聊城大學(xué)管理學(xué)院 邢戈

1 整體薪酬含義及特點(diǎn)

整體薪酬是一種整體性的系統(tǒng)薪酬方案，它包括從基本工資到反映個(gè)人需求的私人因素的多種薪酬組成成分，并在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合系統(tǒng)[1]。密歇根大學(xué)教授約翰·E·特魯普曼將整體薪酬劃分為十個(gè)不同的組成部分，并將其以薪酬等式的方式表現(xiàn)出來[2]：

TC= (BP+AP+IP)+ (WP+PP)+ (OA+OG)+ (PI+QL)+X

TC=整體薪酬

BP=基本工資

AP=附加工資，即達(dá)到了某個(gè)業(yè)績(jī)水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后獲得的收入

IP=間接工資，即福利工資

WP=工作用品補(bǔ)貼，即企業(yè)提供的各種工作設(shè)施

PP=額外津貼，即企業(yè)對(duì)較差的工作環(huán)境或較長(zhǎng)的工作時(shí)間等作出的補(bǔ)貼

OA=晉升機(jī)會(huì)

OG=發(fā)展機(jī)會(huì)，即員工獲得個(gè)體成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)

PI=心理收入，即員工從工作本身和企業(yè)環(huán)境中得到的精神上的滿足感，主要包括工作的自由度和挑戰(zhàn)性、認(rèn)可與尊重、工作氛圍等

QL=生活質(zhì)量，即工作和生活的平衡感

X=私人因素，即個(gè)人的獨(dú)特需求

從上面的薪酬等式可以看出，整體薪酬的主要特點(diǎn)是多樣性和定制化。由于員工的需求是多樣的，所以整體報(bào)酬突破了單一的物質(zhì)報(bào)酬形式，提供了多種薪酬元素供員工選擇，并在組合中實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的效果。另外，整體薪酬理念認(rèn)為不存在一套適用于所有員工的最佳薪酬方案。由于不同的員工對(duì)各種薪酬元素有不同的偏好，因此應(yīng)該允許員工按照自己的偏好選擇適合自己的薪酬方案?？梢哉f，整體薪酬方案將員工從薪酬方案的接受者轉(zhuǎn)變?yōu)樾匠攴桨傅目蛻?，從被?dòng)地接受轉(zhuǎn)化為主動(dòng)地挑選，更加強(qiáng)調(diào)了以人為本的經(jīng)營(yíng)理念。

2 中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施整體薪酬的必要性分析

2.1 中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的需要

從吸引和保留人才的角度來講，中小民營(yíng)企業(yè)既有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。由于大型民營(yíng)企業(yè)或國(guó)有企業(yè)一般資金實(shí)力較為雄厚，往往有能力提供更好薪金福利待遇，因此中小民營(yíng)企業(yè)在提供物質(zhì)報(bào)酬方面無疑處于劣勢(shì)。而中小民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)主要在于：規(guī)模小、管理層級(jí)少，使得員工擁有更多接觸高層領(lǐng)導(dǎo)以及參與重要決策的可能性；員工數(shù)量較少，使得了解和滿足員工個(gè)性化需求的成本較低，有利于對(duì)員工進(jìn)行個(gè)性化的關(guān)懷；生命周期處于成長(zhǎng)期，使得員工擁有更廣闊的發(fā)展機(jī)會(huì)；職位分工不是很細(xì)，使得員工有機(jī)會(huì)嘗試不同的工作。因此，中小民營(yíng)企業(yè)雖然在提供物質(zhì)報(bào)酬方面“力不從心”，但在提供非物質(zhì)報(bào)酬方面卻有諸多優(yōu)勢(shì)。因此，重視非物質(zhì)激勵(lì)的重要作用，實(shí)施整體薪酬是發(fā)揮中小民營(yíng)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的必然需要。

2.2 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工性質(zhì)和地位變化的需要

如今，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是一種繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)以后新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)，是以知識(shí)為基礎(chǔ)，建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和應(yīng)用之上的新型經(jīng)濟(jì)[3]。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要特征之一就是知識(shí)型員工的增加。經(jīng)過農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)的財(cái)富積累，人們的經(jīng)濟(jì)保障得到加強(qiáng)，有更多的時(shí)間參與教育，這使得知識(shí)型員工大量出現(xiàn)，勞動(dòng)力的重心已從體力勞動(dòng)者轉(zhuǎn)為知識(shí)型員工。知識(shí)型員工具有較高的受教育程度和個(gè)人素質(zhì)，其需求層次也呈現(xiàn)出了新的特點(diǎn)。管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就以及金錢財(cái)富[4]?，敐h·坦姆仆的研究成果表明：相對(duì)于物質(zhì)報(bào)酬，知識(shí)型員工更為看重工作本身的樂趣和自身的成長(zhǎng)。因此，當(dāng)知識(shí)型員工逐漸成為勞動(dòng)力的中堅(jiān)力量以后，必然要求企業(yè)提供更為全面、靈活以及個(gè)性化的整體薪酬方案。

