黃　明

美國在線和時代華納的“天作之合”不但沒有實現(xiàn)業(yè)界所期待的“１＋１＞２”的雙贏局面，反而出現(xiàn)了“１＋１＜２”的負面效應，其原因究竟何在？

2000年1月10日，互聯(lián)網新貴美國在線(America Online)宣布以1810億美元收購老牌傳媒帝國時代華納(Time Warner)，成立美國在線—時代華納公司。這是美國乃至世界歷史上最大的一宗并購案，所有形式的媒體都被整合到全球最大的媒體公司之中。

當時，無論是媒體業(yè)還是網絡業(yè)都普遍看好這種新舊媒體結合的模式。人們普遍認為，網絡公司需要具有吸引力的內容，而傳統(tǒng)媒體則需要互聯(lián)網這個21世紀最具潛力的新媒體平臺，美國在線和時代華納的合并代表了傳媒業(yè)未來的發(fā)展方向：渠道服務商和內容供應商的結合方式，意味著傳統(tǒng)與現(xiàn)代產業(yè)相融合的可能。

然而，看似光明的前景卻被曲折的合并之路所取代。

虧損創(chuàng)紀錄

據《財富》雜志統(tǒng)計，美國在線和時代華納在2001年正式合并后，新公司在“財富500強”的排名中從第271位迅速躍升至第37位，但美國在線—時代華納公司在截至2002年3月3日的財政年度里出現(xiàn)了542.2億美元的大幅虧損，創(chuàng)下了美國歷史上季度虧損的最高紀錄。2002年，公司排名即跌至第80位，虧損額高達987億美元，相當于智利與越南的GDP之和。

在2000年2月兩家公司合并公布前，美國在線的股票價格為每股73美元、時代華納為64美元。一個月后，時代華納的股價上升到了81美元，美國在線的股價卻下降到了58美元，此后美國在線的股價就開始出現(xiàn)了持續(xù)下跌。2001年1月雙方合并結束后，新誕生的美國在線—時代華納的股價徘徊在39至45美元之間?！?·11”事件發(fā)生后，其股價一下子跌到了34美元。此后一直未恢復。

2002年4月公司公開了542億美元的巨額虧損，股價跌破20美元大關。此后，公司股價在各種丑聞的沖擊下跌落到10美元左右。

2003年10月13日,美國在線—時代華納正式發(fā)布公告宣布,自2003年10月15日起公司正式更名為時代華納,從而將美國在線從公司名稱中徹底去掉。美國在線被看作一個部門,而不是公司首要的一部分。

美國在線和時代華納的“天作之合”不但沒有實現(xiàn)業(yè)界所期待的“１＋１＞２”的雙贏局面，反而出現(xiàn)了“１＋１＜２”的負面效應，其原因究竟何在？

并購失敗的外因分析

合并期間的經濟環(huán)境影響。隨著2000年納斯達克股市崩盤和“網絡泡沫”的破滅，全球互聯(lián)網產業(yè)進入了嚴冬，多米諾骨牌效應帶動IT產業(yè)整體下滑，市場一片低迷。根據Webmergers的統(tǒng)計，自2000年泡沫破滅至2002年，全球至少有4854家互聯(lián)網公司被并購或者關門。而美國在線和時代華納的“天作之合”正發(fā)生在這一期間。

壟斷審查。2000年12月12日，聯(lián)邦貿易委員會主席接見其他互聯(lián)網供應商和消費者代表。競爭對手稱此合并“極其不合理”，這將“嚴重危害寬帶互聯(lián)網市場的競爭”。由于此番合并涉及新老行業(yè)前所未有的整合，歐盟和美國聯(lián)邦貿易委員會的審批程序持續(xù)了一年。直到2001年1月11日，美國聯(lián)邦通訊委員會才終于有條件地通過了合并案，合并條件是美國在線在使用時代華納光纜時，必須開放它的即時信息服務，并且允許網絡用戶使用美國在線以外的網絡供應商。這很大程度上削減了時代華納和美國在線的并購利益。

長達一年的反壟斷審查大大延緩了美國在線和時代華納的并購步伐，使競爭者獲得了更寬裕的應對時間，而且，漫長的等待也侵蝕了投資者和公眾的高漲情緒。到2001年1月12日美國在線—時代華納公司正式組建時，最終合并的價值降到了1060億美元左右，縮水750億美元。

并購失敗的內因分析

經營策略和業(yè)務模式的調整。合并前，美國在線的主要優(yōu)勢是為早期上網的新手提供簡單的上網途徑，提供被對手所忽略的服務。20世紀90年代，撥號上網曾給美國在線帶來了數百萬的用戶，并成為美國在線的主要收入來源。然而，美國在線的商業(yè)模式很快就受到低成本競爭者的挑戰(zhàn)——后來的競爭對手可以抄襲美國在線的技術，提供同類服務，并可以省去技術開發(fā)費用而大幅降價，搶占市場。

