□文/施春來

一、國企品牌全球化戰(zhàn)略的主要動因

品牌全球化是優(yōu)勢企業(yè)品牌輸出與擴張的必然結(jié)果，它伴隨著世界經(jīng)濟一體化的浪潮而愈演愈烈。品牌全球化是指立足于全球的品牌戰(zhàn)略，在該戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行品牌管理運作，在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、關(guān)鍵的核心技術(shù)和發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)該在全世界各個市場上保持相同和共用。企業(yè)總部除管理本部外，監(jiān)管全球的品牌經(jīng)營，使各個區(qū)域與總部之間互相取長補短、資源共享，實現(xiàn)全球品牌協(xié)同發(fā)展。

現(xiàn)在走出國門的中國企業(yè)，大多是一些大中型的國有企業(yè)，然而對于外國的消費者而言，公司是不是“國有”品牌本身并不重要，重要的是國企品牌的定位，能否帶給相應(yīng)的品牌產(chǎn)品和服務(wù)。國企實行品牌全球化戰(zhàn)略有共同的驅(qū)動力。如果沒有經(jīng)濟全球化力量的驅(qū)使，品牌便不能跨越國界，進而發(fā)展成全球品牌。綜觀品牌全球化的發(fā)展過程，可以發(fā)現(xiàn)有如下推動品牌全球化的驅(qū)動力:

1、各國國內(nèi)市場空間增長趨緩，競爭加劇。隨著許多發(fā)達國家國內(nèi)市場需求日益遞減和飽和，增長停頓，競爭加劇，成本提高，企業(yè)只有到海外拓展疆土，把資金、技術(shù)、生產(chǎn)乃至研發(fā)工作移植到別國去，發(fā)揮國家間要素成本差異的優(yōu)勢。世界銀行的投資報告表明，世界頂級企業(yè)的海外資產(chǎn)在總資產(chǎn)中均占有相當(dāng)比例，比如雀巢為90%左右。

2、利益驅(qū)動。日趨飽和市場及其容量限制了企業(yè)的利潤空間，企業(yè)自然把目光撒向全球，尋找那些生產(chǎn)成本低、消費需求旺盛、潛力巨大的市場。企業(yè)在國外生產(chǎn)，有時可以獲取比在國內(nèi)生產(chǎn)高幾倍甚至幾十倍的利潤。這么巨大的商業(yè)利益成為企業(yè)跨國經(jīng)營的重要驅(qū)動力。中國就是這樣一個擁有13億人口的大市場，被全球各大跨國公司看好，因而吸引的外資屢創(chuàng)新高。

著名咨詢公司麥肯錫公司發(fā)表研究報告指出，美國企業(yè)外包趨勢將使美國及代工國互受其利。以印度為例，美國企業(yè)每花費1美元可獲利1.12～1.14美元，印度則可獲利0.33美元。麥肯錫公司認為，外包以4種方式為美國經(jīng)濟創(chuàng)造價值:一是節(jié)省成本。美國公司外包每花費1美元，即可節(jié)省58美分，主要為薪資；二是增加營業(yè)收入。美國公司外包每花費1美元，海外提供者即增加進口5美分的美國商品及服務(wù)；三是匯回獲利。實際上，不少印度外包服務(wù)的提供者是美國公司，它們會增加匯回的獲利；四是重新配置勞力。除以上直接利益，美國企業(yè)可將節(jié)省的資本用于創(chuàng)造新的就業(yè)機會。

3、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低成本。規(guī)模經(jīng)濟是一個戰(zhàn)略杠桿，可以大大降低頂級企業(yè)跨國經(jīng)營的成本。品牌全球化之后，同樣的研發(fā)費用可以在不同的市場分攤，成熟的營銷創(chuàng)新經(jīng)驗可以在不同的市場推廣，成功的廣告也可以考慮在不同的市場使用，以減少和消除許多重復(fù)性工作，而大規(guī)模的生產(chǎn)更能降低制造成本，使品牌產(chǎn)品更具價格競爭力。

