河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院 侯小坤

國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略失誤分析

河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院 侯小坤

企業(yè)要想在競爭日趨激烈的社會環(huán)境中長久生存、持續(xù)發(fā)展，必須要有戰(zhàn)略發(fā)展的眼光，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。目前，我國對外貿(mào)易飛速增長，與其成鮮明對比的是大量國有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)不斷萎縮，生存困難，瀕臨崩潰的邊緣。導(dǎo)致這種局面的原因是復(fù)雜的，其中最主要的是長期以來企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略存在問題，沒有形成自己的核心競爭力。本文用案例分析的方法，對我國國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略失誤的原因進(jìn)行了分析，以期為外貿(mào)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。

國有外貿(mào) 經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為求得長期生存和發(fā)展進(jìn)步而進(jìn)行的總體性謀劃。當(dāng)今社會，競爭日趨激烈、技術(shù)飛速進(jìn)步、資源日益緊張。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)要想長久生存、持續(xù)發(fā)展，必須要用戰(zhàn)略發(fā)展的眼光進(jìn)行規(guī)劃，否則企業(yè)就不能實(shí)施有效的應(yīng)對措施，就特別容易遭受挫折，導(dǎo)致生命力減弱。

目前，我國對外貿(mào)易飛速增長，尤其是私營外貿(mào)企業(yè)、生產(chǎn)性外貿(mào)企業(yè)表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的發(fā)展動力。在此背景下，與其成鮮明對比的是，國有外貿(mào)企業(yè)業(yè)績持續(xù)下滑，不斷萎縮，大量國有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)生存困難，瀕臨崩潰的邊緣。

導(dǎo)致這種局面的原因無疑是復(fù)雜的，有歷史的根源，也有現(xiàn)在的因素，有國家宏觀政策的原因，也有企業(yè)經(jīng)營思路和經(jīng)營管理方法的原因。國有外貿(mào)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一路走來，在經(jīng)營上有過成功，有過輝煌，但也存在著種種嚴(yán)重的問題，其中最主要的問題是沒有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略或者企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略盲目，沒有形成企業(yè)自己的核心競爭力，沒有把握住貿(mào)易價(jià)值鏈的戰(zhàn)略性增值環(huán)節(jié)。

1 國家壟斷經(jīng)營時(shí)期，企業(yè)沒有制定經(jīng)營戰(zhàn)略的空間

國家在壟斷經(jīng)營階段實(shí)行的是高度集中的管理模式，國家按商品大類成立進(jìn)出口總公司，直屬國家外經(jīng)貿(mào)部，各個(gè)省的專業(yè)外貿(mào)公司都隸屬于各總公司。各地方外貿(mào)公司的經(jīng)營要聽從于北京總公司的安排。對外，國家所有的進(jìn)出口業(yè)務(wù)都必須通過各進(jìn)出口總公司對外統(tǒng)一報(bào)價(jià)成交；對內(nèi)，總公司統(tǒng)一制定商品收購價(jià)格，發(fā)放出口許可證，規(guī)定出口數(shù)量。各省外貿(mào)公司只負(fù)責(zé)落實(shí)貨源和具體執(zhí)行進(jìn)出口合同的各項(xiàng)條款，僅僅是合同的執(zhí)行部門，無需對外拓展市場，每年只要完成總公司下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)就足以保證公司的出口額。這時(shí)候，外貿(mào)公司不能自主經(jīng)營，也就不可能考慮怎樣根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)制定長遠(yuǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

