□ 裴祖惠 白潔純 王 楠

20世紀(jì)90年代以來，世界范圍的企業(yè)并購風(fēng)起云涌，傳媒集團(tuán)的并購不斷從行業(yè)內(nèi)部向跨行業(yè)發(fā)展，從國內(nèi)向跨國并購發(fā)展。

一、傳媒集團(tuán)跨國并購動因

追求投資收益，快速獲得所有權(quán)資產(chǎn)是解釋跨國并購的主要動機(jī)。主要集中在以下三方面：

1.調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型，積極應(yīng)對新形勢。

在媒體跨國并購活動中，有時集團(tuán)間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是順勢而行的。以美國在線—時代華納為例，當(dāng)時的時代華納感受到了互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)媒體的沖擊，試圖進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)，將旗下主要媒體打包放在網(wǎng)中，也嘗試過設(shè)立一個專營CD的電子商務(wù)網(wǎng)站，但并不成功。于是希望通過與美國在線的合并，真正實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)媒體向數(shù)碼化轉(zhuǎn)型的結(jié)構(gòu)變化。

2.剝離非核心資產(chǎn)，優(yōu)化增值資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)快速增值。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟的傳媒集團(tuán)樂于采取剝離非核心資產(chǎn)，聚焦優(yōu)勢環(huán)節(jié)的方式構(gòu)建核心競爭力。此種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展，在此基礎(chǔ)上把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)，并把經(jīng)營重點(diǎn)集中到行業(yè)價值鏈優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)。湯姆森集團(tuán)原本是一個以報業(yè)起家的出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)，2005年美國報業(yè)市場趨于薄利的“寒冬”時期開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略，積極向金融信息服務(wù)業(yè)挺進(jìn)，并為此先后賣掉了薄利的近百家報紙，積極進(jìn)行資本重組，進(jìn)軍信息出版產(chǎn)業(yè)最有活力的財經(jīng)部分。2006年更是以2000萬美金并購《金融時報》與法新社合營的AFX歐洲新聞社，以擴(kuò)大財經(jīng)信息資本在集團(tuán)總資本中的比例，優(yōu)化增值資本結(jié)構(gòu)。湯姆森—路透的實(shí)踐證明，基于核心能力的跨國并購戰(zhàn)略已經(jīng)成為跨國公司的主導(dǎo)戰(zhàn)略。

□ 2007年5月15日，加拿大媒體巨頭湯姆森集團(tuán)和英國路透集團(tuán)發(fā)表聲明說，雙方已就合并事宜達(dá)成一致。兩家公司合并后有望成為全球最大的金融信息提供商。這是位于英國倫敦的路透集團(tuán)總部大門。（新華社/發(fā)）

3.整合營銷渠道，實(shí)現(xiàn)用戶、市場全覆蓋，壓制競爭對手。

企業(yè)長期關(guān)注的目標(biāo)是尋求新市場。特別是在本國市場飽和的情況下，國外市場的積極開拓就顯得格外重要。路透集團(tuán)2006年在歐洲有14億英鎊的巨大市場，占整個集團(tuán)收入的54%。而湯姆森公司2006年收入中有83%來自于美國市場。二者聯(lián)合并充分利用路透社下屬200多家遍布全球的分支機(jī)構(gòu)，形成了歐美市場并重，世界區(qū)域網(wǎng)絡(luò)一體化格局。路透客戶群體集中在銷售方, 湯姆森客戶集中于購買公司方；路透內(nèi)容優(yōu)勢在于新聞和即時信息，強(qiáng)項(xiàng)是貨幣和外匯交易，湯姆森內(nèi)容優(yōu)勢在于在電子交易領(lǐng)域的歷史數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析；湯姆森的專長體現(xiàn)在資產(chǎn)管理以及為買方提供服務(wù)，而路透傳統(tǒng)優(yōu)勢體現(xiàn)在為賣方服務(wù)。兩家大型集團(tuán)整合意味著能夠提供更好的客戶服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對用戶、市場的全面覆蓋。與競爭對手彭博新聞社形成更大優(yōu)勢。實(shí)際上，跨國并購只有某一種因素單獨(dú)起決定作用的情況很少，更多的是多因素共同發(fā)揮作用。