4、分散經(jīng)營風(fēng)險。只立足本國市場的企業(yè)只能適應(yīng)本國的環(huán)境，生存與發(fā)展的風(fēng)險較大。而各國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，經(jīng)濟周期不同步，市場存在差異性，因此品牌全球化可以分散企業(yè)市場經(jīng)營風(fēng)險，求得市場需求的相對均衡，避免了因某一國或經(jīng)濟體的市場波動而帶來的品牌危機。

5、全球市場趨同。隨著關(guān)稅的降低和非關(guān)稅壁壘的消除，國內(nèi)市場和國際市場的界限變得模糊。不同國家的產(chǎn)品由于其在品質(zhì)和技術(shù)上的領(lǐng)先地位，因此形成了以它們?yōu)楹诵牡娜蛲ㄓ脴?biāo)準，如美國的通信設(shè)備、日本的家電、法國的時裝和香水等。同時，由于各國之間經(jīng)濟文化的相互滲透，造就了不同區(qū)域市場文化和經(jīng)濟的共同特性，共同的消費文化逐漸形成，市場需求特征日益趨同。這些也都為品牌全球化提供了強大的驅(qū)動力。

二、國企品牌全球化戰(zhàn)略管理中的問題

遺憾的是很多中國企業(yè)一提品牌，就會立刻想到密集型的廣告轟炸。其實，每個品牌和客戶都是有很多聯(lián)結(jié)點的，廣告當(dāng)然很重要，但其他因素也不可忽視。比如，進行產(chǎn)品改進、改善包裝、選擇什么渠道出售等等，這些都是和客戶之間的聯(lián)結(jié)點。再比如，公司的網(wǎng)站、發(fā)送的調(diào)查問卷、甚至員工的舉止和精神面貌等等，諸多因素組合起來，才是一個立體的、豐富的品牌。品牌不只是一個營銷的范疇，它涉及整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。就品牌戰(zhàn)略本身，不同產(chǎn)品與不同產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該采用一個品牌還是多個品牌？企業(yè)總品牌與各產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系又該如何協(xié)調(diào)？何種場合與時機下可以發(fā)展副品牌？不同國家或地區(qū)如何實施品牌延伸？如何運用副品牌彰顯新產(chǎn)品的個性并反哺主品牌？這些問題是國企實施全球化品牌戰(zhàn)略管理需要研究的范疇。這是一個理論上非常復(fù)雜，實際操作過程中又具有很大難度的課題。上述難題的決策管理水平高低對企業(yè)產(chǎn)生的收益影響十分巨大。對年銷售額上百億乃至千億的國企而言，全球化品牌戰(zhàn)略決策管理水平高，讓企業(yè)多贏利幾千萬、上億是很容易的事情；而決策管理水平低，導(dǎo)致企業(yè)損失幾千萬、上億也是平常的事，真可謂一招定乾坤。

首先，國有企業(yè)尤其是大型國企，無不經(jīng)營著跨行業(yè)乃至多產(chǎn)業(yè)的龐雜業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品家族極為龐大，堪稱“企業(yè)航母”的企業(yè)，在品牌戰(zhàn)略模式的選擇和品牌架構(gòu)規(guī)劃管理上，顯得有些單調(diào)機械。要么是每一個行業(yè)、一種業(yè)務(wù)用一個完全獨立的品牌，要么就是所有業(yè)務(wù)都舉一面旗——企業(yè)品牌。這種品牌管理存在的缺點是明顯的，要不總品牌的資產(chǎn)沒有被充分利用而導(dǎo)致營銷成本偏高，要不就是某些產(chǎn)品由于缺乏獨立品牌而凸現(xiàn)不出個性、無法有效推動銷售。國企參與全球市場競爭，面臨著各種差異巨大的國際市場。如果在各個準入要求、發(fā)育程度、競爭狀況、文化背景等都完全不同的市場環(huán)境，僅僅以單一的品牌管理方式來應(yīng)對，將很難對付采用多種靈活品牌戰(zhàn)略模式的國際競爭對手。