2 外貿(mào)經(jīng)營權(quán)放權(quán)時(shí)期，根本沒有經(jīng)營戰(zhàn)略意識

隨著國家對外貿(mào)易體制的變革，國家打破外貿(mào)總公司的高度集權(quán)壟斷，允許各地方自主經(jīng)營對外貿(mào)易，各地外貿(mào)企業(yè)在體制上紛紛與總公司脫鉤。在這一時(shí)期，國家雖然下放了部分經(jīng)營權(quán)，但仍然對出口創(chuàng)匯、收匯、換匯成本等向各地方下達(dá)指令性計(jì)劃。當(dāng)時(shí)國家考核企業(yè)最主要的是看創(chuàng)匯指標(biāo)的完成情況，在這樣的指揮棒下，外貿(mào)企業(yè)為了多創(chuàng)匯，不講成本，不顧一切地拼命出口，造成出口效益低下、經(jīng)營虧損。

后來，隨著對外貿(mào)易宏觀政策的進(jìn)一步調(diào)整，國有外貿(mào)進(jìn)入承包經(jīng)營期。這一時(shí)期應(yīng)該是國有外貿(mào)企業(yè)積累發(fā)展的最佳時(shí)期，因?yàn)檫@時(shí)候國有外貿(mào)占據(jù)著進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)、進(jìn)出口配額兩方面的優(yōu)勢資源，基本沒有外部競爭，而國家不再給地方下達(dá)任何指令性計(jì)劃，企業(yè)在經(jīng)營、利潤分配等各方面都有了自主支配權(quán)。但大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)都沒有居安思危，沒有把“長久立于不敗”作為一種戰(zhàn)略納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中，每一任領(lǐng)導(dǎo)為了完成承包任務(wù)、追求利潤和效益，短期行為嚴(yán)重，對企業(yè)中長期發(fā)展的動力缺乏考慮，導(dǎo)致國有外貿(mào)公司長期低水平運(yùn)行。

特別是在國內(nèi)貨源上，在“抓大放小”政策的引導(dǎo)下，外貿(mào)公司不僅和上面的總公司脫鉤，而且和下面的生產(chǎn)基地脫鉤。這些基地很多是原來花大力扶植栽培起來的一整套完整供應(yīng)鏈體系，多年的培育，花費(fèi)了巨大的成本，就這樣白白放棄了，不僅是巨大的浪費(fèi)，而且在短時(shí)間里再想恢復(fù)和重建是根本不可能的，非常可惜。沒有了這些貨源基地，外貿(mào)公司在經(jīng)營上更加困難，有的經(jīng)過幾年的掙扎，目前已經(jīng)沒有任何產(chǎn)品可以經(jīng)營了。

3 單一的“收購-出口”模式陷入被動與尷尬

由于國有外貿(mào)企業(yè)占據(jù)著進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)、進(jìn)出口配額兩方面的優(yōu)勢資源，基本沒有外部競爭，即便只有單一的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營手段，企業(yè)的利潤、效益也十分可觀，因此根本不會考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。長期按照收購— 出口的模式運(yùn)作，國有外貿(mào)公司在進(jìn)出口貿(mào)易中一直扮演著中間商的角色，對客戶和供應(yīng)商依賴性大，在國際貿(mào)易價(jià)值鏈上參與的環(huán)節(jié)少。

隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)由審批制改為備案登記制，外貿(mào)門檻被徹底鏟平，個(gè)體企業(yè)、生產(chǎn)性企業(yè)、外資企業(yè)等企業(yè)蜂擁而至，形成了千軍萬馬做外貿(mào)的局面。國有外貿(mào)企業(yè)的貨源問題日益嚴(yán)重，在商品價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量上均授人以柄。生產(chǎn)企業(yè)有產(chǎn)品優(yōu)勢，中間費(fèi)用少，價(jià)格優(yōu)勢大，在產(chǎn)品配額、交易會的展位等方面得到了國家極大的扶持和傾斜；私營企業(yè)一開始就是按市場規(guī)律走過來的，機(jī)制靈活，沒有歷史包袱，這些都是單純經(jīng)營貿(mào)易、歷史包袱沉重的國有外貿(mào)企業(yè)無法對抗和比擬的，國有外貿(mào)公司活動余地越來越小，傳統(tǒng)的“收購— 出口”的經(jīng)營方式已經(jīng)舉步維艱。外貿(mào)公司已經(jīng)深刻的體會到作為“中間商”的被動與尷尬。