二、傳媒集團(tuán)跨國并購伴隨的風(fēng)險

只有認(rèn)清并規(guī)避潛在風(fēng)險，才能使并購整合獲得實(shí)質(zhì)上的成功。

經(jīng)營戰(zhàn)略不明。美國在線與時代華納的合并曾經(jīng)被譽(yù)為“內(nèi)容與渠道的完美結(jié)合”，但就在2009年12月9日，華納公司正式剝離其旗下子公司美國在線，十年聯(lián)姻終告結(jié)束，拆分原因眾說紛紜。最主要的應(yīng)概括為集團(tuán)經(jīng)營策略沒有適時根據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組做出相應(yīng)調(diào)整，發(fā)展戰(zhàn)略不明確。兩公司合并后，美國在線權(quán)且成為時代華納各種產(chǎn)品的在線市場推廣機(jī)器，完全沒有發(fā)揮其網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢。合并后的經(jīng)營策略整合也沒有站在“雙贏”的立場，而是由時代華納有線電視網(wǎng)單方面為美國在線提供其1300萬用戶資源，沒有享受到美國在線前期宣稱的“借助網(wǎng)絡(luò)平臺優(yōu)勢進(jìn)軍新媒體市場帶來的利益增長”。

現(xiàn)金支付危機(jī)。內(nèi)部資源整合利用和盈利來源上若過分倚重某一塊業(yè)務(wù)，就會形成現(xiàn)金流潛在威脅。基爾希集團(tuán)是貝塔斯曼之外第二個躋身國際級別的德國媒體企業(yè)。在40余年快速擴(kuò)張中，憑借巨額資金支撐幾乎壟斷了整個德國體育市場，先后斥巨資買斷2002和2006世界杯全球轉(zhuǎn)播權(quán)，并以每年3.5億歐元的價格買進(jìn)德甲和德乙直播權(quán)，同時擁有歐洲冠軍聯(lián)賽和F1方程式賽車等黃金賽事的轉(zhuǎn)播權(quán)。雖然公司業(yè)務(wù)構(gòu)成多樣，但多數(shù)資金套牢在缺乏流動性的體育賽事轉(zhuǎn)播權(quán)上，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)趨緊，最終成為宣布破產(chǎn)的導(dǎo)火索。一般而言，傳媒集團(tuán)都會自覺以價值鏈塑造為導(dǎo)向來構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)流程，然后橫向或縱向輻射，通過一體化產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，形成集團(tuán)業(yè)務(wù)、市場、盈利網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。在傳媒集團(tuán)核心業(yè)務(wù)運(yùn)作中，需要大量現(xiàn)金支持，而資本不能永遠(yuǎn)補(bǔ)貼現(xiàn)金流，如果這個環(huán)節(jié)發(fā)生現(xiàn)金支付危機(jī)，將會對媒介集團(tuán)的核心能力造成致命打擊。

品牌塑造不利。不同企業(yè)文化體現(xiàn)在對合并后共有品牌的認(rèn)同和接受程度上，由此產(chǎn)生的風(fēng)險主要是：被并購企業(yè)的原有客戶不能充分認(rèn)同和接受并購企業(yè)的品牌，引發(fā)客戶流失；因社會公眾不能充分接受并購企業(yè)的品牌，出現(xiàn)潛在客戶流失、企業(yè)支持力度下降等。想要成功融合兩個不同品牌，操作起來困難重重，湯姆森—路透做得相當(dāng)出色。合并后，湯姆森集團(tuán)原有財經(jīng)信息業(yè)務(wù)和路透集團(tuán)原有財經(jīng)信息和新聞業(yè)務(wù)統(tǒng)一使用“路透”品牌，約占總銷售額的60%，而湯姆森集團(tuán)原有法律、稅收、財務(wù)、科學(xué)、衛(wèi)生信息業(yè)務(wù)將使用“湯姆森—路透專業(yè)(信息)”品牌名下，約占銷售額40%。得益于這種互補(bǔ)的合并，路透總裁格羅瑟預(yù)計，新集團(tuán)可以幫助兩家公司削減成本，每年節(jié)省5億美元，占到新集團(tuán)運(yùn)營成本的8.5%。

