鹽城工學(xué)院 陳大群

民營企業(yè)核心人力資源管理策略

鹽城工學(xué)院 陳大群

核心人力資源是企業(yè)運營的關(guān)鍵資源，民企要突破傳統(tǒng)的“家天下”管控模式，成功實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，必須客觀分析自身人力資源管理環(huán)境，針對核心人力資源的特征，采取提高人力資源科學(xué)化管理水平、保障核心人力資源的資本收益權(quán)等策略措施，促進(jìn)民企的發(fā)展。

民營企業(yè) 核心人力資源 管理策略 人力資本 以人為本

1 核心人力資源的內(nèi)涵與作用

1.1 核心人力資源內(nèi)涵

核心人力資源是組織內(nèi)掌握關(guān)鍵技術(shù)、精通核心業(yè)務(wù)、具有特殊經(jīng)營才能的員工，是組織價值創(chuàng)造的主要力量。企業(yè)核心人力資源包括高級管理人員、高級研發(fā)人員、高級技術(shù)工人、開創(chuàng)性的市場營銷和公司理財專家等。

1.2 核心人力資源的作用

1.2.1 是企業(yè)核心競爭力的源泉

企業(yè)核心競爭力是能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的力量，是企業(yè)獲取穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展的根本依據(jù)。核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部一系列資源、技能和知識的結(jié)合，包括了核心人力資源、領(lǐng)先的技術(shù)、持續(xù)研發(fā)能力、商譽(yù)、市場體系、組織文化和管理水平等。在核心競爭力體系中，核心人力資源是其他能力的根本來源和主要載體，成為企業(yè)核心競爭力的決定因素，它有創(chuàng)造核心技術(shù)、影響企業(yè)聲譽(yù)、造就營銷網(wǎng)絡(luò)、決定組織和管理能力、影響企業(yè)文化的作用。

1.2.2 是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵

核心人力資源是企業(yè)存在和發(fā)展的關(guān)鍵力量。一是核心人力資源控制著企業(yè)重要的關(guān)系資產(chǎn)，掌握著關(guān)鍵知識、核心技術(shù)和技能，承擔(dān)了企業(yè)流程的主要環(huán)節(jié)工作；二是核心人力資源具有較強(qiáng)的流動性，再受雇能力強(qiáng)，流失風(fēng)險大；三是可替代性差。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內(nèi)無法及時聘請到合適人員來替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作能力將受到削弱。

2 民企核心人力資源的特征分析

2.1 人力資本價值高

核心人力資源具有很高的人力資本價值。核心人力資源一般均具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，豐富的教育、培訓(xùn)背景，以及成功的重要崗位擔(dān)當(dāng)經(jīng)歷。因此，其人力資本投資周期長，投入力度大，人力資本價值高。在人力資源市場日趨健全的條件下，其人力資本具有很強(qiáng)的價值實現(xiàn)和增值能力。這一特征要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供一個有效的人力資本價值實現(xiàn)平臺。

2.2 人本意識強(qiáng)

核心人力資源具有較強(qiáng)的人本意識。主要原因有兩點，一是核心人力資源從事的工作程序化程度低，不確定性大，監(jiān)督和監(jiān)控成本高，要求企業(yè)必須充分授權(quán)，賦予其獨立自主工作的權(quán)力；二是因其人力資本價值高，在與雇傭資本的談判和博弈中，核心人力資源有較為充分的話語權(quán)，甚至?xí)霈F(xiàn)人力資本雇傭物質(zhì)資本的現(xiàn)象；三是自身發(fā)展和成就動機(jī)強(qiáng)烈，在組織地位和個人價值實現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更強(qiáng)烈的成就動機(jī)。

2.3 秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀

隨著社會價值觀的變遷、勞動力的遷移和就業(yè)渠道的拓寬，核心人力資源逐步從傳統(tǒng)上對企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)領(lǐng)域的忠誠，不再局限于在單個企業(yè)內(nèi)部尋求發(fā)展機(jī)會，普遍秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步，以及個人價值的最大化實現(xiàn)。

3 民企人力資源管理特點

3.1 對人力資源的重要性重視不夠

人力資源管理是企業(yè)管理的中心，其本質(zhì)目的在于將人力作為最寶貴的資源進(jìn)行投資和開發(fā)，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。民企往往只關(guān)心對物質(zhì)資源的投入，忽視對人力資源的投入。在管理方式上，還停留在創(chuàng)業(yè)初期的模式上，慣于采用高度集中的家族管理體制，凡事由自家人親力親為，以事為主，忽視社會化人力資源的作用。

3.2 人力資源管理科學(xué)化水平不高

民企在我國的發(fā)展歷史還不到20年時間，相對外企和大型國企，其管理科學(xué)化階段尚未走完，管理的藝術(shù)化水平還較低，使得人力資源生存和發(fā)展的內(nèi)部條件不成熟。在人力資源的招聘、篩選、培訓(xùn)、考核、職業(yè)管理、激勵和員工關(guān)系等諸多環(huán)節(jié)上還存在許多問題，可以說，我國民企尚處于人力資源管理科學(xué)化理念、政策和方法的植入階段，還未形成有效的人力資源管理科學(xué)機(jī)制。