例如，河南K外貿(mào)公司開發(fā)出口簾子布，每年的出口額在1000萬美元左右，利潤可觀。其供應(yīng)商是當(dāng)時(shí)河南平頂山錦綸簾子布廠(現(xiàn)在的河南神馬集團(tuán)，上市公司)。不久，隨著簾子布廠的改組上市，工廠獲取了進(jìn)出口權(quán)，自己出口產(chǎn)品，外貿(mào)公司的供貨受到了嚴(yán)重影響，最后不得不放棄該商品的出口。

再如，河南L外貿(mào)公司開發(fā)出口人造絲，每年的出口額在800萬美元～1000萬美元左右，利潤可觀。其貨源來自新鄉(xiāng)化纖廠(現(xiàn)在的新鄉(xiāng)白鷺化纖集團(tuán)有限責(zé)任公司，上市公司)。好景不常，白鷺集團(tuán)獲取進(jìn)出口權(quán)后，很快打開了國際市場，外銷量大增，對外貿(mào)公司的供貨不如以前順暢；后來，和外貿(mào)公司合作的國外客戶直接和白鷺集團(tuán)聯(lián)系了，外貿(mào)公司失去了大客戶，只能做一些小客戶，外貿(mào)量非常的小。

4 過于依賴一個(gè)客戶，無法規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

由于國有外貿(mào)企業(yè)特殊的發(fā)展經(jīng)歷，先是長期定位于執(zhí)行國家下達(dá)的進(jìn)出口任務(wù)，在國外市場方面基本沒有開發(fā)建立自己的客戶；再是處于優(yōu)勢地位，擁有優(yōu)越的經(jīng)營環(huán)境，外貿(mào)企業(yè)缺乏在深層次上考慮發(fā)展問題的動力。像開拓市場、開發(fā)客戶，不僅要耗費(fèi)大量人力、物力，而且短時(shí)間里沒有利益回報(bào)，所以，業(yè)務(wù)員都樂于抱住已經(jīng)開發(fā)的成熟客戶，出口量大，利潤多，獎金高；企業(yè)也都以效益為中心，只顧眼前利益，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，不少企業(yè)只有一兩個(gè)長期客戶，一旦這些客戶出現(xiàn)問題，對企業(yè)的影響將會極大，甚至是致命的。

例如，河南S外貿(mào)公司，在90年代初開發(fā)了一個(gè)德國客戶，并成為該客戶在亞洲惟一的供應(yīng)商。該德國公司是歐洲百年老店，經(jīng)營有世界上最大的服裝連鎖超市。S外貿(mào)公司每年僅對這一家德國公司的出口就有至少2500萬美元，占其全部出口額的二分之一左右，德國公司成為S外貿(mào)公司最大的、最重要的客戶，公司所有的核心都圍繞著該客戶，多年合作一直非常的順利。

后來，隨著香港即將回歸，歐洲客戶一是擔(dān)心大陸政策改變，二是認(rèn)為中國的勞動力價(jià)值升高，德國公司開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將其采購中心從中國轉(zhuǎn)向勞動力價(jià)值更低的印度、巴基斯坦等南亞地區(qū)和政策相對穩(wěn)定的新加坡。因?yàn)槠綍r(shí)沒有注意對其他客戶和市場的開發(fā)，業(yè)務(wù)過于集中在一個(gè)客戶上，德國客戶業(yè)務(wù)的減少，使得S外貿(mào)公司在出口上受到重創(chuàng)，一時(shí)間連遏制這種局面的積極措施沒有，躲閃風(fēng)險(xiǎn)的消極回避措施也找不到。而這時(shí)，恰逢國內(nèi)外貿(mào)體制改革，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)完全放開，各個(gè)外貿(mào)公司正處在動蕩不安的改制期，河南S外貿(mào)公司從此一蹶不振。