人力整合失當(dāng)。并購?fù)瓿珊螅患娌⒐镜慕M織和人事應(yīng)該根據(jù)其對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等方面的設(shè)置進(jìn)行整合，否則就會出現(xiàn)人才流失和在職人員工作動力不足、忠誠度不夠等問題。美國在線時代華納合并初期，雙方高層對于合適的CEO人選就有所爭執(zhí)，且都以原屬下為主進(jìn)行任命。權(quán)力更迭導(dǎo)致頻繁的人事更替使這次并購付出了巨大代價。湯姆森集團(tuán)收購路透，湯姆森家族通過旗下Woodbridge控股公司掌握新集團(tuán)55%股權(quán)，湯姆森集團(tuán)其他股東以及路透集團(tuán)股東則分別擁有新集團(tuán)23%和24%股權(quán)。路透首席執(zhí)行官托馬斯·格羅瑟成為新公司首席執(zhí)行官這一人事安排使得權(quán)利的傾向比較平衡，有利于穩(wěn)定管理層。

三、對我國傳媒集團(tuán)跨國并購的啟示

1.加強(qiáng)制度上的宏觀規(guī)范

應(yīng)成立全國性對外投資管理機(jī)構(gòu)，對我國企業(yè)跨國并購進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理，加強(qiáng)對外投資的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與調(diào)控，正確引導(dǎo)企業(yè)有計劃、有目的地開展跨國并購。中國的傳媒集團(tuán)在發(fā)展過程中除受到市場（主要是地域）影響，最主要影響因素是政策與法規(guī)，只有時刻遵循制度上的宏觀規(guī)范，才能更好通過并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。

2.大力開拓并購中的融資渠道

一是通過集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本緊密結(jié)合；二是創(chuàng)設(shè)海外投資基金，吸納社會資本，緩解來自銀行貸款需求和自有資金規(guī)模的壓力；三是爭取國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)海外分支的融資支持，逐步與當(dāng)?shù)亟鹑谑袌鼋榆?，為集團(tuán)充分利用當(dāng)?shù)刭Y金創(chuàng)造條件。唯有融資方式的多元化，才能在一定程度上解決中國傳媒集團(tuán)跨國并購過程中的資金需求。

3.有效整合并購后的組織結(jié)構(gòu)

并購后，需要調(diào)整企業(yè)內(nèi)各機(jī)構(gòu)部門的增減，權(quán)責(zé)的增減，分布搭配等。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要緊緊跟隨集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的改變，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略就要做出反應(yīng)，組織形式也要相應(yīng)改變。以使組織充分擁有實(shí)施戰(zhàn)略所需的核心能力。

4.建立平等對稱的聯(lián)盟關(guān)系

并購整合的雙方即為一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。需聯(lián)盟的一方并不能左右另一方的行為，即使是一個實(shí)力非常強(qiáng)大的跨國公司與一家小企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個重要特點(diǎn)—產(chǎn)生互惠的結(jié)果，以聯(lián)盟成員充分利用資源，實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、相互信任、相互獨(dú)立為基礎(chǔ)。聯(lián)盟各方通過事先達(dá)成的協(xié)議結(jié)成平等關(guān)系，保證聯(lián)盟成員之間地位的平等性。

5.糅合并購企業(yè)的文化因素

中國的傳媒集團(tuán)不僅需要吸收被收購企業(yè)文化中的先進(jìn)成份，還必須適當(dāng)調(diào)整自身。只有在文化上融合了才能算是并購雙方實(shí)現(xiàn)了真正意義上的融合。