山東科技大學經(jīng)管學院 吳士健

山東科技大學文法學院 權英

山東科技大學經(jīng)管學院 王壘

家族企業(yè)代際傳承時機選擇研究①

山東科技大學經(jīng)管學院 吳士健

山東科技大學文法學院 權英

山東科技大學經(jīng)管學院 王壘

家族企業(yè)傳承時機選擇不僅影響到家族企業(yè)的經(jīng)營績效和管理團隊的穩(wěn)定，還會關系到整個傳承的成敗。與公眾公司不同，家族企業(yè)傳承時機選擇并不僅僅以掌門人的能力為標準，而是受到外部環(huán)境因素、公司治理狀況、企業(yè)規(guī)模以及利益相關者的綜合影響。為確保傳承時機選擇的合理性，家族企業(yè)應制定科學的傳承計劃，注重對繼任者的培養(yǎng)，建立權力傳承的協(xié)調(diào)機制并充分考慮傳承時機選擇的交易成本。

家族企業(yè) 代際傳承 時機選擇

家族企業(yè)代際傳承既是家族企業(yè)權力由上一代傳遞給下一代的過程，同時也是家族的財產(chǎn)、聲譽和社會地位的傳遞。代際傳承問題從形式上看是掌門人職位的更替和交接，但事實上卻是一場企業(yè)的內(nèi)部變革。傳承時機選擇合理與否不僅直接決定著整個傳承事件的成敗，同時也深刻影響到企業(yè)的經(jīng)營績效和治理效率等各個層面，必須給予足夠的重視。

1 家族企業(yè)傳承時機選擇的重要性

家族企業(yè)是家族成員對企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制的企業(yè)，是企業(yè)和家族合一的制度安排。從我國家族企業(yè)的傳承實踐來看，大多數(shù)家族企業(yè)仍然秉承“子承父業(yè)”的繼任模式，當企業(yè)掌門人因各種原因不再執(zhí)掌企業(yè)管理控制權時，往往會選擇子女或家族內(nèi)的其他主要親屬繼任，很少有家族企業(yè)會從外部聘任職業(yè)經(jīng)理人[1]。在這種情況下，代際傳承問題就不僅僅是一個繼任者甄選問題，還包含了傳承時機的設計。家族企業(yè)掌門人選擇何時將企業(yè)的管理控制權移交給繼任者，將會對家族企業(yè)產(chǎn)生極為重要的影響。

一方面，不同的傳承時機選擇會對家族企業(yè)的經(jīng)營績效產(chǎn)生明顯影響。Kimhi(1997)認為，傳承時機決定了公司未來的盈利能力及整個家族的福利水平，它對保持家族企業(yè)的平穩(wěn)過渡非常重要。Morris et a1.(1997)指出，繼任者的準備程度、家族成員之間的關系、計劃和控制活動的類型等三個方面決定了代際傳承的本質。傳承時機的選擇及傳承過程順利與否，與更替后企業(yè)的發(fā)展績效密切相關。Barnes和Hershon(1976)認為如果家族內(nèi)部缺乏和諧的人際關系和有影響力的核心人物時，錯誤的傳承時機選擇將會危及企業(yè)的生存。賴曉東等(2006)基于我國上市家族企業(yè)的實證分析指出，不同的傳承時機會引致公司未來不同的業(yè)績表現(xiàn)，特別是成長性表現(xiàn)及盈利表現(xiàn)。

另一方面，傳承時機選擇會影響家族企業(yè)高管團隊的穩(wěn)定性。錦標賽理論指出，晉升的預期收益會對高管的穩(wěn)定性和努力程度產(chǎn)生影響。如果繼任者年齡較小，則意味著其可能有較長的任期，相應地會降低高管層中其他成員的晉升預期，因而離職的概率也加大。同時，由于繼任掌門人與原有高管團隊成員在經(jīng)營理念、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事安排等方面不可避免地會存在差異或沖突，當傳承事件發(fā)生后，必然會引起企業(yè)內(nèi)部組織調(diào)整和人事變動。傳承時機越早，高管團隊的變更的概率也就越高。

2 家族企業(yè)傳承時機選擇的影響因素

按照正常的高管更替理論，當家族企業(yè)掌門人感受到自身的能力無法滿足企業(yè)發(fā)展需要時，就應該積極考慮將部分或者全部職位和權能進行傳承，以確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。然而，現(xiàn)實中家族企業(yè)代際傳承的時機選擇并不僅僅以掌門人的能力為標準，而是受各種因素的綜合影響。

