濰坊學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 劉秀華

加強(qiáng)績效考核提高企業(yè)人力資源管理水平

濰坊學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 劉秀華

企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位決定了其績效考核的重要性。針對我國企業(yè)人力資源管理中績效考核存在的問題，本文通過理論分析，提出了相應(yīng)的對策。

人力資源管理 績效考核 企業(yè)

績效管理是人力資源管理的重要組成部分，是員工薪酬管理，員工流動管理、培訓(xùn)與開發(fā)的重要基礎(chǔ)之一。而績效考核是績效管理的關(guān)鍵，績效考核內(nèi)容、方法、主體、周期方面的缺陷將直接影響到整個績效管理體系的有效性?？冃Э己思赐ㄟ^考核員工工作績效，及時做出信息反饋，獎優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效。不準(zhǔn)確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊精神遭到損害。提高績效考核的有效性是改善企業(yè)人力資源管理水平關(guān)鍵之一，也是促進(jìn)企業(yè)增值、保值的重要途徑。

1 當(dāng)前企業(yè)人力資源管理及績效考核中存在的問題

相當(dāng)多的企業(yè)人力資源管理還停留在改制以前的人事管理階段，在員工考核、薪酬管理、任免等諸方面仍然沿用以前的制度，沒有科學(xué)的人力資源體系；績效考核過程形式化、結(jié)果簡單化、理念陳舊化，具體分析有以下幾點：

1.1 仍然沿用計劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理模式

人力資源是所有資源中最寶貴的資源，部分企業(yè)，沒有把人力資源工作作為單位的一項戰(zhàn)略性工作；沒有與國家抓大放小要求的總體規(guī)劃相一致，人力資源管理與組織發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)、缺乏戰(zhàn)略性，參與勞資、黨辦、工會等多體系管理，參與事務(wù)性工作，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

當(dāng)前，國企的人事管理很多只是把以前的“人事科”換了塊牌子為“人力資源科”，工作內(nèi)容不變，精力主要在于考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)體系，屬于服務(wù)性而不是開發(fā)性，殊不知這種短視行為造成企業(yè)需用人時無可用之人。

1.2 缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論

我國大多數(shù)企業(yè)中從事人力資源管理工作的人并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓(xùn)練較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓(xùn)。

將績效考核與素質(zhì)考核混為一體。目前企業(yè)對管理者考核還主要采用“德、能、勤、績”的考核方法。在實際操作中，考核主體進(jìn)行業(yè)績考核時容易加進(jìn)對考核者綜合素質(zhì)和主觀印象的評議，挑出缺點進(jìn)行扣分，影響考核的客觀性和公平性。

1.3 績效考核過程形式化

(1)指標(biāo)內(nèi)容設(shè)定不科學(xué)。企業(yè)長期的經(jīng)營積累了大量寶貴的績效考核指標(biāo)，但是隨著企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容的轉(zhuǎn)變，市場環(huán)境的變化，原有指標(biāo)內(nèi)容逐漸不再適合且沒有及時剔除，加上新的指標(biāo)后，使有些企業(yè)考核指標(biāo)紛繁復(fù)雜、沒有主次、缺少層次。

(2) 績效考核方式單一，流于形式?？己诉^于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在停留在“德、能、勤、績、廉”層面?？荚u多采用文字性描述，缺乏具體的量化指標(biāo)；考核主體單一，考核結(jié)果受主觀影響較大，誤差比較大。

(3)缺乏績效反饋面談?？冃Э己诵畔⒎答伿强冃Э己四芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步，現(xiàn)有的績效考核系統(tǒng)沒有進(jìn)行績效考核面談，考核結(jié)果直接由人力資源部門存檔，除了考核委員會對考核結(jié)果落后的員工進(jìn)行單獨談話外，大多數(shù)員工不知道自己的考核結(jié)果。

1.4 績效考核結(jié)果簡單化

大多數(shù)企業(yè)的績效考核指標(biāo)的設(shè)置主觀性較強(qiáng)，科學(xué)性、公平性以及可操作性較差，因此造成這些企業(yè)的績效無法與薪酬體系掛鉤，缺乏有效的激勵機(jī)制、干部聘任及流轉(zhuǎn)、升遷、培訓(xùn)制度。

(1)薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前，企業(yè)執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。企業(yè)一般沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效管理有效的制度平臺，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作熱情。

(2)缺乏與考核結(jié)果相配套的干部聘任及流轉(zhuǎn)、升遷、培訓(xùn)制度。當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營管理人員多數(shù)仍是行政委派，沒有與職業(yè)經(jīng)理人市場掛鉤。大多數(shù)由行政任命的企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。

2 企業(yè)績效考核的改革思路

2.1 建立現(xiàn)代人力資源管理體系

(1)樹立正確的人力資源管理觀念。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展決定了企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭。企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)對人力資源管理的學(xué)習(xí)，樹立正確的人力資源管理的觀念；其他管理人員雖然不直接從事人力資源的事務(wù)性工作，但其工作與人力資源管理息息相關(guān)，因此，掌握一定的人力資源管理知識，對于提高員工工作投入度等也顯得非常重要。

