吳定祥 武漢紡織大學(xué)

自2000年以來，我國企業(yè)跨國并購的個(gè)案數(shù)量和并購總額都在不斷上升，近幾年海外并購市場更是鬧得風(fēng)生水起。但不管國際還是國內(nèi)，跨國并購的整體結(jié)果并不看好。從全球范圍看，大約61%的并購以失敗告終，據(jù)科爾尼咨詢公司的一項(xiàng)研究表明，在導(dǎo)致并購失敗的決定因素中，文化沖突居首位。我國企業(yè)的海外并購中也存在同樣的問題，因?yàn)槠髽I(yè)文化整合不成功而導(dǎo)致并購失敗的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽工業(yè)集團(tuán)、TCL、聯(lián)想等，都因并購后的文化沖突而遭遇巨大損失。大量的事實(shí)表明，企業(yè)文化整合成了當(dāng)代跨國并購中的一道難題。

進(jìn)入2010年，世界各國紛紛調(diào)整經(jīng)濟(jì)刺激政策，跨國并購所處的外部環(huán)境悄然發(fā)生變化，中國企業(yè)的海外并購之路仍不會(huì)平坦。如何吸取跨國并購中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如何化解跨國并購中企業(yè)文化整合這道難題，值得認(rèn)真思考。本文通過對TCL收購阿爾卡特手機(jī)這一失敗案例的具體分析，旨在為我國企業(yè)海外并購中如何避免文化整合風(fēng)險(xiǎn)提供一些有益的思路或借鑒。

一、TCL收購阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè) T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí)的資料顯示，T&A總部設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)為1億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55%的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45%的股份，由李東生任董事長，萬明堅(jiān)任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運(yùn)營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為T&A的子公司。

雙方對合資企業(yè)的運(yùn)營最開始有很多期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時(shí)可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實(shí)現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)同效應(yīng)。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報(bào)告，T&A成立后，TCL國內(nèi)外手機(jī)的年銷量將達(dá)到2000萬部，一躍成為中國手機(jī)銷量第一、全球第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當(dāng)合資公司 T&A開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標(biāo)還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價(jià)值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．并購后的虧損日益嚴(yán)重。2004年第四季度，合資公司T&A就出現(xiàn)了 3000萬歐元的巨額虧損，2005年第一季度的虧損更嚴(yán)重，超過了TCL在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)TTE的虧損。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機(jī)市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機(jī)銷量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%。

2．并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004年11月合資公司 T&A的經(jīng)營虧損就相當(dāng)嚴(yán)重了，作為這次并購案的主要決策人和操盤手萬明堅(jiān)難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，這在當(dāng)時(shí)震動(dòng)極大。更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨干大量流失外，到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚(yáng)州公司在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。

3．并購后的合資企業(yè)解體。由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81%；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空。

二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題

TCL收購阿爾卡特失敗案例證明，并購后的文化沖突是并購失敗的關(guān)鍵誘因，TCL集團(tuán)董事長李東生也坦言：“并購后整合的成功主要取決于文化整合的成功”。在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因?yàn)閷腺Y企業(yè)中的文化差距認(rèn)識不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點(diǎn)。

1．企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上整合難。TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機(jī)的技術(shù)和品牌，阿爾卡特沒有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機(jī)最需要的平臺。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時(shí)間里一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達(dá)到29.65億元人民幣，急于想甩掉這個(gè)包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

對于企業(yè)來說，企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的主體，而企業(yè)的會(huì)計(jì)管理制度是現(xiàn)在的企業(yè)中不可或缺的一部分，再加上我國目前的會(huì)計(jì)制度的改革，對于企業(yè)會(huì)計(jì)管理的要求就更高。企業(yè)面臨著越來越激烈的競爭，所以現(xiàn)代的企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須要加強(qiáng)自身會(huì)計(jì)制度的管理，提高企業(yè)會(huì)計(jì)員工素質(zhì)以及不斷完善會(huì)計(jì)管理制度。企業(yè)設(shè)計(jì)出良好的、合理的、科學(xué)的會(huì)計(jì)管理制度也一定要落實(shí)到最終的企業(yè)管理上，必須要嚴(yán)格的按照制定的管理制度來執(zhí)行，才能真正的強(qiáng)化企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作。

2．企業(yè)經(jīng)營決策上整合難。TCL的文化一向鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標(biāo)準(zhǔn)就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險(xiǎn)的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨(dú)斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它?！皟?nèi)部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權(quán)威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業(yè)管理制度上整合難。阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習(xí)慣于按預(yù)先設(shè)定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神，強(qiáng)調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結(jié)果只能使矛盾更加激化。