3.3 職業(yè)發(fā)展空間相對狹窄

一是職位穩(wěn)定性差，總體上看，民企盈利能力起伏不定，經(jīng)營風(fēng)險高，職位穩(wěn)定性差；二是職業(yè)空間相對較小，民企經(jīng)營范圍相對狹窄，業(yè)務(wù)內(nèi)容相對簡單，流程較短，且民企內(nèi)部的管理崗位多由家族成員占據(jù)，重要崗位均安插了自家人，核心人力資源的職業(yè)通道中存在“玻璃天花板”現(xiàn)象，發(fā)展機(jī)會可望而不可及，這種短視行為直接限制了民企做大做強(qiáng)，成為當(dāng)前民企“二次創(chuàng)業(yè)”的最大障礙。

3.4 人際環(huán)境欠佳

良好的人際環(huán)境要求企業(yè)充分體現(xiàn)以人為本的思想，尊重員工，重視員工，讓員工享有充分的自主和參與管理權(quán)。然而，對于核心人力資源而言，民企內(nèi)部的人際環(huán)境遠(yuǎn)未如人意?；舴蛩固沟聦M織中的權(quán)力距離的研究表明，權(quán)力距離大會直接降低管理者和員工的關(guān)系融洽程度，中國是權(quán)力距離大的國家，美國是權(quán)力距離相對較小的國家。在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我。我國民企中，上級所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，這顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的建立。

4 核心人力資源管理對策

4.1 重視核心人力資源的戰(zhàn)略價值

民企應(yīng)將核心人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，高度重視核心人力資源對于民企發(fā)展的戰(zhàn)略價值。民企的“家天下”管理模式較好地解決了委托代理的治理風(fēng)險問題，但隨著民企的壯大，這種模式無形中已成為制約民企發(fā)展的桎梏。漢高祖劉邦分析自己得天下的原因時，坦承“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也”。解鈴還須系鈴人，民營企業(yè)家應(yīng)充分認(rèn)識到從經(jīng)營資產(chǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營人才的必要性，從戰(zhàn)略高度重視核心人力資源的作用。

4.2 提高核心人力資源管理科學(xué)化水平的對策

一是設(shè)置和健全專職人力資源管理部門，配置相關(guān)專業(yè)人員，逐步建立和完善人力資源管理工作機(jī)制；二是盡快培訓(xùn)各級管理者，掌握現(xiàn)代人力資源管理的理念和基本方法；三是將現(xiàn)代人力資源管理工作，尤其是針對核心人力資源的管理工作，納入企業(yè)管理的軌道，將企業(yè)管理的中心轉(zhuǎn)到對人的管理上來；四是不斷提高對核心人力資源的獲取、配置、培訓(xùn)、使用和開發(fā)、激勵和保留核心人力資源工作的水平，達(dá)到科學(xué)化和藝術(shù)化相統(tǒng)一、運用之妙存乎一心的境界。

4.3 從人力資源到人力資本

人力資本是現(xiàn)代人力資源管理理念的延伸。人力資本是與物質(zhì)資本相對應(yīng)的概念，是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵。民企必須承認(rèn)人力資本的價值，為人力資本價值的實現(xiàn)提供充分的條件。為此，必須保證核心人力資源的收益權(quán)。

收益權(quán)包括兩個方面，一是即期薪酬。鑒于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其薪酬應(yīng)該優(yōu)先體現(xiàn)外部競爭性。要加強(qiáng)核心人力資源薪酬的市場跟蹤調(diào)查，采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高薪酬支付水平。二是剩余索取權(quán)。賦予核心人力資源剩余索取權(quán)，就是承認(rèn)核心人力資源的人力資本永久產(chǎn)權(quán)，讓人力資本與雇傭資本平等地分享經(jīng)營成果，并且這種權(quán)利可永續(xù)擁有，可以繼承和轉(zhuǎn)讓。民企可以采取的方式主要有員工股票選擇計劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)和長期利潤分享等。

4.4 充分體現(xiàn)以人為本

只有強(qiáng)化以人為本的管理理念，把人放在核心位置，才能最充分地激勵員工。一是要尊重核心人力資源的主體地位，吸收他們參與企業(yè)管理。二是維持員工工作與家庭的平衡。工作生活平衡是指組織采取有效措施，幫助員工調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而造成的壓力。三是要以心為本、以和為本，“得人心者昌，失人心者亡?！眹胰绱?，企業(yè)也是這樣。以心為本是人本管理的基礎(chǔ)，否則以人為本將成空談。在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造和諧的人事環(huán)境，正確處理成員間競爭與合作關(guān)系，滿足員工交往、溝通和情感交流的需要，同時要改變管理者的作風(fēng)與態(tài)度，避免官僚主義，縮短上下級的權(quán)力距離。

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