四川大學(xué)公共管理學(xué)院 左宇 張平

基于中外合資企業(yè)的企業(yè)文化管理研究

四川大學(xué)公共管理學(xué)院 左宇 張平

本文從企業(yè)文化的概念入手，分析了中外合資企業(yè)文化管理存在的問(wèn)題，提出應(yīng)正視文化差異，從文化差異中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行跨文化培訓(xùn)以及建立、健全董事會(huì)決策機(jī)制的企業(yè)文化管理對(duì)策。

中外合資 企業(yè)文化 問(wèn)題 對(duì)策

1 企業(yè)文化

企業(yè)文化，是指在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)中，不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)后逐漸形成和發(fā)展起來(lái)的，具有本企業(yè)特色的精神和某些物化的精神。它包括價(jià)值觀念、歷史傳統(tǒng)、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化素質(zhì)以及蘊(yùn)含在企業(yè)制度、企業(yè)形象、企業(yè)產(chǎn)品之中的文化，其中價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心[1]。

2 中外合資企業(yè)的企業(yè)文化管理存在的問(wèn)題

在合資企業(yè)中，文化的差異與沖突給企業(yè)的管理帶來(lái)不少問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1 異域文化沖突

古語(yǔ)有云：“十里不同風(fēng)，百里不同俗，千里不同情”。在合資企業(yè)的企業(yè)文化管理中，地理上的差異帶來(lái)的文化沖突是最為常見(jiàn)的一類(lèi)，主要表現(xiàn)為因表達(dá)方式(如語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)、面目表情、舉止)表達(dá)的意義不同而引起的沖突[2]。不同地域在不同文化背景的渲染下形成一套自有的獨(dú)特表達(dá)方式，因而相同的表情在不同地域所傳達(dá)出的訊息很可能截然相反。比如，在美國(guó)這個(gè)注重通過(guò)肢體語(yǔ)言交流的國(guó)家，對(duì)別人的熱情報(bào)以沉默意味著對(duì)他人的排斥、反感，特別對(duì)一個(gè)有身份的人(如領(lǐng)導(dǎo))而言更是如此。相反在我國(guó)，由于傳統(tǒng)文化賦予了國(guó)人比較強(qiáng)烈的等級(jí)觀念，一般的普通職員面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)往往感覺(jué)不自在、手足無(wú)措，有的甚至?xí)桃饣乇?。?dāng)中方員工用此種姿態(tài)面對(duì)外籍領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，便容易因?yàn)槲幕尘安町悓?dǎo)致表達(dá)方式的差異而產(chǎn)生各種誤解。

2.2 價(jià)值觀差異

中國(guó)不少企業(yè)家在傳統(tǒng)農(nóng)耕文化和“求穩(wěn)”觀念的影響下，較缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，難以應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)；西方企業(yè)家在傳統(tǒng)海洋探險(xiǎn)文化的熏陶下，具有冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新思辨意識(shí)，能理性對(duì)待成敗。

另外，因?yàn)閮r(jià)值觀的差異，員工對(duì)待工作的態(tài)度也是大有差別的。在多數(shù)國(guó)企中，目前還不能過(guò)高指望用努力工作來(lái)得到物質(zhì)上的滿(mǎn)足。在西方，人們普遍信奉拼命干活、拼命享受的價(jià)值觀，員工從努力工作中尋找自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；在許多中外合資企業(yè)中，中方員工在工作時(shí)往往拖拉、得過(guò)且過(guò)，以至外方管理人員常對(duì)中國(guó)員工的散漫感到難以忍受。

2.3 管理之道的差異

所謂“道”，意指思想和方法。管理之道即所謂經(jīng)營(yíng)思想與決策方式。

就經(jīng)營(yíng)思想而言，西方企業(yè)管理者多重戰(zhàn)略，能理性做出利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定，十分注重長(zhǎng)期計(jì)劃的制定；而我國(guó)許多企業(yè)管理者缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，看問(wèn)題過(guò)于表面化，注重短期行為，輕視長(zhǎng)期計(jì)劃。

