孫凌云

房地產(chǎn)業(yè)是近幾年中國經(jīng)濟發(fā)展中的熱門行業(yè)，投資額大，投資收益相對較高，但從整個行業(yè)的管理水平來看，處于一種相對粗放的管理階段。全面預算管理作為系統(tǒng)整合和配置企業(yè)資源的管理工具，受到越來越多房地產(chǎn)企業(yè)的青睞。但由于大多數(shù)房企推行全面預算管理的時間較短，加之房地產(chǎn)行業(yè)本身具有不可控因素較多和多變的特點，如何有效地實施應用，很多企業(yè)都還處于摸索階段。因此，對這一論題的研究就顯得非常具有現(xiàn)實意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動的特點

1.房地產(chǎn)業(yè)屬于典型的資金密集型行業(yè)

專業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的投資數(shù)額巨大，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭除了傳統(tǒng)的產(chǎn)品、價格、服務、內(nèi)部運營管理等競爭手段以外，資金是最重要的競爭資源，資本實力的大小，以及融資渠道是否通暢和多元化，決定了企業(yè)在行業(yè)中的地位與前景。隨著國家不斷出臺對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控政策，特別是央行121號文件及《商業(yè)銀行房地產(chǎn)貸款風險指引》等對房地產(chǎn)行業(yè)金融信貸政策進行規(guī)范文件的出臺，大大提高了行業(yè)的準入門檻，現(xiàn)有的很多小型房地產(chǎn)企業(yè)由于資金鏈的問題，被迫轉(zhuǎn)讓或退出房地產(chǎn)行業(yè)。

2.開發(fā)經(jīng)營的計劃性突出

根據(jù)城市規(guī)劃的整體要求及開發(fā)項目本身的特點，按照規(guī)劃、征地、設(shè)計、施工、配套、管理“六統(tǒng)一”原則和企業(yè)的建設(shè)計劃、銷售計劃進行開發(fā)經(jīng)營；而且企業(yè)征用的土地、建設(shè)的房屋、基礎(chǔ)設(shè)施以及其他設(shè)施都應嚴格控制在國家計劃范圍之內(nèi)。

3.房地產(chǎn)業(yè)屬于項目主導型行業(yè)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營包括的內(nèi)容較為復雜，具體有：土地的開發(fā)與建設(shè)；房屋的開發(fā)、建設(shè)與經(jīng)營；代建工程的開發(fā)；城市基礎(chǔ)設(shè)施以及公共配套設(shè)施的開發(fā)和建設(shè)；為商品房提供售后服務等。這所有的業(yè)務都以簽訂合同并獲得開發(fā)項目的形式進行實施然后最終交付。因此，房地產(chǎn)行業(yè)屬于項目主導型的行業(yè)。

4.開發(fā)產(chǎn)品的商品性、單件性及不可移動性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品全部都作為商品進入市場，按照供需雙方合同協(xié)議規(guī)定的價格或市場價格作價轉(zhuǎn)讓或銷售。但由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品附著于土地，具有單件性及不可移動性，同一般商品相比較起來，其供需變化的速度要緩慢得多，使其價值含量很高。

5.產(chǎn)業(yè)鏈較長，受外界環(huán)境影響大

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務內(nèi)容復雜，囊括了征地、拆遷、勘察、設(shè)計、施工、銷售到售后服務全過程；經(jīng)濟往來對象多，企業(yè)不僅因購銷關(guān)系與設(shè)備、材料物資供應單位等發(fā)生經(jīng)濟往來，而且因工程的發(fā)包和招標與勘察設(shè)計單位、施工單位發(fā)生經(jīng)濟往來，還會因受托代建開發(fā)產(chǎn)品、出租開發(fā)產(chǎn)品等與委托單位和承租單位發(fā)生經(jīng)濟往來。同時，房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)歷時時間較長，受外界例如通貨膨脹、法規(guī)政策調(diào)整的影響較大。

