古峰

零售業(yè)、服務行業(yè)招人難,流失率非常高,尤其是一線員工。隨便在大街上逛,商場、酒店……十有八九都在門上或者墻上常年貼著招聘廣告。雖然在金融危機以來,這個流失率降低了不少,但是不能從根本上改變這個局面。

特別是歲末年初,員工都要回家過年。人員的流失機會大增,很多員工都希望能回家與家人團聚,而主動辭職。很多員工都是干一兩年就走了,好不容易培養(yǎng)成熟了,又得重新招人,重新培養(yǎng)。從人力資源管理的角度來講,最關鍵的就是保持員工隊伍的相對穩(wěn)定。

“流水不腐,戶樞不蠹”任何性質的企業(yè)都有人員流動率,這是是保持企業(yè)不斷向前發(fā)展的要素。但眼下的情況是,半年不到,企業(yè)的員工流失就超過了全年的流失率指標了。很多店鋪的人力資源部配備只有兩三個人,整日忙于招聘應付,其他的深層次的管理根本無從談起。

基層員工流失的原因比較集中的是:社會地位低、待遇偏低、勞動強度大、沒有前途。

有的問題是可以克服的,不是先天的。甚至有的問題是我們自己造成的。舉個例子,經?？梢钥吹匠虚T口招聘廣告:“招理貨員若干名”。什么是理貨員?就是搬貨的嘛?這個名字一聽就讓人泄氣。不是應聘者有問題,是管理者的問題。自己的員工叫理貨員,廠家的員工叫促銷員。同樣是招聘剛畢業(yè)的大學生做銷售,人家印個名片——銷售經理,孩子走出去器宇軒昂。名正言順,名字就是面子,面子就是一切。如果我們換個叫法,“銷售代表”和“廠方代表”,代表超市和廠方的嘛,名正言順,是不是就感覺好很多?

這個名字還反映了另一個問題,就是管理者對于基層員工的態(tài)度。把基層員工的職能技能定位在很低的層次,甚至于自己就認識水平不高,認為超市是個簡單行業(yè),和簡單勞動,簡單行業(yè)里能誕生世界最大的企業(yè)沃爾瑪嗎?

再看員工的服裝,一個超市的主管給我說,我不想當經理,說實話,主管比經理實惠,我就是不愿意再穿這身工服,好好的500強企業(yè),搞個工服和監(jiān)獄的囚犯服裝一樣,丟死人。要不就是搞個破圍裙。我就沒有找到一個超市肯花200塊錢給員工搞身像樣的衣服。說難聽點,不拿人當人。

待遇問題,面子是看得見的,待遇是看不見的,但是也是實實在在的。現(xiàn)在超市普通員工入職,起薪差不多就比當?shù)刈畹凸べY高個20%。有個超市的人事總監(jiān)想給大家漲工資以減少人員流動,但是找不出這筆錢來,后來我?guī)椭治隽说赇伒娜藛T構成和排班,結果起碼可以減少三分之一的人力,這樣很快就可以給每個人漲20%工資了,企業(yè)還有節(jié)余?，F(xiàn)在一間萬平方米左右的超市,用工達到五六百人,用得著那么多嗎?我一去就能看到員工聊天的,說明人力成本太高了。減低三分之一,給其他人提20%工資,待遇不就上去了嗎?減不下來嗎?讓人事經理去做三個月“理貨員”,再看看減得下來不?

勞動強度的問題,有先天問題,因為超市物流數(shù)量很大。但是也有人為的因素在里面。第一是工作安排不合理,瞎指揮,反復做相同的事情,這個大小企業(yè)都存在,跨國公司不見得好到哪里。中國區(qū)總裁來了,說貨架要這樣擺,營運總監(jiān)來了,說要按照那個原則擺,區(qū)域經理來了,說那個原則才對,他們一走,店長說:“都他媽的瞎胡說,給我改回去?！眴T工的勞動強度能不大嘛。也許是我國的人力資源確實便宜,有的超市連基本的生產設備都不用完善。起重機械、搬運機械都不準備,就靠人力,那個表面看來是比較省錢。但是有沒有想過,導致的員工流失就是成本。

更深層次的原因,人其實是成本最高的,不僅要有工資,還要有社會福利,還會抱怨,還會偷懶怠工,這些都是成本啊。機器不會的,只要加上油,通上電就會工作,直到出故障,所以西方人很喜歡機器代替人。如果我們能夠多使用一些器械,不但可以節(jié)省員工的體力,也可以大大降低人員的成本。

另一個方面,大量的廠方代表進入超市,也可以提供充足的勞動力。那么這些廠方代表還有一個管理問題,實際上有的超市里一個員工要管理若干個廠方代表。我們的員工實際上擔當班組長的角色,所以我們應該設立班組長這個職位,給予那些管理能力強,又培養(yǎng)前途的員工。雖然不一定要提升工資,起碼可以讓他們進入初級管理崗位,對于他們管理能力也是一個認同和鼓勵。這種上級對于下級的認同和鼓勵就是員工留下來和進步的動力。

其實我們還往往忽視了員工的另外一個心理感受——快樂!普通員工很現(xiàn)實的,他不會夢想在超市里面工作發(fā)財?shù)?。他有家?有責任,生活很沉重,但是他希望被承認、更希望快樂的生活和工作。有很多女員工,她就是想把班上好,把孩子帶好,快快樂樂地生活。有個家電部的小伙子,我覺得還不錯,結果我去人事部閑逛,看見他辦離職,我說,你怎么離職了?他說:我干的不爽。注意了,很多員工理智的直接原因就是不爽。幾百塊錢,千把塊錢,哪里不能賺?為什么要受氣?

我們怎么能讓他們快樂起來很重要。比如工會可以組織豐富多彩的娛樂活動,現(xiàn)在有很多啊,野營、拓展、郊游、晚會、體育比賽等等。關鍵是上級對于下級的關心和尊重。如上級尊重下級,下級就會敞開心扉,告訴你他的問題,就會有機會幫助他解決問題。問題解決了,人員就穩(wěn)定下來了啊。

考慮到零售業(yè)的不同工作的專業(yè)性不一樣,可以考慮在每類課題里選拔最優(yōu)秀的管理人員為課題負責人,組建課題研發(fā)小組,專門對這個課題負責研發(fā)、更新和培訓。比如,生鮮的專業(yè)性極強,生冷熟食、加工制作工藝各不相同,就可以按特性組建課題小組專職負責這部分課程,還有商品的陳列、損耗控管、談判管理等等,這么多的專業(yè)內容就是一個個具體的課題,都可以借鑒方式來操作,來自實踐歸于實踐,既能保證課程的專業(yè)性、深度和新鮮度,又能將專業(yè)人才的作用進一步發(fā)揮。

人都有上進之心,都有進步的要求,如果管理者愿意稍微多花一點錢和時間,給員工多做做培訓,商品管理、商品陳列、顧客心理、商品導購等等,員工覺得在這里雖然賺不到很多的錢,但是能學到很多的東西,也會增強對于企業(yè)的信任和向心力。外企經常講培訓師福利,這個實實在在事情遠比什么虛頭巴腦的培養(yǎng)企業(yè)文化,呼口號等等,要實際得多。員工受益、企業(yè)受益,一個學習型的企業(yè)、一個能留住人的環(huán)境,就是最好的企業(yè)文化?！?/p>