文 · 本刊專欄作家 陸新之

新年伊始，先是人民銀行突然宣布調(diào)高存款準(zhǔn)備金率0.5個(gè)百分點(diǎn),，以重招收緊銀根應(yīng)對通脹預(yù)期，導(dǎo)致市場揣測中國加息的時(shí)間表可能提早至今年第二季度。其次是美國經(jīng)濟(jì)的退出政策也腳步日近。經(jīng)濟(jì)形勢是維持反轉(zhuǎn)趨勢，還是出現(xiàn)二度探底？不由企業(yè)人不有所思慮。此時(shí)此刻，又出現(xiàn)百度被黑，以及谷歌揚(yáng)言退出中國市場。中國企業(yè)今年春天的營商環(huán)境，看上去頗為復(fù)雜。

由鮮明的企業(yè)案例作分析，更加能夠讓我們便于理解當(dāng)下的時(shí)勢。

前一段時(shí)間，萬科董事長王石再次發(fā)聲，提出要做好房地產(chǎn)泡沫破裂的準(zhǔn)備。在目前敏感的市場形勢下，此舉無疑又是“一石激起千層浪”。有輿論翻出兩年前老王旗幟鮮明地宣揚(yáng)的“拐點(diǎn)論”，認(rèn)為老王的一席話“有陰謀”，此時(shí)大談泡沫，肯定是“項(xiàng)公舞劍，意在沛公”。

其實(shí)，老王隔三差五就會(huì)拋將出一些他對市場的分析與評論，有時(shí)是對的，有時(shí)可能不那么準(zhǔn)確，但是作為同業(yè)的一家之言，還是值得關(guān)注的。

除了老王引起輿論矚目的拐點(diǎn)論、買不起房論和泡沫破裂論，萬科公司是充滿危機(jī)感的。

在2004年，房地產(chǎn)剛剛進(jìn)入一輪沖刺，黑馬順馳狂飆之時(shí)，萬科總裁郁亮就在內(nèi)部提出準(zhǔn)備過冬的呼吁。這家由1988年拍賣會(huì)上高價(jià)搶地殺入房地產(chǎn)的公司，其22年的房地產(chǎn)開發(fā)生涯，雖然體現(xiàn)了光榮和夢想，但是也不乏如履薄冰甚至敗走麥城的時(shí)候。正所謂吃虧多了，人就條件反射地敏感。但萬科這種小心翼翼，說不定是企業(yè)的一種美德。

說到萬科歷史上最早的失敗，當(dāng)屬第一個(gè)開發(fā)的項(xiàng)目——深圳市區(qū)的威登別墅。高價(jià)買地開發(fā)銷售，但是入住之后，業(yè)主在另外一家開發(fā)商高管的組織下，“悍然”維權(quán)，硬是找來王石對話，最后趕走了在公共建筑里面辦公的萬科物業(yè)管理有限公司。

這件事很少被人提及，但是在萬科提高物業(yè)管理水平方面，此事成了一劑苦口良藥?，F(xiàn)在大多數(shù)開發(fā)商的物業(yè)管理服務(wù)都跟不上，總是和業(yè)主“火星撞地球”，這說明，辦好物業(yè)，知易行難。

1994年，萬科登陸上海，一戰(zhàn)成名的閔行區(qū)萬科城市花園，因?yàn)楫a(chǎn)品獨(dú)特，一度熱銷。但后來因質(zhì)量問題，引來無窮風(fēng)波。把房子蓋好，滿足消費(fèi)者的基本需求，原來也是一件相當(dāng)不容易的事情。聯(lián)想到近年南京等地萬科項(xiàng)目的業(yè)主投訴，這反映出對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，保證住宅的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量是不證自明的前提，要達(dá)標(biāo)，開發(fā)商還是要下不少功夫的。

萬科史上的另一大敗筆，則是天津公司前后多年的業(yè)務(wù)整合。前后擾攘近十年，一個(gè)房地產(chǎn)公司跨地域開發(fā)能遭遇到的問題都在天津萬科公司身上暴露出來。而放眼內(nèi)地，基本上大開發(fā)商，如今也不乏異地開發(fā)跌跌碰碰的，每年為此付出的學(xué)費(fèi)也都達(dá)八九位數(shù)字。

還有一場曾經(jīng)動(dòng)靜頗大的風(fēng)波，即武漢東湖萬科的垃圾場事件。雖然是當(dāng)?shù)卣膯栴}，但開發(fā)商運(yùn)氣不好遇上了。在該事件中，萬科深感總部和一線信息溝通的必要性，積累了在不友善情況下和客戶對話的方法和技巧，更重要的是，摸索出了一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：開發(fā)商如何在合理合法的前提下，與政府、業(yè)主三方達(dá)成一個(gè)均衡協(xié)議。

萬科的艱難險(xiǎn)阻，足以讓企業(yè)家們警醒。自2008年末的全球經(jīng)濟(jì)蕭條更讓中國成為全球矚目的焦點(diǎn)和某種程度上的希望，對于跨國公司來說，它們在中國的成功和失敗的案例幾乎同樣多，因而如何在中國經(jīng)商和生存已成為眼下無數(shù)暢銷書的主題。理性地觀察，盡管在過去數(shù)十年中，跨國公司(及它們所代表的西方)和中國在不斷適應(yīng)著彼此的行為規(guī)則，但規(guī)則碰撞的事例仍在不斷發(fā)生，可以說，在所難免。

在中國，無論你是民企還是外企，必然都面臨很多非典型的問題需要處理，做一個(gè)成功的企業(yè)并不容易。如果其他行業(yè)的管理者能夠效法萬科，時(shí)時(shí)有如履薄冰的風(fēng)險(xiǎn)意識，能多點(diǎn)韌性的思考和溝通，對自己、對行業(yè)、對消費(fèi)者、對社會(huì)都將是一件好事。