王冠忠 陳力昌

中國(guó)傳統(tǒng)體制下的企業(yè)決策,采取的是一種完全的、單純的層次決策體制。在這種決策類型中,作為“計(jì)劃中心”的國(guó)家通過(guò)地方政府、部門等中間層次的層層中轉(zhuǎn),由各部門、地區(qū)結(jié)合本地“實(shí)際”,根據(jù)中央“指令”進(jìn)行“靈活”決策,企業(yè)則根據(jù)這一系列的來(lái)自地方或部門的指令進(jìn)行生產(chǎn)。其中,每一個(gè)較低的層次相對(duì)于上一個(gè)層次都是隸屬關(guān)系,縱向從屬在企業(yè)生產(chǎn)中具有決定性意義。企業(yè)相互之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系也要通過(guò)縱向關(guān)系才能發(fā)生作用。這是一種典型的“金字塔型”的決策結(jié)構(gòu)。

在改革的過(guò)程中,中國(guó)一度出現(xiàn)國(guó)家行政干預(yù)和市場(chǎng)結(jié)合的經(jīng)濟(jì)體制。結(jié)合型決策機(jī)制下企業(yè)的最高決策者首先應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的分散決策者,應(yīng)有一個(gè)決策者所應(yīng)擁有的獨(dú)立的決策權(quán)力;同時(shí)又應(yīng)是企業(yè)內(nèi)層級(jí)決策的最高領(lǐng)導(dǎo)者。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,各層級(jí)決策者(包括勞動(dòng)者)的積極性都能夠得到發(fā)揮。但是我們不能忽視這種結(jié)合型機(jī)制發(fā)生有效作用的基本要求,那就是在結(jié)合型的機(jī)制中,兩種機(jī)制還要保持各自的完整性。因?yàn)檫@兩種機(jī)制如果不能保持各自的完整性,就勢(shì)必會(huì)形成相互間此消彼長(zhǎng)的關(guān)系,而影響經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的順利進(jìn)行。結(jié)果是兩種機(jī)制的完整性都受到了破壞。國(guó)

一、傳統(tǒng)決策體制的主要問(wèn)題

家要對(duì)企業(yè)下達(dá)一部分指令,企業(yè)也被賦予一定的決策自主權(quán),結(jié)果國(guó)家對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法完全控制,而企業(yè)卻可以利用部分的獨(dú)立決策權(quán)來(lái)違抗國(guó)家的指令。反過(guò)來(lái)在國(guó)家部分指令計(jì)劃下,企業(yè)也不是一個(gè)完整的分散決策主體,企業(yè)仍然一只眼盯著市場(chǎng),另一只眼盯著上級(jí),因此也無(wú)法成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者,這就是改革十多年來(lái),我們一直講“放權(quán)”,企業(yè)卻越來(lái)越缺乏活力的主要原因之一。

傳統(tǒng)的決策組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)“互補(bǔ)原則”,按這一原則建立的決策組織結(jié)構(gòu),似乎“完美無(wú)缺”。企業(yè)決策組織一般是由若干高層經(jīng)理人員構(gòu)成的,就一般而論,他們都是公司內(nèi)部德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才,但決策組織成員之間在年齡、知識(shí)、專業(yè)、智能、性格、氣質(zhì)、作風(fēng)等方面往往各有所長(zhǎng),各有所短。企業(yè)決策組織設(shè)計(jì)與構(gòu)建一般要在年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、智能結(jié)構(gòu)和氣質(zhì)結(jié)構(gòu)等方面考慮互補(bǔ)性。而實(shí)際上,由于這種互補(bǔ)性設(shè)計(jì),是以組織整體層面的結(jié)構(gòu)優(yōu)化為準(zhǔn)則,而不注重個(gè)體層面的知識(shí)或能力的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這樣形成的決策組織,并不一定達(dá)到組織效能最佳的目的。

