呂 路

經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，而高新技術(shù)企業(yè)本身所具有的高智力、高成長、高風(fēng)險、高收益特點，使傳統(tǒng)預(yù)算的方法已不能滿足其預(yù)算管理的需要。但預(yù)算管理作為一個開放的理論體系，我們應(yīng)該將一些先進(jìn)的管理理念、方法融合和應(yīng)用到預(yù)算中來，解決現(xiàn)有預(yù)算的不足，創(chuàng)新出先進(jìn)實用的預(yù)算管理方法。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)結(jié)，可定性定量分析財務(wù)和非財務(wù)的數(shù)據(jù)。因此，將平衡計分卡引入高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算管理中，有利于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言，讓預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃更好地銜接，從而有利于高新技術(shù)企業(yè)長期發(fā)展。

一、高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算管理特征分析

1.高新技術(shù)企業(yè)特征分析

（1）高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定

在我國高新技術(shù)企業(yè)稱號是要通過專門的程序認(rèn)定才能取得。認(rèn)定必須滿足一定的指標(biāo)條件，如擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的指標(biāo)；科技人員中的學(xué)歷指標(biāo)；企業(yè)研發(fā)組織管理水平、科技成果轉(zhuǎn)化能力、銷售與總資產(chǎn)成長性等指標(biāo)；研發(fā)費用占銷售收入的比率和高新技術(shù)產(chǎn)品（服務(wù)）收入占當(dāng)年總收入的比率指標(biāo)。因此，在年度預(yù)算中必須考慮這些財務(wù)及非財務(wù)性指標(biāo)，以便在認(rèn)定期內(nèi)能夠達(dá)標(biāo)通過。

（2）風(fēng)險大,成功率低

美國高新技術(shù)小企業(yè)每年成立約50萬家，其中短短幾年內(nèi)3/4的小企業(yè)就會破產(chǎn)，僅有1/4的企業(yè)在競爭中和新技術(shù)開發(fā)中曲折前進(jìn)。

（3）能夠創(chuàng)造巨大的社會及經(jīng)濟(jì)效益

高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)出成果后，能大幅度地提高勞動生產(chǎn)率，不斷擴(kuò)張國內(nèi)、國際市場，獲得傳統(tǒng)企業(yè)的幾十倍，甚至上千倍的巨大經(jīng)濟(jì)效益。

（4）獨特的經(jīng)營特征

高新技術(shù)企業(yè)的不確定因素多，潛伏著許多失敗的危險，技術(shù)更新?lián)Q代快，需要不間斷地進(jìn)行探索，因探索性失敗的次數(shù)要比傳統(tǒng)企業(yè)多得多。另外，高新技術(shù)企業(yè)不僅要研究開發(fā)新產(chǎn)品和品牌，還需要妥善經(jīng)營自身。企業(yè)一般以市場為導(dǎo)向，以技工貿(mào)相結(jié)合來運營。

（5）知識技術(shù)密集，人才密集

高新技術(shù)企業(yè)需要高技術(shù)人才，這是毋庸置疑的。在美國硅谷就擁有博士學(xué)位科技人員6000名，各學(xué)科工程師15000名。北京市中關(guān)村地區(qū)聚集了全國最雄厚的科技開發(fā)力量，現(xiàn)已成為中國的“硅谷”。通過實際調(diào)查表明，在中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)中，專職科技人員比例為45.1%，其中有中高級職稱人員科技人員的比例為71%。

2.傳統(tǒng)預(yù)算管理的主要缺陷

（1）預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)

預(yù)算編制基礎(chǔ)的假設(shè)是經(jīng)營環(huán)境的持續(xù)穩(wěn)定性以及預(yù)算模型的有效性，而在實際的內(nèi)外部環(huán)境是動蕩不定的。另外,預(yù)算編制過程中花費了過多的時間和人力、物力資源。

（2）不關(guān)心企業(yè)價值的增加

在各級管理者執(zhí)行預(yù)算的過程中，忽略了預(yù)算和企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)；而當(dāng)業(yè)績評價和獎懲以預(yù)算為基礎(chǔ)時，個體利益與企業(yè)整體利益不一致的情況下，出現(xiàn)有意識地將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)自我目的化的行為，這樣造成預(yù)算目標(biāo)的異化。