4．企業(yè)銷售方式上整合難。本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機(jī)，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機(jī)一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距，體現(xiàn)了不同企業(yè)文化。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而TCL采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業(yè)員工待遇上整合難。企業(yè)員工的薪酬待遇不僅涉及到員工的切身利益，還涉及到對員工能力或勞動(dòng)貢獻(xiàn)的認(rèn)可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和法國文化是相適應(yīng)的，TCL在收購阿爾卡特之前就應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)。但合資企業(yè)成立后，TCL想把習(xí)慣采用的薪酬待遇方式，即相對較低底薪加上較高提成的方式強(qiáng)加在法方員工的身上，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制，法國的工會(huì)也不答應(yīng)。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致員工的忠誠度下降和離職率上升。

三、TCL收購阿爾卡特失敗案例的幾點(diǎn)啟示

TCL收購阿爾卡特手機(jī)的失敗，首先源于對合資企業(yè)文化整合的失敗，而文化整合的失敗又源于TCL在整合中的一些錯(cuò)誤做法?？偨Y(jié)這一失敗案例，確實(shí)為我國企業(yè)在今后的跨國并購中如何搞好文化整合，提供了難得的警示和借鑒。

第一，中國企業(yè)在跨國并購中不能盲目地推行“文化強(qiáng)勢”。企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程，遭遇一定的人事變動(dòng)或許本屬正常。然而TCL在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然是欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強(qiáng)勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。事實(shí)上，任何成功的跨國并購，作為并購者或控股者都需要實(shí)施本土的文化戰(zhàn)略。從這個(gè)意義上說，跨國并購中拒絕“文化強(qiáng)勢”。相反，作為并購者首先要采取融入東道國文化的態(tài)度，盡可能保留或吸收合作方的先進(jìn)文化。這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標(biāo)的共識。

第二，中國企業(yè)在跨國并購中不能移植國內(nèi)的管理模式。從中國企業(yè)的文化特征看，一方面中國人對風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面又傾向于遠(yuǎn)離權(quán)利中心，這就導(dǎo)致了中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預(yù)來管理企業(yè)，而下級更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。中國企業(yè)的管理模式，更多地體現(xiàn)了權(quán)力的威嚴(yán)和權(quán)利的推動(dòng)，而不是預(yù)先設(shè)置好的管理制度或規(guī)則。顯然，如果通過這種方式來管理被并購的發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，是行不通的。因?yàn)?，在這些國家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習(xí)慣于服從管理規(guī)則而不是個(gè)人權(quán)力，這些國家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，他們更不愿意聽人擺布，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業(yè)建立之初，就派出 30人的管理團(tuán)體空降到阿爾卡特，并按照國內(nèi)的管理模式改造企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致雙方管理文化沖突激化，導(dǎo)致企業(yè)文化整合難度陡增。

第三，中國企業(yè)在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位。企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。人是文化的承載體之一，也是文化的受眾。中國有句俗話：“人心齊，泰山移”。整合人力資源不是簡單地安排工作，而是要逐步使雙方的員工在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式和發(fā)展目標(biāo)上達(dá)成共識。只有把共同的價(jià)值觀植根于所有員工的心中，才會(huì)真正實(shí)現(xiàn)并購的成功。TCL企圖用簡單而倉促的人事變動(dòng)來代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價(jià)值觀，并購失敗自然在情理之中。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購行動(dòng)，十多年間并購了70多家大小公司，最多時(shí)，同時(shí)收購整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右。思科因此成為行業(yè)內(nèi)以并購實(shí)現(xiàn)成長的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”來負(fù)責(zé)評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。

第四，中國企業(yè)在跨國并購中必須為文化整合做好事前的周密準(zhǔn)備。任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認(rèn)識，要制定文化整合的可行方案。像 TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調(diào)查或準(zhǔn)備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的是耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購步履維艱。我國企業(yè)若能在并購國外企業(yè)之前有更多的國際化準(zhǔn)備，或者若能用一顆平常心來對待跨國并購的文化整合，那么收效應(yīng)該會(huì)更好。▲

[1]周力軍，中國企業(yè)走出國門的必修課—跨文化整合[N].杭州日報(bào)，2005年8月15日，第10版.

[2]楊潔，企業(yè)并購整合研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005.

[3]長夕勇，并購與管理整合[M].北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[4]吳志軍，企業(yè)并購中的管理整合研究[M]。北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.