就決策方式而論，西方企業(yè)受個(gè)人主義影響傾向于決策分散化，習(xí)慣由領(lǐng)導(dǎo)做出決策并承擔(dān)最終責(zé)任。中國(guó)企業(yè)大多采用決策集中化的決策方式，由集體做出決策，責(zé)任、功績(jī)都屬于集體。由此，合資企業(yè)中外方管理者權(quán)責(zé)分明的分散決策、獨(dú)斷方式與中方管理者集中決策、征求意見(jiàn)的方式不難擦出矛盾的“火花”。外方管理人員要求有職有權(quán)，在了解問(wèn)題的過(guò)程中就解決問(wèn)題；中方管理人員在了解問(wèn)題后，還要進(jìn)行集體決策，討論出結(jié)果再作出具體反應(yīng)，行動(dòng)往往滯后。

3 中外合資企業(yè)的企業(yè)文化管理對(duì)策

3.1 重塑管理視角

(1)正視文化差異。世上沒(méi)有兩個(gè)完全相同的事物，差異是在所難免的。面對(duì)差異，我們應(yīng)該正視而非回避，明確中西方文化內(nèi)核及外延的異質(zhì)性，努力嘗試尋找不同文化間的交集，即所謂“求同存異”，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，利用差異性催生員工乃至企業(yè)更多的創(chuàng)造力，促進(jìn)二者的有機(jī)融合。有研究證明，文化差異對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是不可多得的良機(jī)：市場(chǎng)方面，文化差異性可以提高外方投資商對(duì)中國(guó)市場(chǎng)文化偏好的應(yīng)變能力；資源獲取方面，文化差異性可以提高公司從具有不同國(guó)家背景的人中聘用員工，充實(shí)當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力；成本方面，文化差異性減少了公司在周轉(zhuǎn)和聘用非當(dāng)?shù)毓芾砣藛T方面花費(fèi)的成本；創(chuàng)造力方面，通過(guò)視角的多樣性和減少刻板的一致性要求來(lái)提高公司的創(chuàng)造力；解決問(wèn)題方面，文化差異性使得企業(yè)具有更廣闊的視角和更嚴(yán)格的分析，從而提高了制定決策的能力和決策質(zhì)量[2]。正所謂“君子和而不同”，合資企業(yè)要想保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)的生命力，就必須認(rèn)同中國(guó)傳統(tǒng)文化，在努力磨合的過(guò)程中形成中西二者的共同價(jià)值觀，由共同價(jià)值觀引導(dǎo)雙方人員合理應(yīng)對(duì)文化異質(zhì)性帶來(lái)的摩擦與誤會(huì)。

(2)重視跨文化培訓(xùn)。有研究表明，教育與學(xué)習(xí)可以使人性趨于完善。因此，要使員工對(duì)文化差異有正確認(rèn)識(shí)，理解由文化差異帶來(lái)的摩擦并能理性的克服矛盾、解決問(wèn)題，實(shí)施跨文化培訓(xùn)是行之有效的路徑之一，企業(yè)對(duì)此應(yīng)予以重視。跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容可以從以下幾個(gè)維度同步推進(jìn)：民風(fēng)民俗方面，可介紹合資企業(yè)和出資國(guó)的本土文化、民俗風(fēng)情，以從根源上減小文化異質(zhì)性帶來(lái)的摩擦沖突；文化理解力方面，訓(xùn)練員工對(duì)異域文化特征的解構(gòu)分析能力，強(qiáng)化其“透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)”的意識(shí)，弄清當(dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝诵袨榈?，以使員工更好地應(yīng)對(duì)文化差異沖擊，減輕他們?cè)诓煌幕尘爸械牟贿m應(yīng)感及無(wú)歸屬感；溝通技巧方面，促使不同文化背景的員工相互溝通和理解，澄清文化偏見(jiàn)；沖突處理方面，通過(guò)建立各種正式、非正式、有形、無(wú)形的跨文化溝通組織積極化解沖突[3]。