5 盲目走工貿(mào)一體化之路，加速衰敗

國有外貿(mào)專業(yè)公司早已感到僅僅作為外貿(mào)“中間商”的被動與尷尬。隨著外貿(mào)形勢的發(fā)展，繼續(xù)做“皮包公司”難上加難。因此，必須走實(shí)業(yè)化道路或多元化經(jīng)營。但是很多公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，投資涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多，投入分散，在投資領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn)，加上自身規(guī)模較小，投資所占的比例較大，造成資金大量積壓和沉淀，還有投資合作伙伴選擇不當(dāng)、投資監(jiān)督不力等，種種盲目投資不僅沒有達(dá)到工貿(mào)一體化的目的，反而使公司背上了沉重的包袱，在某種意義上加速了公司走向衰敗。

5.1 缺乏可行性論證，盲目投資

例如，河南F外貿(mào)公司，服裝出口是其核心業(yè)務(wù)。但由于河南不是紡織原料的產(chǎn)地，當(dāng)時(shí)服裝加工能力和技術(shù)也不高，所有面、輔料都是從江浙等地方采購，在江浙地區(qū)加工出口，不僅成本高，公司在訂單的生產(chǎn)安排上也不能作主，在跟客戶的談判中很被動。同時(shí)，河南不是服裝大省、強(qiáng)省，得不到配額的支持，買配額不僅太貴而且違法，所以，F(xiàn)公司決定走工貿(mào)一體化的道路，建立自己的工廠 ，解決原材料、加工、配額等問題。

F公司為解決面料問題，與自然人共同投資建立印染廠 ，廠址選擇在浙江湖州某農(nóng)村，當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)農(nóng)民企業(yè)家以土地出資，F(xiàn)公司以現(xiàn)金出資，F(xiàn)公司控股，經(jīng)營管理上聘請當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的管理、技術(shù)人員來負(fù)責(zé)管理。這個(gè)項(xiàng)目最大的問題在于：一是沒有估計(jì)到印染廠是高污染的行業(yè)，二是沒有估計(jì)到與農(nóng)民關(guān)系處理困難。印染廠的廢水把周圍的稻田污染了，周邊農(nóng)民的抗議，導(dǎo)致不能正常生產(chǎn)，運(yùn)輸產(chǎn)品的車輛必須交當(dāng)?shù)剞r(nóng)民過路費(fèi)才能從農(nóng)民的田邊通過，廠里修建的職工浴室必須讓周邊村民使用，否則砸玻璃、挖斷路不讓正常生產(chǎn)等，這些問題使得該項(xiàng)目在運(yùn)作中一直不停的投入資金來解決問題，比如投入巨資購置污水處理設(shè)備等，占用了大量的資金，還沒有解決問題的根本。在經(jīng)營模式上，該工廠基本采取封閉經(jīng)營，只局限于F公司的訂單生產(chǎn)，對外聯(lián)系很少，一旦F公司訂單不足，該項(xiàng)目立即處于停產(chǎn)狀態(tài)。后來，F(xiàn)公司的出口一度萎縮，該工廠以極低的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給另一個(gè)股東，連成本都未能收回。投資前市場調(diào)研過于簡單，沒有考慮制度環(huán)境、自然環(huán)境、市場環(huán)境是導(dǎo)致投資失敗的原因。

5.2 目標(biāo)定位含糊不清，投資進(jìn)退兩難，得不償失

為了解決服裝加工問題，F(xiàn)公司獨(dú)立出資2500萬人民幣建立了自己的服裝加工廠，目的是在加工方面擁有主動性，尤其是解決加工難度大、交期緊、利潤低的單子。因F公司沒有管理工廠的經(jīng)驗(yàn)和人員，專門從服裝企業(yè)聘請兩名管理人員擔(dān)任負(fù)責(zé)人。工廠建立后，每當(dāng)接到加工難度大、交期緊、利潤低的單子，別的工廠都不接單生產(chǎn)的時(shí)候，就由自己投資的工廠承擔(dān)加工生產(chǎn)，但這也注定了所投資的服裝廠必定是效益不好或虧損的結(jié)局。加上自己管理工廠問題很多，而問題的解決不可能是一兩天的事，公司不斷地投入資金，占用了大量流動資金。長此以往，F(xiàn)公司難以支撐。一方面定位于解決加工難題，一方面又不能面對虧損和大量的占壓資金，F(xiàn)公司進(jìn)退兩難。