6.開發(fā)項目周期跨年度，投資數(shù)額大

從土地的所有權(quán)或使用權(quán)的取得開始，經(jīng)過規(guī)劃設(shè)計、可行性研究、征地拆遷、安置補償、建筑安裝、配套工程、綠化環(huán)衛(wèi)工程等，通常要一年以上才能全部完成。而且上述每一個環(huán)節(jié)都需要投入大量資金，加上開發(fā)產(chǎn)品本身的造價很高，需要不斷投入大量的資金。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理面臨的主要問題

1.預算管理體系不健全，預算分析不到位

目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)在預算執(zhí)行過程中沒有一套成型的報告體系、會議體系來支撐預算的反饋，不能將業(yè)務信息及時傳遞給決策層，對預算執(zhí)行難以進行有效的控制，無法保證預算分析及時性、全面性和深入性，預算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

2.與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系不夠，重年度預算，輕項目開發(fā)預算

由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預算標準，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預算方式，在年度經(jīng)營計劃指導下編制房地產(chǎn)項目的年度預算，并且通常是單項預算，考慮項目的開發(fā)期不夠，結(jié)果是集團公司的戰(zhàn)略實施沒有具體的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預算與集團公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

3.缺乏有效的預算考核和激勵機制

企業(yè)預算管理目標無法實現(xiàn)的主要問題之一是由于很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在考核和激勵機制落實不到位的狀況。目前，在已實行預算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在考核部門職責不明確、考核內(nèi)容不具體、考核標準缺乏規(guī)范化、考核工作未能形成制度化、致使房地產(chǎn)企業(yè)預算管理體系作用不能得到充分發(fā)揮。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)的設(shè)計

1.完善全面預算管理制度，制定全面預算標準

要明確責任中心的權(quán)責，界定預算目標，制定預算、匯總、復核與審批、預算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度；根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)積累。同時，在標準執(zhí)行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本、費用定額標準。

2.要合理安排好編制周期

由于房地產(chǎn)行業(yè)項目開發(fā)周期至少2～3年，政策變化大，不確定因素多。要想緩解資金壓力、保證各項目正常開展及后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備，預算編制工作就一定要考慮周全。在編制周期上，應按年、季、月，甚至按周安排資金預算的編制、調(diào)整，分析和監(jiān)控，保持資金鏈的正常運行。

3.改進房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制方法

預算編制不僅要反映年度財務狀況，而且要反映項目綜合情況，因此，房地產(chǎn)企業(yè)預算應做好匯總分解工作。首先，對總體構(gòu)成進行分解，將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解，并對應到相關(guān)成本項目中；將收入總體與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，預測出各房型的銷售總價。對新增工程項目，應及時補充、修訂成本預算依據(jù)。其次，對構(gòu)成項目按時間進行分解，結(jié)合項目開發(fā)周期進行各個年度、月份的分解，將預算責任落實到各個單位直至各個項目。

4.側(cè)重現(xiàn)金流量的預算管理

房地產(chǎn)行業(yè)由于其資金密集程度高，預算控制聚焦在目標成本和現(xiàn)金流量的預算與管理上，因此，在方法上要求從粗到細，先從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃，再細化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定企業(yè)周、月、年度計劃，最后實行跟蹤管理，當有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預算并妥善處理有關(guān)事宜。

5.加強預算考核與激勵

依據(jù)集團戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務年度量化目標，明確考核的核心指標，下屬各業(yè)務單位預算年度的工作必須為完成核心指標而努力。各責任部門成本控制的成果直接與部門績效掛鉤，以此調(diào)動部門和員工成本控制的積極性。常見的成本績效考核指標有“目標成本達成率”、“目標成本節(jié)約額”等。

全面預算管理作為一項非常實用和有效的管理工具，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面推行，應該結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點和企業(yè)實際情況，強化預算管理的預測和控制職能。