在決策層就某一問(wèn)題或事宜的提議發(fā)表意見(jiàn)時(shí),由于專業(yè)性障礙、經(jīng)驗(yàn)性障礙和關(guān)系性障礙,有時(shí)會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)時(shí)期處于集體沉默狀態(tài),或一部分人不能發(fā)表見(jiàn)解,但最終仍會(huì)一致通過(guò)。在不確知正確與否的情況下,可以表示不同意,但因?yàn)閳F(tuán)體成員感受到團(tuán)體規(guī)范要求共識(shí)的壓力,不愿明確表達(dá)不同見(jiàn)解,或出于對(duì)議案主張者的信任,而表示同意。在這種情況下,議案的通過(guò)只是形式上的集體決策,而實(shí)際上是少數(shù)人或一部分人的意志。另一部分存在障礙的成員,對(duì)決策沒(méi)有發(fā)揮他們應(yīng)有的作用。在這樣的團(tuán)體決策活動(dòng)中,個(gè)體的心智效率、客觀思辯及道德判斷力都受到影響而下降。當(dāng)集體決策方案實(shí)施后,被證明是不合理的、失敗的決策時(shí),參與集體決策的成員,自然要“歸罪于外”。

上述決策結(jié)構(gòu)給經(jīng)濟(jì)運(yùn)行帶來(lái)大量的矛盾:

第一,決策權(quán)高度集中,使企業(yè)失去了根據(jù)市場(chǎng)需要調(diào)整生產(chǎn)的靈活性;

第二,計(jì)劃具有“剛性”,使企業(yè)生產(chǎn)總是處于“僵運(yùn)行”狀態(tài);

第三,縱向從屬關(guān)系起支配作用,阻礙了生產(chǎn)的橫向聯(lián)系,尤其嚴(yán)重的是政出多門,公文長(zhǎng)途旅行,使決策效率降低;

第四,缺乏直接的責(zé)任者,決策責(zé)任全由國(guó)家負(fù)責(zé);

第五,單道縱向的信息傳遞造成傳遞環(huán)節(jié)多、信息反饋慢、信息成本高、真實(shí)程度差等諸多弊端。

二、決策機(jī)制的選擇

企業(yè)決策體制是企業(yè)決策的制度化、組織化支撐。企業(yè)決策體制是否健全、是否有效率,直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。當(dāng)然決策體制不是一成不變的。最早的企業(yè)決策體制是家長(zhǎng)制集權(quán)決策,現(xiàn)在仍有許多企業(yè)在使用這一體制,其特點(diǎn)是效率比較高,缺陷是受個(gè)人能力的制約,常容易導(dǎo)致決策失誤。第二個(gè)階段是職業(yè)經(jīng)理和職業(yè)“軟專家”的分權(quán)決策階段,他們使決策向職業(yè)化分工擴(kuò)展。第三個(gè)階段是專家集團(tuán)決策階段,一方面集體決策越來(lái)越普遍化,另一方面大批的決策咨詢公司、智囊團(tuán)、思想庫(kù)紛紛涌現(xiàn),成為企業(yè)決策不可缺少的組成部分。

我國(guó)企業(yè)由于行業(yè)、地區(qū)、所有制結(jié)構(gòu)不一,很難用一個(gè)模式來(lái)規(guī)范企業(yè)的決策行為。以下諸種決策機(jī)制都可作為現(xiàn)實(shí)的決策模式。

(一)分散型決策機(jī)制

企業(yè)決策機(jī)制的中心環(huán)節(jié)是決策主體的確立,它是企業(yè)能否良性運(yùn)作的關(guān)鍵條件。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史來(lái)看,任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最初始的決策者都是單個(gè)的人,我們把這種以個(gè)人獨(dú)立的、互不重疊的決策權(quán)為特征的決策機(jī)制稱為分散型決策機(jī)制。這種分散決策機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)有三:

第一,分散決策機(jī)制對(duì)信息的搜集最直接,反應(yīng)最靈敏,處理也最快捷;

第二,分散決策機(jī)制下的個(gè)人是對(duì)自己勞動(dòng)資源的最好控制者,因?yàn)檫@種控制與個(gè)人效益最大化的目標(biāo)直接相聯(lián);

第三,獨(dú)立的決策權(quán)可以使決策主體的動(dòng)力得到根本保障。

但是,分散決策機(jī)制的缺點(diǎn)也是明顯的。

其一,建立在個(gè)人基礎(chǔ)上的決策不可能不受到個(gè)人能力的限制;