(2)從工作職務(wù)分析與設(shè)計，對企業(yè)各個工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)、知識、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，編寫出職務(wù)說明書和崗位規(guī)范等人事管理文件；進(jìn)而進(jìn)行人力資源規(guī)劃，把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標(biāo)、計劃和政策措施，確保企業(yè)在需要時能獲得所需要的人力資源；在此基礎(chǔ)上開展員工招聘與選拔、績效考核、薪酬管理、員工激勵、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、勞動關(guān)系管理等各個子模塊的建設(shè)。

2.2 強(qiáng)化戰(zhàn)略人力資源管理績效管理

國家對企業(yè)抓大放小的政策指向決定了企業(yè)的人力資源管理必須及早向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，做到未雨綢繆，降低轉(zhuǎn)制成本。

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)中一系列與其組織戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源實踐、項目和政策，它貫穿于組織管理的每一個環(huán)節(jié)?？冃а芯康哪康脑谟谕ㄟ^有效管理的實踐，為保證組織的發(fā)展和培育核心競爭力的戰(zhàn)略制定，提供機(jī)制和導(dǎo)向。它包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效或?qū)嵺`績效，也包括戰(zhàn)略人力資源管理對于組織(企業(yè)運營)的貢獻(xiàn)績效。前者涉及的內(nèi)容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發(fā)和利用的計劃與規(guī)劃，不斷提高人力資源生產(chǎn)率或工作業(yè)績；后者則是通過對組織狀況、環(huán)境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或?qū)崿F(xiàn)組織“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者”的職能。兩者相互聯(lián)系、相互制約。

2.3 完善績效考核過程

(1)基于平衡計分卡思想確定KPI。平衡計分卡思想為企業(yè)尋找并確定其績效指標(biāo)內(nèi)容提供了一個有效的思路，由此確定企業(yè)關(guān)鍵績效領(lǐng)域及其衍生的二級指標(biāo)。遵循“從現(xiàn)象到本質(zhì)”的原則，對企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等各個層面的深入分析，發(fā)現(xiàn)其深層本質(zhì)，形成不同層次的關(guān)鍵領(lǐng)域，根據(jù)不同領(lǐng)域的不同任務(wù)績效，確定其關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。因此，平衡計分卡的思想使企業(yè)績效考核指標(biāo)的產(chǎn)生有據(jù)可循，極大增強(qiáng)了指標(biāo)之間整體性。

(2)采用科學(xué)的考核方法體系。有效的考核結(jié)果建立在科學(xué)的考核方法基礎(chǔ)之上。從考核的目的與原則的清晰化、考核對象準(zhǔn)確化、考核周期合理化、考核步驟邏輯化等方面入手，明確針對不同考核對象的不同考核主體，采用寫實考核法與絕對考核法相結(jié)合、定量考核與定性考核相結(jié)合的方法建立科學(xué)的考核方法體系。

(3)健全考核反饋措施。績效反饋面談是績效管理體系的重要組成部分。它通過績效信息的交流與溝通，更全面地了解被考核者及其工作情況，才能作出客觀的評價；而被考核者只有了解組織目標(biāo)和個人目標(biāo)以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進(jìn)工作，提高績效。

2.4 規(guī)范績效考核結(jié)果應(yīng)用

考核不是一項獨立的管理行為，它與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，考核結(jié)果如果不能與任職、升遷、獎懲、培訓(xùn)、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤，則考核激勵性就難以落實。

(1)考核結(jié)果與薪酬掛鉤。員工的收入隨著個人、部門或企業(yè)整體績效相互一致，報酬的分配和調(diào)整由績效的好壞來確定，對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例可以有所不同。其應(yīng)用，首先是加大個人績效考核結(jié)果應(yīng)用的績效工資部分；其次可以實行員工收益分享計劃，加大員工群體績效改善的動力。協(xié)調(diào)好直接薪酬與間接薪酬(福利)的比例關(guān)系，防止工資的激勵因素向保健戰(zhàn)因素轉(zhuǎn)變。同時，重視外部公平、內(nèi)部公平和員工間公平。

(2)完善與考核結(jié)果相配套的干部聘任及流轉(zhuǎn)、升遷、培訓(xùn)制度。這也是績效考核與職業(yè)生涯的有效關(guān)聯(lián)方式。通過分析積累評價結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)和不適應(yīng)方面的問題。員工適應(yīng)其崗位且在某方面績效突出，則配以相應(yīng)的升遷，或者其繼續(xù)留在原崗位上并在某方面承擔(dān)更多的責(zé)任，做到人盡其才、事得其人；員工不適應(yīng)其崗位且在某方面績效不理想，找到影響其績效的因素，可以加強(qiáng)對短板的培訓(xùn)；如果發(fā)現(xiàn)即使培訓(xùn)也不能改善其工作績效，則應(yīng)靈活地采取降級、流轉(zhuǎn)等方式。

[1] 加里德斯勒.人力資源管理(第9版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2005.

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1005-5800(2010)10(c)-068-02