（3）預(yù)算不能很好地連接戰(zhàn)略

預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要工具，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該在年度經(jīng)營活動中得到更好地體現(xiàn)。但大多數(shù)的時候，預(yù)算往往不能很好地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，甚至與戰(zhàn)略相背離。企業(yè)的管理者及員工過多地關(guān)注由預(yù)算而引出的績效方面，而對企業(yè)的戰(zhàn)略一無所知，這對實現(xiàn)企業(yè)價值是極為不利的。

（4）預(yù)算沒有真正考慮到企業(yè)的價值驅(qū)動因素

傳統(tǒng)預(yù)算將總收益分解成若干財務(wù)指標(biāo)，來進(jìn)行有效的價值驅(qū)動。企業(yè)的無形資產(chǎn)，技術(shù)人才資源、卓越的管理流程和強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力、客戶的忠誠等都是創(chuàng)造價值的重要源泉，但這些傳統(tǒng)預(yù)算都沒有很好地反映。

3.基于平衡計分卡的預(yù)算管理優(yōu)勢分析

將平衡計分卡引入到傳統(tǒng)預(yù)算管理體系后，宏觀的戰(zhàn)略有了微觀的預(yù)算，能夠使戰(zhàn)略由一個預(yù)算系統(tǒng)來完成，并且能及時反饋和修正企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。

（1）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致

企業(yè)引入平衡計分卡進(jìn)行預(yù)算管理，是以戰(zhàn)略為核心，而不是以財務(wù)控制為核心。

（2）有助于企業(yè)目標(biāo)之間保持良好的銜接性

在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下，企業(yè)管理人員關(guān)注的往往是當(dāng)年的利潤目標(biāo)而不是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，而平衡計分卡將長期目標(biāo)與短期目標(biāo)融合在一個體系中，保證了各目標(biāo)間的良好銜接。

（3）預(yù)算管理的系統(tǒng)是一個動態(tài)的系統(tǒng)

傳統(tǒng)預(yù)算管理是一個定期（通常為一年）的過程，僅僅只是對過去的承諾，在以后的實施過程中很少做出修正和調(diào)整。而導(dǎo)入平衡計分卡的預(yù)算管理，能及時的反饋和調(diào)整預(yù)算，實行有效的預(yù)算。

（4）有利于實現(xiàn)預(yù)算活動的全面考評

將平衡計分卡引入企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)入了非財務(wù)指標(biāo)，不僅反映了企業(yè)的短期財務(wù)狀況指標(biāo)，又體現(xiàn)了企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)。這樣就避免了企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)績評價導(dǎo)致的短期行為。

二、基于平衡計分卡的高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算管理體系框架設(shè)計

高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)入平衡計分卡后，預(yù)算編制環(huán)節(jié)所要解決的主要問題是如何通過平衡計分卡將高新技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略引入預(yù)算管理，將企業(yè)的預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相連接。平衡計分卡的戰(zhàn)略管理功能與預(yù)算管理相結(jié)合才能真正發(fā)揮作用，否則戰(zhàn)略的實施將是空中樓閣。因此需要將平衡計分卡的方法貫穿到公司預(yù)算管理的全過程，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)控、預(yù)算考評的循環(huán)過程，從而實現(xiàn)公司預(yù)算管理的整合。其基本框架如圖1所示：

圖1 預(yù)算管理框架

以上框架通過平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算相銜接，預(yù)算服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又指導(dǎo)預(yù)算向著戰(zhàn)略的方向發(fā)展。依據(jù)平衡計分卡確立的預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)入預(yù)算管理循環(huán)體系，這樣預(yù)算管理就不僅只對財務(wù)性目標(biāo)進(jìn)行管理，還要對非財務(wù)性目標(biāo)進(jìn)行管理；經(jīng)過一系列的預(yù)算管理環(huán)節(jié)后，又由反饋系統(tǒng)將信息反饋到相應(yīng)的組織和層級，從而形成完整的基于平衡計分卡的預(yù)算管理的閉環(huán)系統(tǒng)。此模式的預(yù)算目標(biāo)確定是以企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)為邏輯起點，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為了使高新技術(shù)企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，結(jié)合企業(yè)未來核心能力的成長,制定戰(zhàn)略方針與目標(biāo)，圍繞核心能力的發(fā)展、成長來落實預(yù)算。