其二,分散決策機(jī)制完全通過(guò)市場(chǎng)行為來(lái)實(shí)現(xiàn),勢(shì)必會(huì)加大交易費(fèi)用,使決策成本增高。

因此,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,又出現(xiàn)了一種層級(jí)式?jīng)Q策機(jī)制。

(二)層級(jí)式?jīng)Q策機(jī)制

層級(jí)式?jīng)Q策機(jī)制是指一個(gè)決策者的轄區(qū)內(nèi),決策權(quán)的層級(jí)分配和層級(jí)行使。層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)在于:

第一,可以發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢(shì)以彌補(bǔ)個(gè)人決策的不足;

第二,組織內(nèi)部的分工與協(xié)調(diào)使交易費(fèi)用大大降低,從而形成對(duì)市場(chǎng)交易的替代。其缺點(diǎn):

一是由于信息的縱向傳輸和整理,容易給最高決策者的決策帶來(lái)失誤;

二是這種決策機(jī)制是一種自上而下的行政性領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程,所以難免出現(xiàn)各層級(jí)決策的動(dòng)力不足,以及由此而產(chǎn)生的偷懶和“搭便車”行為。

(三)分散型層級(jí)決策機(jī)制

鑒于以上兩種決策機(jī)制各自的長(zhǎng)處和缺陷,一種更為完善的、兩者結(jié)合型的決策機(jī)制相應(yīng)產(chǎn)生。這是一種以分散決策機(jī)制為基礎(chǔ)的層級(jí)決策型機(jī)制。這種決策機(jī)制既保留了分散決策機(jī)制在信息收集、資源控制和動(dòng)力來(lái)源方面的優(yōu)點(diǎn),也吸取了層級(jí)決策機(jī)制的分權(quán)和交易費(fèi)用較低的優(yōu)勢(shì),因而成為現(xiàn)代企業(yè)決策過(guò)程中的一種典型形式。

美國(guó)杜邦公司經(jīng)歷了 100多年的歷史發(fā)展而不衰的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是決策體制的靈活變化:(1)19世紀(jì)初剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí),實(shí)行的是個(gè)人獨(dú)裁決策體制。杜邦創(chuàng)始人亨利搞的叫凱撒型經(jīng)營(yíng)管理,公司所有主要決策和許多小決策都由他親自經(jīng)手,他周游全國(guó),事必躬親,使企業(yè)成為美國(guó)第一大化學(xué)工業(yè)企業(yè)。(2)到了第三代繼承人尤金之時(shí),他仍沿用老的管理辦法,企業(yè)效益下滑。尤金的 3位有管理知識(shí)的堂兄買下了公司,設(shè)計(jì)了一套集體決策體制:最高決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì),閉會(huì)期間行使權(quán)利的是最高管理機(jī)構(gòu),它之下設(shè)決策執(zhí)行 委員會(huì),董事長(zhǎng)兼執(zhí)委會(huì)主席,設(shè) 10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理,執(zhí)委會(huì)一周開(kāi)一次會(huì)議,審議公司重大決策。這一決策體制使杜邦公司健康地發(fā)展了半個(gè)多世紀(jì)。(3)到了 20世紀(jì) 50年代前后,杜邦公司開(kāi)始建立分層決策經(jīng)營(yíng)體制:最高決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì),下設(shè)決策執(zhí)行委員會(huì),執(zhí)委會(huì)下設(shè)財(cái)務(wù)和咨詢總部,這二個(gè)總部負(fù)責(zé)生產(chǎn)部、銷售部、監(jiān)督部的工作。每一個(gè)部門負(fù)責(zé)與自身工作有關(guān)的決策,層層分工決策,這有力地促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。(4)目前杜邦公司采用的體制是集體分層決策,它把個(gè)人決策、集體決策、分工決策、分層決策等的優(yōu)越性結(jié)合起來(lái)。這一體制的主要內(nèi)容是:董事會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu),下設(shè)戰(zhàn)略指導(dǎo)委員會(huì),該委員會(huì)主要由外聘董事組成,它負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督各個(gè)部門的工作。杜邦公司決策體制的不斷變化使企業(yè)在不同的時(shí)期都能作出正確的決策,設(shè)計(jì)出不同的發(fā)展軌道,從而避開(kāi)企業(yè)興衰的生命周期,成為世界企業(yè)史上壽命最長(zhǎng)的企業(yè)之一。

