文/姜文帥

隨手打開多家化工行業(yè)網(wǎng)站或雜志，發(fā)現(xiàn)多家肥料企業(yè)目前都同時推出了多個新品牌，其實說“品牌”并不恰當，也只不過就是又起了個“小名”而已，肥料還是某某廠家的肥料，而且好多公司在進行并購或參股。同時，各種質疑聲也不斷傳來：肥企搞這種所謂多“品牌”戰(zhàn)略是否是條正確的道路？沿著這條路一直走下去的話，是否能真正滿足目前我國農村對肥料的實質需求呢？農民朋友買不買單呢？

其實，隨著市場和產(chǎn)品系列的多元化發(fā)展。多品牌戰(zhàn)略是發(fā)展方向，但并不等于說企業(yè)在任何條件下都可以實施多品牌戰(zhàn)略，更不等于說采用了多品牌戰(zhàn)略便一定能保證成功。有意思的是如果我們回顧過去3年的肥料行業(yè)品牌的發(fā)展不難看出：大型肥料企業(yè)在推進品牌多元化的同時并未減少對其旗艦品牌的發(fā)展的推動，常規(guī)品種肥料是主流，而新品種各性肥料是補充。而反觀一些中小型企業(yè)，卻是在不斷地調整其品牌，不斷地推出新品種，將這些作為主打品牌，而這些無非是區(qū)域表現(xiàn)一般，而在全國來說是曇花一現(xiàn)。更有的在有些地方在全然不知的情況下品牌產(chǎn)品線就已經(jīng)斷了?？梢姸嗥放朴衅浜锰?，但也應控制。企業(yè)的真功夫還是在其傳統(tǒng)的旗艦產(chǎn)品上，企業(yè)也應在旗艦產(chǎn)品上下真功夫，切莫盲目。從個人了解來看，目前肥料企業(yè)在實施所謂的多品牌問題上有以下幾個誤區(qū)：

誤區(qū)1

關于多 “品牌”戰(zhàn)略推出的時機，由于品牌的塑造和重建需要時間而且代價高昂，所以許多企業(yè)認為，既然多品牌是必由之路，那么越早實施越好。

到底是不是越早越好呢?筆者以為關鍵是看企業(yè)是否具備了實施多品牌戰(zhàn)略的條件，而其中最重要的條件之一便是企業(yè)本身是否已經(jīng)建成了至少一個強勢品牌，不論這個強勢品牌是一個產(chǎn)品品牌還是一個企業(yè)品牌。在主要品牌形成強勢之前過早導入多品牌戰(zhàn)略的弊端是過早分散了市場和目標客戶的注意力及企業(yè)的資源，從而使各品牌的發(fā)展不僅不能相互支持反而是相互制約，其結果可能是欲速則不達、事倍功半，延緩而不是加速了企業(yè)發(fā)展品牌的過程。相比較而言，先集中精力建成一個強勢品牌而后再順勢拓展則可以是事半功倍，因為強勢品牌將為后進品牌提供強有力的支持，從而提高新進品牌成功的幾率。

誤區(qū)2

以為多品牌戰(zhàn)略是進入重點市場的唯一的選擇。

進入重點市場是許多肥料企業(yè)的理想，像東北、河南、山東這些農業(yè)大區(qū)省等，這本無可厚非，但是不是一定要靠新創(chuàng)“品牌”來進入高端市場則是見仁見智。能否進入重點市場并不斷向鄉(xiāng)鎮(zhèn)級用戶延伸的關鍵是看企業(yè)在塑造品牌形象和相應的客戶使用過程中的功力足不足，最最直接的表現(xiàn)還是是客戶使用這種肥料后真正從心里感受到產(chǎn)品質量和售后服務的質量，而這個過程必然是漸進的而不是突變的。就是同一個廠家肥料，哪怕你就是換個包裝，老百姓有時都不買賬，何況你又是一個新的“品牌”呢。

誤區(qū)3

以為用多品牌來替代原先的弱勢品牌便可以讓企業(yè)有一個新開始，而不用去清理原來的歷史包袱，這種想法未免過于天真。

所有的品牌都有其發(fā)展的周期，回顧起來所有今天的強勢品牌都是發(fā)端于一個弱小的開始，成功的品牌都是在持之以恒的改進后才有了今天。有些企業(yè)的產(chǎn)品可能會因為產(chǎn)品質量問題而名譽掃地，但是企業(yè)沒有打退堂鼓，更沒有換品牌，而是站在農民的角度上，分析為什么會這樣，從產(chǎn)品質量上和配方上下大力氣整改，廣泛爭求農民的意見，大面積進行新的示范試驗，與農民同呼吸共命運，以求徹底改變農民朋友對其品牌及產(chǎn)品的印象，在經(jīng)過幾年以后，這家企業(yè)在本地成為了一枝獨秀，因為老百姓認為這才是真正的好企業(yè)。相反那些因為某一個品種出了問題，而第二年就又換了個品種，換了個名，農民朋友是最現(xiàn)實的，這個企業(yè)即使宣傳的再好，價格再實惠，可還是不買你的賬。真的可謂是一朝被蛇咬，十年怕井繩。

誤區(qū)4

認為多品牌是快速提高銷售收益的捷徑，這個假設是認為多品牌戰(zhàn)略可以在維持成本不變或略微提高的基礎上通過多品牌運作來覆蓋更寬泛的市場，從而獲得更高的銷售收入。

從理論上說，多個品牌固然比單一品牌可以覆蓋更多的細分市場，但是假如據(jù)此就認為多品牌的單位運營成本就一定比單一品牌的單位運營成本低，則是犯了簡單化的錯誤。這里往往容易被忽視的便是企業(yè)組織由于多品牌運作而導致的復雜度大幅提升的問題，以及由于這個問題而導致的企業(yè)運營成本的大幅提高風險。盡管通過在供應鏈各環(huán)節(jié)的資源共享、服務共享以及產(chǎn)品平臺的共享等措施有可能提供潛在成本節(jié)約的空間，但如果對復雜度的管理重視不夠，或對多品牌戰(zhàn)略對運營體系造成的挑戰(zhàn)思想準備不足，那完全有可能是品牌越多企業(yè)的盈利能力越差。

所以肥料企業(yè)要成功實施多品牌戰(zhàn)略，首要條件是要有足以維持持續(xù)發(fā)展的規(guī)模。這個規(guī)模不僅僅是收購個小廠或建個分廠而已，更要有生產(chǎn)核心產(chǎn)品的能力。第二個要素是精準的市場定位，這個市場定位不僅僅是指企業(yè)的品牌宣傳推廣，更重要的是農民朋友通過使用產(chǎn)品所獲得的收益，無論是肥料本身還是農化服務都要形成真正的差異化以使農民朋友各得其所。但從目前肥企業(yè)整體情況來看，其規(guī)模和資源都遠未達到可以隨心所欲地同時支持多個品牌的地步。所以建議尚未進入多品牌時代的肥料企業(yè)，先“深挖”目前的市場，“廣積”旗下主品牌的資源，“緩稱”多品牌之“王”。