿炇找?guī)范。在國際管道項目施工中，項目組對國際通用標準的理解比較準確，但由于缺乏懂專業(yè)的翻譯人員，對施工所在國的標準理解經(jīng)常出現(xiàn)偏差、甚至是錯誤，直接造成現(xiàn)場施工管理人員對規(guī)范理解不清，更難以把握好施工規(guī)范要求，造成現(xiàn)場管理失控或驗收不通過。

（四）組織機構(gòu)及人員構(gòu)成不盡合理。從前期的蘇丹管道工程、俄羅斯原油管道工程、印度管道工程等實際施工情況來看，施工單位組織機構(gòu)和人員組成不盡合理。組織機構(gòu)仍是國內(nèi)施工時的組成結(jié)構(gòu)，雖然進行了適當調(diào)整，但仍屬于單一管理，完全服從于EPC總承包式的組織機組，沒有對內(nèi)部進行有機的整合，從而造成大量人力、物力的浪費。在人員組成上，國際施工或參加國際施工培訓的人員極少，從管理理念上沒有國際化，其施工管理當然也固守于原有的框架，很難有所突破。

（五）缺乏高素質(zhì)的管理人才。高素質(zhì)管理人才的缺乏是當前國際管道施工存在的一個普遍問題，這主要是因為我國參與國際管道施工的時間較短，員工難有機會參加國際管理培訓。在以往的國際管道施工中，大量的管理人員都是從國內(nèi)項目臨時抽調(diào)，沒有國際施工經(jīng)驗，其管理水平也只停留在國內(nèi)管道施工的水平，雖然在國際工程施工中有所提高，但沒有從根本上改變其思維模式。

三、相關(guān)建議

（一）加大市場調(diào)研力度。國際項目的良好施工，必須建立在充分了解市場的基礎(chǔ)上，加大市場調(diào)研十分必要。具體講，應充分了解以下幾個方面的信息:①市場物資供求狀況。主要包括貨物供求、價格、數(shù)量、品種等第一手資料，特別是日常生活用品、生產(chǎn)物資等；②當?shù)厣鐣闆r。主要包括社會治安狀況、社會風俗習慣及禁忌、外事狀況等；③勞動力市場調(diào)查。主要是看當?shù)厥Ｓ鄤趧恿η闆r、勞動力價格、工作要求等，采取方式是勞動力市場調(diào)查或當?shù)貏诠ご頇C構(gòu)咨詢方式；④社會施工資源調(diào)查。主要是進行當?shù)胤职藤Y質(zhì)、分包能力和施工水平的調(diào)研，為將來工程分包作準備。

（二）構(gòu)建科學的組織機構(gòu)。施工組織機構(gòu)是EPC管理中的“C”的管理層，其設(shè)置和要求要充分考慮EPC總承包商的組織機構(gòu)和施工安排，確保組織的高質(zhì)、高效運轉(zhuǎn)，符合國際管道施工各方面的要求。

在EPC模式下，構(gòu)建科學的施工組織體系應做好以下幾個方面:首先，項目組人員必須具備較高素質(zhì)，要具備英語或當?shù)卣Z言交流能力，具有較為豐富的國際管道工程管理水平，還要熟悉EPC管理的各個流程和要求；其次，要建設(shè)一批高素質(zhì)的施工機組。施工機組是項目的最終執(zhí)行層，機組的施工、管理水平，機組的適應能力，都直接影響著項目的成??；最后，作為EPC項目部所轄的施工承包商，項目部門的設(shè)置要充分考慮EPC總包商的組織機構(gòu)，其部門的設(shè)置和職能要盡可能與EPC總包商項目部相符，確保對口管理。項目管理部門可根據(jù)實際情況分為技術(shù)部、質(zhì)量部、HSE管理部、控制部、采辦部、設(shè)備部、財務(wù)部及行政部等。

（三）完善項目施工管理。完善的施工管理可包括行政、財務(wù)、進度計劃、質(zhì)量及技術(shù)管理等各個方面。其中，項目的行政、財務(wù)、進度計劃及質(zhì)量管理是尤其需要加強的部分。具體講，項目的行政管理主要是做好人員管理，包括人員立項、人員動遷及人員考勤管理，還要做好外事管理；財務(wù)管理應編制和下發(fā)切合實際的項目財務(wù)管理相關(guān)規(guī)定，及時上報資金需求計劃，特別是做好外賬成本的管理，并做到及時請款工程款；進度計劃管理應科學進行進度統(tǒng)計，及時進行項目計劃的編制及調(diào)整，此外還要負責項目的合同管理和經(jīng)營索賠等；項目質(zhì)量管理必須根據(jù)人、機、料、法、環(huán)五大要素的管理理論和對工程施工全過程進行一般性的分析，明確項目質(zhì)量控制的內(nèi)容，實現(xiàn)項目質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)測及控制。

（四）進一步加強項目HSE管理。項目的HSE管理在我國國際管道工程施工中得到了高度重視，但離高水平的HSE管理還有一定差距。結(jié)合我國國際管道工程HSE項目管理實際，要進一步實現(xiàn)項目的HSE管理，應建立以項目經(jīng)理為第一責任人的HSE領(lǐng)導小組，實施HSE生產(chǎn)責任制。應重視HSE生產(chǎn)檢查，及時消除隱患，將HSE工作從事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A防。此外，應進一步加強HSE科技工作，加強HSE技術(shù)研究與開發(fā)，努力提高HSE技術(shù)水平。

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