新鄉(xiāng)學院商學院 孫江超

人力資源管理外包是人力資源管理的發(fā)展趨勢，它不僅能為中小企業(yè)提供專業(yè)化的人力資源管理服務，而且能促進中小企業(yè)建立完善的人力資源管理制度，是一種提升中小企業(yè)人力資源管理水平的有效途徑。但是企業(yè)在把人力資源管理活動外包的過程中，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜性和決策、控制水平的欠缺，造成實際外包效果往往不大理想，外包面臨的風險依然很大。

1 人力資源管理外包的內(nèi)涵

人力資源管理外包就是企業(yè)根據(jù)自身需要將一項或幾項人力資源管理工作或職能通過合約的方式交給外部的專業(yè)服務機構(gòu)管理，以獲取更加專業(yè)化的人力資源管理服務，降低人力成本、提高管理效率。外包的職能包括人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與錄用、職業(yè)培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效考評、薪酬制度、健康與安全、勞動關(guān)系與員工權(quán)益保障等方方面面。人力資源管理外包的概念重點包括兩個方面：一是企業(yè)必須有選擇性地將人力資源管理工作外包；二是外包的工作必須交與專業(yè)的服務機構(gòu)來完成。

2 人力資源管理外包風險分析

2.1 外包業(yè)務決策的風險

大量企業(yè)的外包交易之所以失敗，多半是由于最初決策的失誤。企業(yè)要想做好人力資源外包業(yè)務，就必須清楚自己的核心競爭力。中小企業(yè)往往沒有專門的人力資源管理方面的專家，許多企業(yè)無法準確確定需要外包的業(yè)務，在人力資源管理外包方面缺乏判斷能力，很有可能錯誤地的把一些涉及企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略性業(yè)務外包出去，從而導致核心技術(shù)的泄露或是核心競爭力的喪失。也有許多企業(yè)外包了一些用處不大的業(yè)務，結(jié)果白白浪費了企業(yè)資源。此外，中小企業(yè)將部分或全部人力資源管理職能外包出去，容易造成內(nèi)部員工心理與利益上的沖突，引起員工抵觸情緒，增加了內(nèi)耗成本。

2.2 選擇與監(jiān)督外包商的風險

企業(yè)與外包商是一種“委托——代理”關(guān)系，企業(yè)與外包商存在著嚴重的信息不對稱。企業(yè)與外包商博弈的結(jié)果使得逆向選擇普遍存在，所選的外包商往往夸大其詞，不堪此任。即使有些企業(yè)愿意花巨資選擇實力雄厚的外包商，但由于文化環(huán)境方面的差異，外包商可能會出現(xiàn)“水土不服”的問題。在監(jiān)督方面，企業(yè)也面臨兩難選擇。如果企業(yè)對外包商的監(jiān)督過嚴，容易導致雙方關(guān)系緊張，不利于合同的順利履行；如果企業(yè)對外包商的監(jiān)督過松，那么出于利益最大化的考慮，外包商在為企業(yè)服務過程中就會出現(xiàn)“本位主義”，甚至會出現(xiàn)惡意損害企業(yè)利益的行為。

2.3 企業(yè)對外包商過度依賴的風險

依據(jù)資源依賴理論，中小企業(yè)實施人力資源外包后，可能過分依賴人力資源外包公司，而自己則只專注于未外包或者不適合外包的工作。長期下去，企業(yè)一旦離開外包商就無法生存，它以前外包出去的工作會出現(xiàn)停滯，造成工作短期無法繼續(xù)進行而產(chǎn)生巨大的沉沒成本。同時，外包商所制定的每項人力資源管理服務都是專門的、有針對性的。當服務專用性比較強時，企業(yè)和外包商互相高度依賴，交易費用也會隨之增加。更嚴重的是企業(yè)可能因?qū)ν獍踢^分地依賴而不思進取，逐步喪失掉不斷創(chuàng)新的動力，也就錯過了很多發(fā)展的機會。