從上述案例得到的啟示,企業(yè)的決策體制要根據(jù)企業(yè)的具體情況加以選擇。

三、新經(jīng)濟(jì)體制下決策機(jī)制的構(gòu)建

健全的決策機(jī)制包含如下三個(gè)方面:

(1)權(quán)力結(jié)構(gòu)。即明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系。它的內(nèi)容有兩個(gè)方面:

a.明確決策主體。企業(yè)決策分布于一個(gè)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的連續(xù)頻譜,所涉及的領(lǐng)域也極其廣泛,為增加決策的有效性,必須明確規(guī)定各種決策由誰(shuí)為主體。

b.權(quán)力均衡或稱權(quán)力分散化,以保證決策的民主性。權(quán)力過(guò)份集中既違背管理幅度原則,又不有利于廣大職工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。

(2)責(zé)權(quán)利關(guān)系。決策者的行為由利益推動(dòng),由責(zé)任約束,由權(quán)力保證。為了保證決策行為合理化,要建立起與權(quán)力結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的利益結(jié)構(gòu),正確處理責(zé)權(quán)利關(guān)系。

(3)組織保證體系。決策主體要行使其職能,除了要有權(quán)力保證以外,還要依托組織保證,如智囊團(tuán)、決策中心、信息系統(tǒng)等保證,為決策者出謀劃策,作好方案評(píng)估、方案論證和決策宣傳,提供及時(shí)、準(zhǔn)確、適用的信息支援等等。

企業(yè)決策層是管理組織體系的一個(gè)重要部分,無(wú)論組織形態(tài)和組織過(guò)程怎樣變化,它都是整個(gè)組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實(shí)踐中,注意力主要集中在企業(yè)治理層和管理組織的中下層,而對(duì)高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。我們知道企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以再造,作業(yè)組織可以重新設(shè)計(jì),那么企業(yè)高層決策組織是否也可以重新構(gòu)建呢?回答應(yīng)該是肯定的。

在新經(jīng)濟(jì)體制下,企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)董事會(huì)。在國(guó)家控股或參股的大型公司中,董事會(huì)由國(guó)家股代表、法人股代表和個(gè)人股代表等組成。董事會(huì)的決策活動(dòng)要受包括企業(yè)職工代表在內(nèi)的各方面人士組成的監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督,以保證社會(huì)的整體利益和企業(yè)自身利益。經(jīng)理委員會(huì)作為企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu),在董事會(huì)統(tǒng)攬下進(jìn)行工作,全面負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施日常的生產(chǎn)組織和指導(dǎo)管理等職能。

企業(yè)要根據(jù)自身的決策環(huán)境、決策類型來(lái)選擇和設(shè)計(jì)決策機(jī)制。筆者認(rèn)為:大型國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股企業(yè)可按分散型層級(jí)決策模式構(gòu)建決策體制。以下僅對(duì)分散型層級(jí)決策機(jī)制設(shè)計(jì)提供些可供操作的思路。

(一)明確企業(yè)決策原則,保證企業(yè)決策的準(zhǔn)確、高效、協(xié)調(diào)

這些原則包括:

(1)科學(xué)化原則。按照科學(xué)規(guī)律辦事,是進(jìn)行企業(yè)決策最起碼的要求。違背了科學(xué)規(guī)律,特別是決策科學(xué)規(guī)律,企業(yè)決策就是失敗的。同時(shí),企業(yè)決策還應(yīng)遵循決策程序的一般要求。違反決策的科學(xué)程序,企業(yè)決策也很容易失誤。

(2)民主化原則。這一原則又包括兩個(gè)方面:一是職工有參與決策的權(quán)利和途徑;二是實(shí)行集體決策。員工參與企業(yè)決策一方面可以有效地提高員工的積極性,另一方面可以為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過(guò)參與決策這一形式,了解員工的要求與動(dòng)向,為制定、實(shí)施企業(yè)決策打下基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)決策還應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策的原則,這也是決策民主化的一個(gè)要求。集體決策包括:領(lǐng)導(dǎo)成員的每一個(gè)人都要對(duì)決策方案進(jìn)行認(rèn)真評(píng)價(jià),從不可行性方面提出問(wèn)題;對(duì)備擇方案進(jìn)行選擇時(shí)采用逐一淘汰法、無(wú)記名表決法、偏好順序表決法等方法,體現(xiàn)集體決斷原則。