第一，家族企業(yè)所處的行業(yè)狀況、文化特點、市場競爭情況等外部環(huán)境因素會影響企業(yè)傳承時機的選擇。Bruno Dycka等人(2002)認為，企業(yè)應根據(jù)外界環(huán)境情況來決定傳承時機選擇。若企業(yè)競爭環(huán)境寬松，或是公司處于成熟穩(wěn)定時期，或是資源充分，那么權利交接就可以有條不紊地進行，而且前任和后任在任期上的時間交叉將有利于權力的平穩(wěn)轉移；若企業(yè)處于激烈的競爭的環(huán)境之中，或是企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，或是資源不足，那么權利的交接應當迅速進行。在這種情況下，前任和繼任者之間任期重疊的時間越長，越容易導致權力交接的失敗。Deepark K. Datta(1998)的研究也表明，行業(yè)的成長率越高，行業(yè)產(chǎn)品的差異化程度越大，處理的問題越模糊，從多視角提出創(chuàng)新性解決方案和評價方案愈加重要，對接班人過去的經(jīng)驗依賴就比較小，傳承時機就可以提前進行；反之，傳承時機越應該推后進行。

第二，企業(yè)規(guī)模大小與家族企業(yè)代際傳承時機的選擇也有一定的相關性。一般而言，公司的規(guī)模越大，傳承的時機越晚。這是因為公司規(guī)模與公司掌門人的能力大小呈正相關關系，進入總裁生命周期倒U型拐點的時間也較晚，在掌門人身體狀況允許的情況下，往往傾向于延遲傳承時機。而且，企業(yè)的規(guī)模越大，在考慮傳承時機時所牽涉的各種關系也越復雜，選擇也越慎重。Stavrou(1999)的研究還證實，企業(yè)規(guī)模與后代進入企業(yè)的傾向有一定的相關性。企業(yè)規(guī)模越大，下一代接班人進入企業(yè)的意愿就越強烈，傳承時機就會提前。反之，則接班人的意愿就弱，傳承時機就會延后。

第三，家族企業(yè)的公司治理狀況會影響到傳承時機的選擇。與非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)面臨更加復雜的治理結構。Neubauert(1998)等研究表明，非家族企業(yè)要面臨所有者、董事會和管理者3個治理機構所構成的7種角色定位，包括企業(yè)主本身、董事會本身、管理者本身、企業(yè)主一董事會、企業(yè)主一管理者、董事會一管理者、企業(yè)主一董事會一管理者；而家族企業(yè)卻還要增加家族因素，從而要面臨15種復雜角色的定位[2]，傳承時機選擇也就體現(xiàn)為各種治理關系的綜合博弈。在企業(yè)經(jīng)濟效益好、利潤相對較高，治理狀況穩(wěn)定的情況下，傳承時機會明顯延后；反之，在企業(yè)治理狀況不好、經(jīng)濟效益相對不理想的情況下，大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)往往會選擇此刻進行代際傳承，以借此緩和各種關系，迅速擺脫困境。

第四，家族企業(yè)利益相關者的影響。在家族企業(yè)的傳承過程中，所有的利益主體在不同程度上都會影響到領導權的轉移或者被領導權的轉移所影響，傳承時機選擇是各種利益相關者相互作用的合力所決定的[3]。首先，是家族企業(yè)掌門人的傳承意愿。由于傳承過程很大程度上在掌門人的控制下，家族企業(yè)掌門人有相當大的權力可以影響傳承的進程和傳承發(fā)生的時間、內(nèi)容。對大多數(shù)掌門人來說，只要他愿意，就能擁有足夠的合法性來保持他的權利。因此，掌門人的傳承意愿是決定傳承時機選擇的最為關鍵的因素之一。其次，是繼任者的能力。家族企業(yè)取得成功，很大程度上依靠的是企業(yè)掌門人優(yōu)秀的個人素質和出色的經(jīng)營能力，這也使得家族企業(yè)掌門人往往對繼任者的能力信任不足，不愿意輕易將權力移交出去。再次，是家族企業(yè)繼任者的特點。如被選定的接班人對繼承家族企業(yè)的興趣強弱，繼任者實踐能力狀況，繼任者對父輩執(zhí)政的感情依戀程度，少主與老臣之間是否能和諧共處等也會影響傳承時機選擇。最后，是企業(yè)內(nèi)部員工對代際傳承的態(tài)度、對在位領導者的尊重以及對繼任者的認可程度，以及企業(yè)和家族以外的其他人士和組織，如政府、供應商、融資機構等與家族企業(yè)掌門人的關系與情感，也會影響到傳承時機的選擇。

3 家族企業(yè)傳承時機選擇應注意的問題

從經(jīng)濟學角度看，家族企業(yè)代際傳承的最優(yōu)時機對應于企業(yè)總收入最大化的點，即傳承時機選擇應能確保家族企業(yè)在整個傳承過程中有最大化的收入現(xiàn)值。但是，現(xiàn)實中的家族企業(yè)在傳承決策時往往更關注傳承過程的穩(wěn)定性和對企業(yè)的控制權，強調(diào)家族成員的傳承滿意感而不是企業(yè)的績效指標。在這種情況下，為確保傳承過程的順利進行，抓住最有利的傳承時機，企業(yè)還應做好如下工作：