2.4 道德風險不可避免

由于信息的不對稱，在實施人力資源管理外包過程中，道德風險不可避免。外包商利用自己的信息優(yōu)勢，很容易出現(xiàn)機會主義行為。由于對外包商提供的服務缺乏一個系統(tǒng)動態(tài)的評估體系，企業(yè)很難準確及時地了解到外包商的行為，外包商的努力程度和工作成效只能是最后跟合同相比對。但外包商提供的是服務產(chǎn)品，其本身就很難測量，效果如何還要經(jīng)過長時間的驗證，這樣就給外包商提供了很大的投機空間。同時，在企業(yè)人力資源管理外包過程中，外包商會掌握企業(yè)一些機密信息，在某些時候，外包商就可能通過出賣這些信息牟利。

3 人力資源管理外包風險評估

中小企業(yè)按照外包流程確定的人力資源外包風險評估體系參見表1。

表1 企業(yè)人力資源管理外包風險評估體系

我們可以通過一些系統(tǒng)綜合評價模型(常用的有層次分析法、模糊評價法等)來評估人力資源外包的風險。確定風險數(shù)值的大小不是組織風險評估的最終目的，重要的是要確定不同風險的優(yōu)先次序或等級，對于風險級別高的活動應優(yōu)先分配資源進行保護。

4 外包風險的控制策略

4.1 建立外包的標準、選擇適合企業(yè)的外包方式

確定一系列的控制標準，建立科學的外包業(yè)務流程，并嚴格地按照業(yè)務流程進行操作，就可以通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，防止風險的發(fā)生。企業(yè)外包方式的選擇需要考慮組織的需求和外部的市場環(huán)境。缺乏業(yè)務外包管理經(jīng)驗的企業(yè)通常不適宜采取長期外包或整體外包的策略，因為這很容易失控。如果對外包商不了解，比較適宜采取分步外包和合作外包，這樣可以有效地降低外包的風險，同時也能夠積累外包管理的經(jīng)驗。

4.2 確立外包的對象、選擇服務商

對于是否應該選擇人力資源管理外包，應該選擇哪些人力資源管理業(yè)務進行外包，都需要進行科學的決策判斷。錯誤地選擇外包，不僅達不到預期的效果，而且會破壞企業(yè)內(nèi)部的管理平衡，給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來更大的損害。企業(yè)人力資源管理外包中，很多風險的產(chǎn)生都源于服務商，因此在選擇外包服務商時，除了專業(yè)服務水平和技術(shù)方面的原因之外，還要重視服務商的信譽、企業(yè)文化等非專業(yè)因素。為了避免外包風險，可以選擇多個服務商來為企業(yè)提供服務，雖然成本略高一點，但可通過競爭機制發(fā)揮監(jiān)督作用，在發(fā)生問題的時候，也可及時補救。

4.3 服務商的管理

加強對服務商的管理是降低風險的關(guān)鍵。企業(yè)可以綜合運用“一軟一硬”兩種手段。所謂的“軟”就是與服務商之間建立信任機制，達到共贏；所謂的“硬”就是引入市場機制，制定較為完備的合約，鼓勵和約束服務商的行為。這樣在一定程度上可以降低甚至消除外包中的代理風險。此外，還要與服務商建立雙向的溝通體制，減少因為信息不通暢而造成的失誤。

4.4 建立目標評價體系

完善法律法規(guī)，加強監(jiān)控機制和預警體系的建設(shè)，建立完善的外包目標評價體系，有助于及時了解和評估人力資源管理外包情況，及早控制，減少損失。評價體系要突出系統(tǒng)性、可行性、科學性與動態(tài)性。通過目標評價體系的建立，最大程度地減少信息障礙，全程地為企業(yè)的經(jīng)營者提供決策依據(jù)。

[1]白曉絮.人力資源管理外包風險評估研究[D].江蘇大學碩士學位論文,2009.

[2]蔣海萍,許皓.企業(yè)人力資源管理外包風險、成因及對策分析[J].經(jīng)濟研究導刊,2009,(14).

[3]趙利.人力資源管理外包的理論基礎(chǔ)與動因分析[J].科技管理研究,2007,(3).

[4]李富蘭.人力資源管理外包供應商的評價[J].社會科學家,2007,(3).