兩公司合并后，美國在線急于利用財力和名氣在全球開花，攤子鋪得太大，步子邁得太急。美國在線還想將網絡、電視、電話服務一體化，但結果是投入太多、損失巨大。面對不斷變化的市場，美國在線沒有相應調整經營策略，忽略了普通用戶的需求和利益。

后來居上的網絡接入服務企業(yè)所提供的低價在線服務，對美國在線的核心業(yè)務——撥號上網造成了嚴重影響。為了保持贏利，美國在線將看家的撥號上網服務月費從21.95美元提高到23.90美元；相反，許多競爭對手把撥號上網的收費水平降至美國在線服務費的一半左右，蠶食了美國在線的市場份額，同時，越來越多的用戶舍棄撥號上網轉而使用速度更快的寬帶接入。

美國在線沒能適時抓住機會發(fā)展寬帶技術，本想收購的美國電報電話寬帶網被別人搶了頭籌，自身推出的DSL高速上網服務比別人慢了半拍，技術和名氣也沒有過人之處。如此一來，在網絡用戶增勢減緩的情況下，美國在線的部分老用戶被寬帶網吸引走，部分新用戶又被競爭對手搶去，過去依賴的“用戶生命線”出現(xiàn)了險情。

業(yè)務資源整合。美國在線與時代華納合并時曾為互聯(lián)網用戶描述了一個美妙的前景：電腦、電視、音樂、雜志以及電影等媒體都可以通過網絡平臺為用戶共享。但實際上，合并后的公司在業(yè)務方面仍基本上表現(xiàn)為合并前的分割狀態(tài)，極少有互相滲透的業(yè)務。

由于受到網絡帶寬、傳輸等技術方面的限制，美國在線即使有了像時代華納這樣強大的內容資源也難以將其轉化為高額的收入。時代華納的內容也沒有通過美國在線的網絡服務出售給消費者，建立起成功的贏利模式。

集團本來想把跨媒體廣告業(yè)務當作“搖錢樹”，計劃將雜志、書籍、有線服務、動畫等傳統(tǒng)媒體業(yè)務與美國在線網絡服務的新經濟運營模式很好地結合起來，但后來發(fā)現(xiàn)美國在線只是充當了時代華納的各種產品的在線市場推廣機器。在面對外部客戶時，各媒體各自的廣告部門根本不能從大局出發(fā)進行合作，只為本部門的利益爭斗，效率低下，造成客戶在合同到期時不愿意續(xù)約，或者大幅縮減合同金額。

企業(yè)文化沖突。美國在線和時代華納是跨文化的大型合并，是新舊媒體的聯(lián)姻。美國在線是新媒體的代表，是一個年輕的互聯(lián)網公司，其企業(yè)文化更注重以用戶接入服務為導向，以快速搶占市場為第一目標，特點是操作靈活、決策迅速，善于創(chuàng)新、敢于冒險。而作為傳統(tǒng)企業(yè)的時代華納在長期的發(fā)展過程中積累了深厚的傳統(tǒng)媒體的文化底蘊，有著受人擁護的誠信之道以及準確把握市場需求的能力，善于從經驗中吸取教訓，不斷地推出新產品，其熱忱的創(chuàng)新精神使其誠信之道得以延伸。

時代華納的員工認為網絡并不是一個新世界，而只是一個新市場，如果開發(fā)得好，可以為現(xiàn)有的媒體業(yè)務增加收入。但現(xiàn)實是，美國在線拖累了整個公司的業(yè)績，卻仍占據著公司的主導地位，甚至連公司名稱上美國在線也放在前面，這讓華納的老員工多少覺得有些心有不甘。而美國在線一方的員工卻認為，時代華納有線電視、電影公司、音樂集團等創(chuàng)造的產品，只是先進的、迅猛發(fā)展的網絡的“傳統(tǒng)飼料”而已。

兩種沖突的觀念以對峙的形式表現(xiàn)出來。時代華納的員工看不慣美國在線的同事放蕩不羈的IT作風，美國在線的員工也瞧不起時代華納的同事的刻板保守。就是說，一次大膽的“實驗”過后，雙方發(fā)覺這并不是兩種不同顏色的水的混合，而是油和水的混合。換言之，根本就無法混合。

兩大陣營的對立和控制權的爭奪，嚴重影響了集團內部決策，使得集團難以進行及時有效的經營策略和業(yè)務模式的調整、業(yè)務整合以及文化融合，這又使業(yè)績進一步惡化，加劇了對立，進一步增加了調整、整合以及融合的難度，如此惡性循環(huán)。世界上最大的并購案成為了世界上最大的并購失敗案。