其次，金融危機發(fā)生以來，國際企業(yè)巨頭的兼并浪潮方興未艾，但這些巨頭往往總是能將并購的新品牌游刃有余地整合到企業(yè)的“品牌家族”中。他們無不擁有強大的企業(yè)總品牌，并以此為統(tǒng)率，根據(jù)不同區(qū)域不同國度的市場、競爭環(huán)境，以靈活的品牌戰(zhàn)略模式與架構(gòu)，在各個不同細分市場運作，這些分工不同，互為補充的子品牌、總品牌高度互動，形成強大的品牌“特混艦隊”，在競爭激烈的全球市場上攻城拔寨。一個在全球同步上市的軟件新品牌（或新產(chǎn)品），只要它的包裝上打上了“Microsoft”的標(biāo)志，就能以極低的成本撬動市場，迅速風(fēng)行世界。因為看到“Microsoft”的標(biāo)志，人們就仿佛得到了莫大的保證——因為Microsoft這一企業(yè)總品牌就意味著高效、人性化的軟件解決方案，這種為國際市場廣泛接受的價值為微軟旗下的各個不同產(chǎn)品品牌帶來了強大的支持。

我國國企旗下的多數(shù)品牌業(yè)務(wù)，因為得到來自總品牌的“無形”強勢支持比較少，只能依靠實力雄厚的企業(yè)“硬”支持。而這種“硬”支持無不以巨大的非經(jīng)濟投入為代價，無形中造成了超高的品牌營銷成本。越是積累了巨額無形企業(yè)總品牌資產(chǎn)的企業(yè)，在推廣旗下新品牌、新業(yè)務(wù)、整合并購業(yè)務(wù)等方面，就越具有主動性，以低成本迅速占領(lǐng)市場。而多數(shù)國企，還需要以企業(yè)品牌之外的物質(zhì)成本來支持旗下各品牌、業(yè)務(wù)?？梢哉f，很大程度上國企的企業(yè)總品牌和旗下各品牌未能形成有效互動。總品牌難以支持子品牌，而企業(yè)旗下子品牌同樣未能有效反哺企業(yè)總品牌。

國家提出大型國企在2010年前后培育30～50家具有國際競爭力的大公司這個目標(biāo)看起來很近也很遠。很近是因為全球500強企業(yè)的排行榜上，大型國企的位置正在年年攀升；很遠則是因為企業(yè)獲得國際競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志——打造卓越強勢全球品牌，對于多數(shù)國企來說，還是任重而道遠的理想。

再次，國企品牌與世界級品牌的差距在于創(chuàng)新。世界各地都有Made in China的產(chǎn)品，但是很少有外國人能說出更多中國品牌的名字。與世界級品牌的差距更是表現(xiàn)在品牌理念上。國企的品牌理念往往采用短路徑的模仿，除在知名度提升上有些許努力外，品牌定位差異性小，品牌經(jīng)營競爭性定位意識和手段更欠缺。就是本土企業(yè)之間的品牌理念也有很大差距，民營企業(yè)比國企更重視品牌價值提升。民營企業(yè)往往更注重打造自主品牌，從長計議；而國企卻很少有像日本豐田公司那樣制定一個200年的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域制高點似乎還是概念層面。

就戰(zhàn)略管理層面而言，國企最忽視的是品牌管理，品牌管理不僅僅是市場營銷、策劃廣告，而是一個系統(tǒng)化的過程，包括品牌策略的制定、品牌形象的策劃、品牌全球管理、危機公關(guān)等。據(jù)統(tǒng)計，如果中國企業(yè)花費1億元做品牌推廣，98%的資金會被用于廣告本身，僅有2%用于研究和定位；而在國際上，則是88%的資金用于廣告本身，8%用于活動推廣，3%用于戰(zhàn)略定位和情報分析，1%用于評估和跟蹤。

三、全球視野下國企品牌管理的戰(zhàn)略重點

沒有全球戰(zhàn)略視野就不可能打造全球性品牌。國企品牌全球化戰(zhàn)略不是開發(fā)一個適合全世界的品牌，而是通過全球范圍的品牌管理創(chuàng)建一個世界級的強勢品牌。從中國品牌走向中國的世界品牌進而走向世界的中國品牌。

