122年的歷史并非一帆風(fēng)順，李錦記傳到第二代、第三代時(shí)，親兄弟、堂兄弟之間曾兩次爆發(fā)股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，企業(yè)落到負(fù)資產(chǎn)的境地。第三代掌門人李文達(dá)決心探索家族企業(yè)長青之道。

家族委員會(huì):強(qiáng)化家族觀念

2003年，李錦記成立了“家族委員會(huì)”，成員都是“血親”。核心職能就是研究怎樣治家，化解家族矛盾。從家族制度建設(shè)，到下一代培養(yǎng)，都是委員會(huì)工作的范疇。經(jīng)營和管理不是家族委員會(huì)關(guān)心的內(nèi)容。

家族委員會(huì)每季度召開一次會(huì)議，會(huì)期四天。家族成員必須趕到一起開會(huì)，雷打不動(dòng)。會(huì)議首日，每人介紹自己，包括孩子和家庭情況;第二、第三日，討論各項(xiàng)家族建設(shè)議題;第四日，所有配偶被邀請(qǐng)參加會(huì)議，向他們通報(bào)前幾天會(huì)議內(nèi)容的方方面面，以便當(dāng)好“賢內(nèi)助”，做到“心一致，行動(dòng)一致”。

會(huì)議的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“爽、好玩”，讓家族成員處在與董事會(huì)完全不同的家庭氛圍中，不斷強(qiáng)化家族的意識(shí)，懂得“我們>我”，“家族>家庭”。

家族憲法:從小培養(yǎng)家族成員

家族憲法規(guī)定，只有有血緣關(guān)系的家族成員，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，學(xué)成之后必須在外面工作三到五年，通過正常的應(yīng)聘程序，才能回公司。

新進(jìn)入公司的家族成員，不會(huì)立刻坐上高職位，而是根據(jù)他本人的能力，賦予適當(dāng)?shù)膷徫弧Ｒ坏┻`反了公司規(guī)定，一樣會(huì)遭到辭退。

董事會(huì)主席必須由有血緣關(guān)系的家族成員擔(dān)任，兩年選舉一次，可連任。而董事會(huì)除家族成員外，也可以請(qǐng)非家族成員加入。

家族憲法也非一成不變，制定和修改需要家族委員會(huì)成員75%以上的支持率才能通過，而一般性的決議的訂立和修改則過半數(shù)就可以了。

在家族憲法還沒覆蓋的階段，李錦記還有一個(gè)“超級(jí)媽媽小組”。家族里的媽媽們每個(gè)月碰一次面，交流對(duì)孩子的教育，從小為孩子灌輸家族的理念和價(jià)值觀。每年李錦記會(huì)組織全家族旅行，家族學(xué)習(xí)與發(fā)展中心組織第五代的孩子們到清華學(xué)習(xí)班，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)、歷史、地理乃至普通話，培養(yǎng)下一代產(chǎn)生對(duì)家族事業(yè)的認(rèn)同感、使命感。

放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人

管理層是家族成員和外來經(jīng)理人的組合。對(duì)于CEO和其他管理層的人選，家族沒有門戶之見，希望在全世界“找到最好的人來做”。

李錦記樂于引進(jìn)世界五百強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人。員工的工資待遇不遜于歐美企業(yè)，在企業(yè)的文化建設(shè)上也投入不菲。

從2007年起，李錦記從其他快速消費(fèi)品行業(yè)引進(jìn)了很多經(jīng)理人。一個(gè)有名的故事是，CEO蘇盈福剛一上任，就告訴員工不必為了琢磨新領(lǐng)導(dǎo)而浪費(fèi)時(shí)間，他的管理風(fēng)格就是要“殺盡官僚”。

和李錦記相似，標(biāo)致雪鐵龍的高層管理人員由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同組成，家族成員在進(jìn)入企業(yè)之時(shí)，也都是從基層的生產(chǎn)流水線做起的。標(biāo)致有意在公司和員工中培養(yǎng)家庭式的氛圍，員工享有很多超出平均水平的福利待遇。

(責(zé)編:王黎)