3 中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)施整體薪酬的策略分析

3.1 建立正確的員工觀念

3.1.1 建立對(duì)員工人性的正確認(rèn)識(shí)

美國(guó)著名行為科學(xué)家麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)會(huì)決定管理人員控制和激勵(lì)員工的方式，并提出了人性假設(shè)的X理論和Y理論[5]。目前很多中小民營(yíng)企業(yè)主對(duì)員工人性的假設(shè)仍停留在X理論階段，既認(rèn)為員工在沒有監(jiān)督的情況下會(huì)逃避工作，不喜歡主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，工作主要為了滿足經(jīng)濟(jì)利益。這種落后的觀念使得“胡蘿卜加大棒”的管理方式在中小民營(yíng)企業(yè)中依然非常盛行，一方面使用嚴(yán)格的控制約束員工的行為，另一方面以金錢報(bào)酬來激勵(lì)員工努力工作。然而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著知識(shí)型員工的增加，對(duì)人性的假設(shè)已經(jīng)進(jìn)入了Y理論階段，即員工除了物質(zhì)報(bào)酬以外，更關(guān)心能否從工作中獲得快樂和成就感，能否有更多的工作自主性和靈活的工作時(shí)間，能否獲得組織的尊重和認(rèn)可等。因此，中小民營(yíng)企業(yè)的管理者必須從觀念上轉(zhuǎn)變對(duì)員工的人性假設(shè)，要意識(shí)到工作的樂趣和成就感、尊重與參與感、工作和生活的平衡等本身就是員工報(bào)酬的重要組成部分，甚至比物質(zhì)報(bào)酬具有更強(qiáng)的激勵(lì)性。

3.1.2 建立對(duì)員工地位的正確認(rèn)識(shí)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)決定了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的主要任務(wù)就是使知識(shí)具有生產(chǎn)性。如何有效地管理知識(shí)型員工，發(fā)展他們的創(chuàng)造力和潛能成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的首要問題。知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)要素，是知識(shí)資本的所有者。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為和資本地位同樣重要的生產(chǎn)要素，知識(shí)資本所有者被認(rèn)為與資本所有者一樣具有對(duì)所謂剩余價(jià)值的索取權(quán)。在這種情況下，知識(shí)型員工在企業(yè)中的地位就由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，人力資本與物力資本被視為共同的企業(yè)合約的締造者。目前很多中小民營(yíng)企業(yè)主依然將員工視為被雇傭者，是企業(yè)的從屬品而不是合作者。實(shí)際上，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已經(jīng)取代資本成為更為稀缺的資源，資本的所有者應(yīng)當(dāng)將知識(shí)資本的所有者提高到要全力爭(zhēng)取的合作伙伴的地位上來，甚至將他們看做自己的客戶。因此，中小民營(yíng)企業(yè)必須從傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度向以人為基礎(chǔ)的薪酬制度轉(zhuǎn)變，將員工視為需要滿足其需求的客戶，尊重員工的個(gè)性及需求方面的差異，使薪酬方案更加具有靈活性和可選擇性。

3.2 創(chuàng)造民主參與的企業(yè)文化

中小民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中的成功幾乎完全取決于企業(yè)主個(gè)人能力，這種成功強(qiáng)化了企業(yè)主“一人說了算”的管理作風(fēng)，造成了專斷獨(dú)行的管理風(fēng)格。同時(shí)，由于創(chuàng)業(yè)時(shí)期屬于高風(fēng)險(xiǎn)的階段，決策的統(tǒng)一性和行為的一致性非常重要，因此企業(yè)主往往對(duì)員工的忠誠(chéng)度、執(zhí)行力要求很高，不喜歡聽不同意見，不喜歡員工過多地表達(dá)個(gè)性化的需求，認(rèn)為這是缺乏集體觀念的表現(xiàn)。然而整體薪酬恰恰要求員工從“幕后”走向“臺(tái)前”，從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，去積極地參與自己薪酬方案的制定，“一言堂”的組織氛圍顯然不利于整體薪酬的成功實(shí)施。因此中小民營(yíng)企業(yè)必須建立一種民主的、鼓勵(lì)員工參與決策的企業(yè)文化，只有這樣才能真正了解員工到底想要什么。建立民主參與的企業(yè)文化首先要建立與員工溝通的正式和非正式渠道，例如正式談話、閑談聊天、聚餐以及電子郵件等。其次要對(duì)積極參與，勇于提出個(gè)人需求的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，并進(jìn)行宣傳，樹立榜樣。從這個(gè)角度來講，企業(yè)高層萬萬不能將整體薪酬的實(shí)施認(rèn)為僅僅是人力資源部門的事情，因?yàn)樗粌H僅是一種薪酬制度的改革，還代表了企業(yè)的文化的轉(zhuǎn)變。