1、重視國企全球購并過程中品牌價值的保全與提升。自2004年初開始，上海消費者熟悉的“熊貓”白膠新包裝上加上了“德國漢高榮譽出品”的字樣。上海輕工控股集團所屬上海海文集團旗下的民用粘合劑“熊貓”品牌，被全球500強之一的德國漢高全資收購。按照協(xié)議，原品牌所有人上海海文集團將不得再使用該品牌，該廠隨之成為德國漢高OEM廠家。漢高集團對此次收購價格感到滿意是毋庸置疑的，漢高集團收購花費約5，000萬元，而“熊貓”品牌從1996年起就連年被評為上海市名牌產(chǎn)品、上海市著名商標(biāo)，在上海的市場份額已達到60%～70%?！靶茇垺逼放苹蛟S不會是唯一也不是最后的案例。

如何避免在購并過程中國企品牌成為最容易被忽視、低估的國有無形資產(chǎn)，筆者認為關(guān)鍵是要科學(xué)合理地對品牌價值按照國際通行標(biāo)準實施評估（這也是國企實行海外企業(yè)資產(chǎn)購并時，對海外品牌資產(chǎn)價值估值的參考方法）。品牌價值的評估方法有許多種，其中Interbrand的系統(tǒng)方法得到了包括英國會計標(biāo)準理事會、美國國內(nèi)稅務(wù)局等多家權(quán)威部門和機構(gòu)的肯定。根據(jù)Interbrand品牌評估方法，財務(wù)預(yù)測、品牌經(jīng)營作用分析和品牌實力分析是品牌價值評估的三大關(guān)鍵因素。

（1）財務(wù)預(yù)測。首先要確認在該品牌名下的產(chǎn)品或服務(wù)的收入，并確認已經(jīng)扣除相關(guān)的直接成本、間接成本及稅金，然后再進一步扣除地產(chǎn)、設(shè)備、庫存、流動資金等資產(chǎn)的機會成本或隱性成本。完成上述步驟后，就基本剔除了有形資產(chǎn)的基本回報部分，這類似于確認“無品牌”產(chǎn)品經(jīng)營中的利潤；最后參考市場條件、收入增長和收益率等因素的可預(yù)期變化，對這些收益進行未來5年的預(yù)測。

（2）品牌經(jīng)營的作用。評估品牌的作用，實際上是確認無形資產(chǎn)收益中哪部分收益來自品牌效益。如果一個品牌的作用為50%，這家企業(yè)無形資產(chǎn)收入中的50%就是品牌收入。但也存在這種情況，即一種品牌廣為人知，卻不是消費者購買這一品牌產(chǎn)品的決定性因素。比如，人們選擇殼牌除了品牌因素外，更主要的是殼牌加油站隨處可見。所以，對于評估一個廣泛運用于多種領(lǐng)域的品牌的價值，可采用平均估算值。

（3）品牌實力。品牌實力的評估是評估品牌相關(guān)風(fēng)險的結(jié)構(gòu)化方法。將某一品牌與理想模式相比較，通過市場、穩(wěn)定性、領(lǐng)導(dǎo)地位、發(fā)展趨勢、支持性、地理條件、保護性等因素打分。理想的品牌基本上是沒有風(fēng)險的，幾乎能夠以與國庫券或無風(fēng)險投資一樣低的貼現(xiàn)率折價。品牌的實力越低，與無風(fēng)險投資的距離越遠，其貼現(xiàn)率也就越高。

2、重視品牌全球化管理團隊建設(shè)。當(dāng)今世界市場，著名全球品牌正在日益從它們的原出生地脫離出來，以國際化的臉孔面對消費者。有誰知道7-11的主人是Chevron，而Chevron又是委內(nèi)瑞拉國家石油公司屬下的一家煉油、加油公司；IBM正在努力減少自己身上的美國色彩；麥當(dāng)勞也在努力不讓身上的美國味影響其在其他國家的拓展。國企在經(jīng)營已經(jīng)成長起來的品牌時必須將它虛擬成一個全球品牌進行管理，而在創(chuàng)建一個新的品牌時尤其要規(guī)劃它的全球性身份，全球化的眼光是成功經(jīng)營國企全球品牌的起點。所以，全球“品牌管理”的概念首先是“品牌的全球化管理”或“全球品牌的管理”。

全球化品牌內(nèi)涵除前述外，具體還應(yīng)包括:在全球各地提供的產(chǎn)品和服務(wù)基本上是相同的，只有些細小的差別；有相同的品牌本質(zhì)、特征和價值觀；有相同的戰(zhàn)略原則和市場定位；盡可能地使用相同的品牌營銷組合?？纯碔BM、可口可樂、索尼在全球獲得的成功，就會知道全球化品牌的魅力。