后來，F(xiàn)公司為了避開出口配額對公司業(yè)務(wù)的束縛，決定將此工廠轉(zhuǎn)移投資到?jīng)]有配額限制的蒙古國，以便解決出口配額不足的問題。但由于對蒙古國家的法律環(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣等了解不夠，經(jīng)營生產(chǎn)中出了很多問題，在國外又不好解決，導(dǎo)致投資項(xiàng)目更加失敗，很快就運(yùn)轉(zhuǎn)不下去了。最后，所有的投資成本以極低的價(jià)格賣給了個(gè)人，投資失敗。

5.3 投資項(xiàng)目資金需求多，管理失控，資金鏈斷裂

90年代初期，房地產(chǎn)業(yè)在河南剛剛起步，發(fā)展前途很被看好。F公司在主營業(yè)務(wù)發(fā)展巔峰之際，決定涉足房地產(chǎn)行業(yè)，搞多元化經(jīng)營。鄭州十二里屯村、香港方、F公司三方共同投資開發(fā)房地產(chǎn)，但三方合作問題很多，尤其是資金問題。十二里屯村屬于集體性質(zhì)，除了出資地皮，沒有其他融資能力；香港投資方是私有企業(yè)，在香港融資困難，所以融資任務(wù)基本上壓在F公司身上解決；F公司靠當(dāng)時(shí)銀行對外貿(mào)企業(yè)較松的貸款政策一直在運(yùn)籌資金，后來因?yàn)镕公司本身主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)滑坡，資金鏈緊張，造成對所投房地產(chǎn)項(xiàng)目資金出現(xiàn)問題。另外，合伙人之間沒有明確劃分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)界限，投資項(xiàng)目責(zé)權(quán)不清、管理不善，出現(xiàn)問題，互相推諉，引發(fā)三方合作矛盾，最終F公司和港方撤資，原本利潤很好的項(xiàng)目，反而因項(xiàng)目占壓巨額資金將公司的主營業(yè)務(wù)也連累了，由于把用于出口業(yè)務(wù)的資金也投入到了房地產(chǎn)項(xiàng)目，公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)資金緊張，周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，F(xiàn)公司便從發(fā)展巔峰開始走向衰敗。

市場如戰(zhàn)場，企業(yè)如軍隊(duì)，軍事戰(zhàn)略的好壞決定戰(zhàn)爭的勝敗，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的根本保證。經(jīng)過風(fēng)風(fēng)雨雨的國有外貿(mào)企業(yè)，已經(jīng)深深地體會到了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略失誤的因素很多，本文所提到的僅僅是其中具有代表性的一部分。

時(shí)至今日，對國有外貿(mào)企業(yè)而言，國內(nèi)外的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，國家政策上失寵，業(yè)務(wù)骨干紛爭業(yè)務(wù)，內(nèi)憂外患已經(jīng)使國有外貿(mào)公司元?dú)獯髠衅髽I(yè)在這樣的環(huán)境下發(fā)展，如何定位、如何整合自身的核心能力、如何從企業(yè)的環(huán)境和現(xiàn)有資源與能力出發(fā)提高競爭力、如何制定可操作的公司發(fā)展實(shí)施方案都是實(shí)踐運(yùn)作中需要解決的問題。

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1005-5800(2010)10(c)-181-03

侯小坤(1968-)，女，河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院會計(jì)系副主任，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位，副教授，會計(jì)師。