3.3 建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的整體薪酬模型

特魯普曼提出的僅僅是整體薪酬的構(gòu)成框架，但是每個(gè)企業(yè)可以提供的具體報(bào)酬形式應(yīng)該視本企業(yè)的具體情況而定，因此中小民營(yíng)企業(yè)必須建立適合自身的整體報(bào)酬模型。建立整體報(bào)酬模型包括兩個(gè)部分：對(duì)崗位的分析和對(duì)人的分析。傳統(tǒng)的崗位分析更多地是為了對(duì)工作職責(zé)進(jìn)行界定、招聘和培訓(xùn)員工以及確定貨幣性薪酬的高低。但在整體薪酬理念下，崗位分析應(yīng)該被賦予更多的涵義，因?yàn)樵搷徫还ぷ鞯奶魬?zhàn)性、是否可以允許彈性的工作時(shí)間、是否適合做輪換等都將成為報(bào)酬的一種形式。只有充分理解各個(gè)崗位的工作本身在整體薪酬中所能提供的報(bào)酬形式，才能最大化崗位的價(jià)值。除了對(duì)崗位的分析以外，對(duì)員工需求的調(diào)查分析也非常重要，因?yàn)椴煌膯T工對(duì)各種報(bào)酬形式的偏好是不一樣的。女性員工可能更重視工作對(duì)家庭生活的影響，例如是否有公休及法定節(jié)假日、是否經(jīng)常加班或出差等。男性員工也許更重視工作的成就感，例如能力是否可以得到發(fā)揮、是否有晉升空間等；年輕員工可能更重視風(fēng)險(xiǎn)性報(bào)酬，例如績(jī)效工資、利潤(rùn)分享計(jì)劃等；年長(zhǎng)的員工可能更重視保障性報(bào)酬，例如基本工資、各項(xiàng)福利等。因此，通過與員工的深入溝通，充分了解員工的內(nèi)心需求可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)對(duì)本公司員工來講最重要的薪酬形式有哪些，并以此作為建立整體薪酬模型的依據(jù)。整體薪酬模型建立以后，企業(yè)必須對(duì)各種可選方案有充分的理解，確定各種薪酬形式的相對(duì)成本，這樣既可以做到企業(yè)利益和員工利益的兼顧，也避免了在員工選擇方案的過程中出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。另外，由于實(shí)施整體薪酬對(duì)人力資源管理能力有較高的要求，而中小民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)又比較薄弱，所以在實(shí)施整體薪酬時(shí)應(yīng)注意將精力集中于公司核心員工的薪酬方案設(shè)計(jì)上。

3.4 加強(qiáng)人力資源部門和直線部門的配合

由于整體薪酬的設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)復(fù)雜，因此必須加強(qiáng)人力資源部門和直線部門之間的配合。一般中小民營(yíng)企業(yè)的人力資源部門都相對(duì)較小，可能一個(gè)人要同時(shí)負(fù)責(zé)人力資源幾個(gè)模塊的工作，因此很難有精力和每個(gè)員工進(jìn)行細(xì)致的交流，分析他們的需求。另外，由于人力資源部門人員缺乏其他崗位的工作實(shí)踐，對(duì)各崗位工作所帶來的心理感受等也難以有深刻的體驗(yàn)。因此不管是對(duì)崗位的分析還是對(duì)人的分析都需要直線部門經(jīng)理的支持。同時(shí)，中小民營(yíng)企業(yè)的直線經(jīng)理又往往把大量的時(shí)間用于業(yè)務(wù)處理，把人力資源相關(guān)管理放在次要的位置。這就需要人力資源部門及企業(yè)高層向直線經(jīng)理宣傳整體薪酬的優(yōu)勢(shì)，使他們意識(shí)到整體薪酬不僅可以增加激勵(lì)效果，而且還有可能節(jié)省部門的成本，從而樂于支持整體薪酬的實(shí)施。在實(shí)施過程中，人力資源部門也要站在公司層面上給予直線經(jīng)理及時(shí)的幫助，例如某部門可能需要讓員工進(jìn)行崗位輪換，人力資源部門就應(yīng)該盡快向其提供公司內(nèi)部可供輪換的崗位。所以說，使人力資源部門和直線部門就整體薪酬的基本框架及其作用達(dá)成共識(shí)，并積極建立二者之間相應(yīng)的溝通渠道，是成功實(shí)施整體薪酬的必要條件。

[1]李中斌,傅紅梅.整體薪酬方案的個(gè)性化設(shè)計(jì)[J].中國(guó)人力資源開發(fā),2003, (11):70～72.

[2]約翰·E·特魯普曼.薪酬方案——如何制定員工激勵(lì)機(jī)制[M].上海:上海交通大學(xué)出版社,2002:11.

[3]鄧玉林.知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制研究[D].東南大學(xué),2006:1.

[4]苗琳琳.知識(shí)型員工自助式薪酬要素組合模式研究[D].大連海事大學(xué),2006:48-49.

[5]李磊,馬華維.管理心理學(xué)[M].天津：南開大學(xué)出版社,2006:35～45.