(3)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在企業(yè)決策過(guò)程中,無(wú)論是對(duì)部門或個(gè)人,都應(yīng)當(dāng)把其具有的權(quán)限、所負(fù)的責(zé)任以及所享有的權(quán)利規(guī)定清楚,做到?jīng)Q策分工清晰、權(quán)利與責(zé)任對(duì)等、責(zé)任與利益相符。這是提高決策效率,避免決策失誤最有效的方式。

(二)構(gòu)建科學(xué)合理的決策組織體系

一是要加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè),建立和完善董事會(huì)議事規(guī)則,明確董事會(huì)決策范圍、決策原則、決策權(quán)利和責(zé)任等;二是要賦予不同層次、不同專業(yè)領(lǐng)域、不同類型決策的決策者相應(yīng)的決策權(quán)利。董事會(huì)作戰(zhàn)略決策,經(jīng)營(yíng)者作管理決策、下級(jí)管理者對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決策,從而形成一個(gè)以董事會(huì)為核心,以擁有知識(shí)和信息的專業(yè)人員為決策主體、分工明確、權(quán)責(zé)清晰的決策組織體系。

(三)建立和完善決策支持系統(tǒng)

為便于決策者更好地行使決策權(quán),在企業(yè)中必須建立完善的決策系統(tǒng),包括;決策信息系統(tǒng)、決策咨詢系統(tǒng)、決策評(píng)價(jià)系統(tǒng)、決策監(jiān)督系統(tǒng)、決策反饋系統(tǒng)。

(1)決策信息系統(tǒng),其主要功能是為決策者提供有用的決策信息,包括決策方案、決策資訊、背景材料、可行性分析報(bào)告等。

(2)決策咨詢系統(tǒng),其主要功能是為決策者提供決策指導(dǎo)、決策理念、決策技術(shù)和方法等。

(3)決策評(píng)價(jià)系統(tǒng),其主要功能是為決策者提供項(xiàng)目分析、決策評(píng)估、決策建議等。

(4)決策監(jiān)督系統(tǒng),其主要功能是為決策者提供決策規(guī)則、決策程序、決策過(guò)程的監(jiān)督等。

(5)決策反饋系統(tǒng),其主要功能是為決策者反饋決策執(zhí)行中產(chǎn)生的問(wèn)題和偏差,提出修正意見(jiàn)。

以上五個(gè)子系統(tǒng),各自有自身的功能和任務(wù),相對(duì)獨(dú)立,相互聯(lián)系,構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體,為決策層提供保證和監(jiān)督。只有完善以上五個(gè)系統(tǒng),才能使決策機(jī)制趨于完善

(四)制定相關(guān)的決策管理制度

要建立一套包括權(quán)責(zé)制度、評(píng)價(jià)制度、信息溝通制度、激勵(lì)與約束制度、監(jiān)事會(huì)行權(quán)制度在內(nèi)的決策管理制度,明確指導(dǎo)思想、決策原則、決策范圍、決策程序、決策方法、決策責(zé)任歸屬等,力求明確、具體、可操作。

企業(yè)決策總是以改善和變革現(xiàn)狀為前提,它是一項(xiàng)創(chuàng)造性的活動(dòng),要求決策者在決策過(guò)程中不墨守成規(guī),有善于創(chuàng)新的勇氣;不盲目照搬,有實(shí)事求是的精神;不魯莽蠻干,有尊重科學(xué)的態(tài)度。對(duì)過(guò)去的決策經(jīng)驗(yàn)僅作為借鑒,借鑒是為了推陳出新,是為了發(fā) 現(xiàn)創(chuàng)造,是為了適應(yīng)新情況,解決新問(wèn)題。同時(shí),還要求決策者樂(lè)意和善于選擇、運(yùn)用新的決策技術(shù)和方法,以決策創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)制度、管理、技術(shù)等方面的創(chuàng)新。