國企實施全球品牌管理:首先，需要正確選擇全球品牌管理的架構(gòu)，打造全球化品牌管理隊伍。一是業(yè)務(wù)管理團隊。這種方式最適合于最高層管理者本身是營銷人員的公司，最高層管理者視品牌為公司的核心資源；二是品牌領(lǐng)袖。品牌領(lǐng)袖是公司的高層執(zhí)行者，甚至是首席執(zhí)行官，他是全球品牌的主要倡導(dǎo)者。這種方式適合于公司的高層執(zhí)行者對品牌戰(zhàn)略具有熱情和天賦；三是品牌管理經(jīng)理。在許多公司，尤其是高科技公司，它們的高層管理者是技術(shù)人員出身，缺乏品牌管理和從事營銷工作的背景。因此，他們就得聘請有營銷經(jīng)驗的專家作為品牌管理經(jīng)理。后者的任務(wù)就是要戰(zhàn)勝分公司經(jīng)理的偏見，讓他們接受全球品牌戰(zhàn)略。品牌管理經(jīng)理的權(quán)力有限，無法對有很大經(jīng)營自主權(quán)的分公司經(jīng)理發(fā)號施令，因此很難保證能很好地履行職責(zé)；四是品牌管理團隊。由不同的利益相關(guān)集團派出的代表組成，他們的行為會得到利益相關(guān)集團的支持。品牌管理團隊的最大困難是沒有人對最終的結(jié)果負責(zé)。而且品牌管理團隊的成員還受到主要工作崗位的壓力，不能客觀地作出決策。建立品牌最重要的挑戰(zhàn)在于要使一個團體中的每一個人對企業(yè)自己的品牌有著一致的理解，這對品牌管理團隊來說尤為重要。其次，國企實施全球品牌管理要善于借用品牌管理的外腦。品牌顧問公司是從旁觀者的角度對企業(yè)的品牌發(fā)展提出有價值的咨詢服務(wù)，在歐美已經(jīng)有相當(dāng)長的歷史，對于企業(yè)品牌發(fā)展起到保健醫(yī)生的作用。中國企業(yè)還沒意識到品牌商譽的重要性，但是其在品牌整體價值里占有顯著地位，外腦現(xiàn)在正在做的就是鼓勵這些企業(yè)將來開發(fā)這一價值。在品牌管理方面，外腦如公關(guān)公司、咨詢顧問的作用是為客戶建設(shè)品牌的作業(yè)平臺與系統(tǒng)化方法，是以整合性思考方式建立的系統(tǒng)平臺。品牌管理是一個系統(tǒng)化的工程，如果企業(yè)現(xiàn)在缺乏相應(yīng)的人才及實力，就應(yīng)該早一步走出去，借助于外腦咨詢，請專業(yè)化的品牌管理公司服務(wù)。一方面這類公司有嚴格的服務(wù)程序，專業(yè)人才也較齊全，經(jīng)驗豐富，數(shù)據(jù)處理與分析設(shè)備也不是一般企業(yè)所擁有的；另一方面由于外腦相對于企業(yè)來說是外人，所以他們分析問題時更客觀、更尖銳，提供的解決方案中也更多依賴科學(xué)的分析工具而非主觀意識。一個企業(yè)重要的全球品牌戰(zhàn)略的制訂，絕非企業(yè)幾個高層決策人員開開會，拍拍腦袋的事。國企應(yīng)該學(xué)會按照國際慣例，聘請國際上有實力的專業(yè)品牌管理公司來協(xié)助實施全球化品牌管理，少走彎路少付學(xué)費，創(chuàng)造中國人品牌時代的新紀元。

[1]Ben M urray，（2007），“Brands mustl isten toweb chat t er”Strat egi c Comm uni cation Managem ent.Chicago.Vol.11.

[2]施振榮.全球品牌大戰(zhàn)略.中信出版社，2005.9.

[3]菲利普.科特勒（美），弗沃德（德）.B2B品牌管理.格致出版社，上海人民出版社，2008.