3.2 統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)

中外合資企業(yè)的失敗，除去文化差異的因素，合資雙方不能建立起一個(gè)統(tǒng)一清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)是另一個(gè)重要誘因。中外合資企業(yè)的管理高層應(yīng)達(dá)成一致，在企業(yè)戰(zhàn)略部署方面高度統(tǒng)一，齊心協(xié)力，由此才能為合資企業(yè)的成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。管理高層要建立起統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，健全董事會(huì)決策機(jī)制是有效途徑之一，將所有的分歧、矛盾、摩擦、問(wèn)題在董事會(huì)層面上協(xié)調(diào)解決，從而保證合資企業(yè)在制度化框架內(nèi)嚴(yán)格按照預(yù)期目標(biāo)發(fā)展[3]。

董事會(huì)中外雙方成員應(yīng)立于企業(yè)最終利益的高度管理企業(yè)，任何一方都應(yīng)全力為合資企業(yè)創(chuàng)造效益，而非僅單方面考慮國(guó)內(nèi)母公司的利益。當(dāng)雙方管理發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)秉承大局觀念，將合資企業(yè)利益置于首位，理性的溝通、交流，折中的將問(wèn)題合理解決，以使雙方增進(jìn)信任，加深了解，即便在文化差異這一不利因素下，雙方也能將管理之道逐漸融合、達(dá)成共識(shí)，為建立新的統(tǒng)一管理文化創(chuàng)造條件。

3.3 實(shí)施制度化管理

正如古語(yǔ)所云：“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)制度作為判斷和約束員工行為的準(zhǔn)繩，其合理有效的實(shí)施可以保證一個(gè)企業(yè)高效、穩(wěn)定、有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。

制度化管理可避免中外雙方主管間責(zé)任的相互推卸，由于規(guī)章制度的嚴(yán)謹(jǐn)性和自身權(quán)責(zé)利分明的特點(diǎn)，在規(guī)章制度的框架下，中外雙方主管只需按章行事，從而減少不必要的沖突；規(guī)章制度的實(shí)施還可避免主管人員濫用權(quán)力、過(guò)度“人治”，從而感情用事，以權(quán)謀私。因此，采用制度式的管理方式，以“法”治人而非以情治人，才能使中外合資企業(yè)的管理效果達(dá)到最佳，合資企業(yè)才能最大限度的利用資源有效運(yùn)轉(zhuǎn)和不斷發(fā)展。

制度、規(guī)章具有強(qiáng)制性的特征，一旦制定，任何人不得違反，凡違反者必須受到處罰。企業(yè)在制定內(nèi)部制度、規(guī)章時(shí)，應(yīng)征求員工意見(jiàn)，不斷修改完善不合理制度，規(guī)章制度一旦確定成文后，所有人員都應(yīng)遵守，違反者應(yīng)受到相應(yīng)的處罰，由此確立制度規(guī)章的威信。

[1] 張仁德,霍洪喜.企業(yè)文化概論[M].天津:南開(kāi)大學(xué)出版社,2001.

[2] 陳凌.中外合資企業(yè)的跨文化管理研究[D].成都:電子科技大學(xué)工商管理系,2004.

[3] 劉晶晶,邢寶君.合資企業(yè)中文化沖突的雙重影響[J].華東經(jīng)濟(jì)管理,2007,(1).

F272

A

1005-5800(2010)10(c)-049-02

左宇(1986-)，女，四川成都人，四川大學(xué)公共管理學(xué)院碩士研究生,主要從事技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究；張平(1963-)，女，重慶市人，四川大學(xué)公共管理學(xué)院教授，博士，主要從事公共管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究。