一是要制訂科學的傳承計劃。傳承計劃是推動家族企業(yè)管理控制權從一位家庭成員向另一位家庭成員傳遞的一個深思熟慮的正式的過程?？茖W的傳承計劃可以使繼任者逐步調(diào)整自己扮演的角色，減少傳承過程中出現(xiàn)的沖突和困惑，增進成功繼承的概率。各企業(yè)的實際情況不同，傳承計劃設計的側重點也不同，但一般應包括繼承人的選擇與培訓、企業(yè)傳承后的愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃、即將離職的掌門人的角色定位、傳承中的偶發(fā)事件以及與關鍵利益相關者的溝通等內(nèi)容。為提高傳承計劃的可行性，照顧各方利益，Lansberg(1988)還建議邀請咨詢專家、法律顧問、會計師和其他相關人員與家族企業(yè)創(chuàng)始人、家族成員、企業(yè)高層管理者等一起參與傳承計劃的制定。

二是要注重對繼任者的培養(yǎng)。家族企業(yè)控制權的順利移交，還需要繼任者有足夠的勝任能力。對此，Poza(2005)曾經(jīng)給出了一條行之有效的途徑：從小接受不享受特權的訓練—— 接受良好的教育—— 繼任過程中承擔大量挑戰(zhàn)性工作—— 通過切實的績效和人際關系技能，獲得員工、供應商、顧客、股東等利益相關者的尊敬—— 完成繼承。走完這些步驟，無疑需要一段漫長的時間。為保證傳承時機的合理選擇，有遠見的家族企業(yè)掌門人一般都會制定詳細的接班人培養(yǎng)方案，除要求潛在繼任者接受良好的教育外，掌門人還要在實踐中對其言傳身教、指點提攜，有的還配備專門的團隊進行針對性訓練。

三是要建立有利于權力傳承的協(xié)調(diào)機制。家族企業(yè)控制權能否在恰當?shù)臅r間實現(xiàn)順利傳承，不但需要企業(yè)掌門人和繼任者具備足夠的能力和權威，還需要各方面的支持與配合。為了實現(xiàn)權力傳承的順利進行，應該建立一套與企業(yè)實際情況相結合的傳承協(xié)調(diào)機制，以平衡協(xié)調(diào)各方關系，減輕傳承阻力。通過建立家族理事會，對內(nèi)解決因傳承問題所引起的矛盾和沖突，可以保持家族企業(yè)良好的協(xié)作氛圍，增進家族成員對新一代領導人的認同，也可以避免因諸子分戶析產(chǎn)而導致企業(yè)動蕩或實力受損。通過建立傳承顧問輔助團隊，對外協(xié)調(diào)潛在繼任者與外部股東、中高層管理者之間的關系，取得他們的理解與支持，可以減輕“少主”與“老臣”之間的沖突，為繼任者迅速融入企業(yè)管理創(chuàng)造良好的條件。

四是要注意傳承時機選擇的交易成本。傳統(tǒng)理論將家族企業(yè)代際傳承問題視為一個不可逆的過程，認為因過高的交易成本，不可能出現(xiàn)掌門人轉移控制權之后再重新掌權的問題。但國內(nèi)外家族企業(yè)代際傳承的大量實踐表明，家族企業(yè)的權力傳承決策是存在反復的。當繼任者在更高的職位上不能勝任時，家族企業(yè)掌門人可能會對繼任者進行重新培養(yǎng)，甚至是重新評估傳承決策，權力傳承就會出現(xiàn)反復。由于企業(yè)控制權的轉移有時會導致組織結構和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，新領導者上任又會引起雇用、培訓及解雇成本的增加，因此，家族企業(yè)必須在內(nèi)外部環(huán)境條件和繼任者能力都具備的情況下慎重選擇傳承時機，盡可能避免因傳承決策反復而導致交易成本的增加。

[1]儲小平.家族企業(yè)研究:一個具有現(xiàn)代意義的話題[J].中國社會科學,2000,(5):51～58.

[2]Neubauer,F.,&Lank,A.C.The family business:Its governance for sustainability[M].London:McMillan Press,1998.

[3]竇軍生,賈生華.家族企業(yè)代際傳承影響因素研究述評[J].外國經(jīng)濟與管理,2006,(9):52～58.

F272

A

1005-5800(2010)08(c)-244-03

國家自然基金項目(70971078)、教育部人文社科項目(09YJA630089)和山東省軟科學項目(2008RKA117)。