文 袁楚

《紐約時報》把Groupon稱作史上最瘋狂的互聯(lián)網(wǎng)公司，因為它只用了一年半的時間就達到了10億美元的估值，在此之前，F(xiàn)acebook達到10億美元估值用了2年時間，而Twitter則用了3年。

當我們還在驚訝于Groupon的瘋狂時，一大幫Groupon的模仿者已經(jīng)鋪天蓋地地出現(xiàn)。從某個國內(nèi)團購導航站上我們可以看到，挾“Groupon”模式以令網(wǎng)友的團購類網(wǎng)站已經(jīng)超過100家，分布在全國各個大、中城市，其數(shù)量還在不斷增長。

但這并不代表國內(nèi)的團購網(wǎng)站在中國市場復制Groupon的成功。由于中國的電子商務、物流條件、消費習慣以及消費人群和地域都與美國市場有著一定的差別，如果單是模仿Groupon的模式，而不能跳出同質化的泥潭，這樣的團購網(wǎng)站必定沒有前途。

團購網(wǎng)站的基礎

團購網(wǎng)站的發(fā)展基礎來源于大量用戶對同一商品的需求。網(wǎng)站如果能聚合大量用戶相對單一的需求，那么網(wǎng)站就可以用這個需求去跟提供服務或產(chǎn)品的商家談判，以獲得吸引人的低價格，促成大批量銷售的完成。然后團購網(wǎng)站再與商家對利潤進行分成，或是直接賺取差價。這是目前幾乎所有團購網(wǎng)站的模式。

可以說，這種模式最大程度地發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)推平世界的優(yōu)勢。通過互聯(lián)網(wǎng)把有相同需求的用戶聚集起來，而所花費的成本幾乎為零，這在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境中幾乎是不可想象的。這也是為什么在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境中作為個體的消費者很難組織起一定規(guī)模的團購的根本原因。

但是，僅僅聚集用戶的需求并不是最終的目的，團購網(wǎng)站的盈利來源于商家而非用戶，所以必須讓用戶的需求與商家成功對接。換句話說，團購網(wǎng)站在商業(yè)鏈條上扮演的是平臺的角色，向下聚合用戶的需求，向上尋求商家的服務。

如果考慮得更深一點，團購網(wǎng)站甚至可以利用近兩年比較火熱的SNS及微博功能，通過事件、話題等方式引導和挖掘用戶的購買需求，并將用戶的購買行為數(shù)據(jù)沉淀之后進行深度統(tǒng)計和分析，從而獲取特定用戶的消費行為傾向，為商家提供更有針對性、更精準的營銷。

可惜的是，在國內(nèi)幾乎沒有一家團購網(wǎng)站在深入挖掘用戶消費行為方面有過引人注目的嘗試，大家都還集中在單純?yōu)橛脩籼峁﹫F購信息的服務上，對于由此體現(xiàn)出的用戶消費行為和潛在消費需求則視而不見。

差異化和積累

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)每年都有一個流行的應用，2007年是博客，2008年是視頻，2009年是微博，2010年會是團購嗎？不管如何，任何流行都會過去，只有扎實積累用戶的網(wǎng)站才能生存下來。

事實上，追隨風潮與差異化并不矛盾。最新的消息顯示，淘寶、愛幫等手握龐大線下資源的網(wǎng)站也正在或者已經(jīng)啟動了團購分站，而獨立的團購網(wǎng)站在線下資源方面與這些網(wǎng)站相比幾乎毫無優(yōu)勢可言——團購網(wǎng)站最大的核心競爭力恰恰來自于其手中的線下資源。相比豐富的線下資源，網(wǎng)站的搭建、推廣以及維護都不是問題。

如果獨立團購網(wǎng)站的資源不夠豐富，那么完全可以考慮改走差異化的經(jīng)營模式，比如針對某個特定區(qū)域、某個特定消費人群、某類特殊商品等，在差異化的同時強化品牌價值和形象，并逐步擴大覆蓋范圍。另外，對用戶消費行為的積累及數(shù)據(jù)挖掘分析也是團購網(wǎng)站的重要資源。對團購網(wǎng)站用戶的購買行為和瀏覽行為進行整合分析可以了解到用戶的消費需求以及消費習慣，這對于團購網(wǎng)站來說也是一筆不小的財富，沉淀下來的數(shù)據(jù)甚至可以用于更豐富的精準營銷。

不管是差異化還是積累用戶數(shù)據(jù)，團購類網(wǎng)站都不能僅僅滿足于發(fā)起并完成團購行為，這樣的結果將是分散對團購有需求的用戶，同時攤薄所有團購網(wǎng)站的利潤。只有發(fā)掘出用戶潛在的消費需求，將這些需求傳遞給商家并將商家的反饋推送到有需求的用戶面前，由此掌控消費者的整個消費鏈條，才能真正突破Groupon模式在中國的瓶頸。