三、基于平衡計分卡的高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)體系構(gòu)建

1.高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)體系的內(nèi)容

基于平衡計分卡的預(yù)算目標(biāo)包括財務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部流程目標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)，即綜合考慮四個關(guān)鍵層面來制定預(yù)算的目標(biāo)。高新技術(shù)企業(yè)的特征在前面已介紹過，對其進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計時，應(yīng)該加大高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力方面的權(quán)重；同時高新技術(shù)企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險要比傳統(tǒng)企業(yè)高，需要加大財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，制定比較保守的財務(wù)安全標(biāo)準(zhǔn)；另外，內(nèi)部流程和客戶角度也要制定符合高新技術(shù)特點的指標(biāo)體系。

預(yù)算目標(biāo)體系主要內(nèi)容包括：

（1）學(xué)習(xí)成長層面指標(biāo)

作為高新技術(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)更具有行業(yè)的特殊性和重要性，是企業(yè)績效提升的最根本的內(nèi)在動力。它分為：大專以上學(xué)歷的科技人員占企業(yè)員工人數(shù)的比重、獲得的自主知識產(chǎn)權(quán)數(shù)量增長率、研發(fā)資金投入比率、員工培訓(xùn)資金投入比率等。

（2）客戶層面指標(biāo)

客戶是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。其指標(biāo)：客戶滿意度提升率、準(zhǔn)時交貨率、訂單完成率、市場份額增長率等。

（3）財務(wù)層面指標(biāo)

高新技術(shù)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險較高,應(yīng)制定較保守的財務(wù)安全標(biāo)準(zhǔn)。其指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、贏余現(xiàn)金保障倍數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率和流動比率，以及總資產(chǎn)增長率和銷售增長率。

（4）內(nèi)部流程層面指標(biāo)

內(nèi)部流程指標(biāo)要能夠體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運作的效率，其指標(biāo)包括科技成果轉(zhuǎn)化率、技術(shù)產(chǎn)品化周期縮短率、新產(chǎn)品銷售收入比重、產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短率、產(chǎn)品研發(fā)市場信息支持度、信息溝通及時率和準(zhǔn)確率等。

總之，在選擇預(yù)算指標(biāo)時應(yīng)注意：①不要盲目地模仿或抄襲其他公司的預(yù)算指標(biāo)，選擇指標(biāo)時要符合企業(yè)的實際需要;②基于平衡計分卡預(yù)算指標(biāo)的運用對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)有很高的要求;③正確對待預(yù)算指標(biāo)實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系。

2.高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定

在完成預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計后要確定預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值。預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定是通過股東、董事會、經(jīng)理層利益相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。董事會和總經(jīng)理則是預(yù)算目標(biāo)值制定的直接參與者。預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定是一個綜合的過程，例如營業(yè)收入與利潤預(yù)算的目標(biāo)值確認(rèn)就可以通過5種途徑取得：①股東期望與公司戰(zhàn)略→董事會要求的營業(yè)收入與目標(biāo)利潤→預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值；②公司經(jīng)理層對市場的分析與調(diào)查→經(jīng)理層預(yù)期可實現(xiàn)的營業(yè)收入和利潤→預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值；③基于德爾菲法的市場分析與調(diào)查→外部專家預(yù)期可實現(xiàn)的營業(yè)收入和利潤→預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值；④外部標(biāo)桿→同類型、同規(guī)模公司可實現(xiàn)的營業(yè)收入和利潤→預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)。

為了使預(yù)算目標(biāo)值的確定更準(zhǔn)確、更切合企業(yè)實際情況，可根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，采用外部標(biāo)桿法為企業(yè)設(shè)置更具激勵作用的標(biāo)桿目標(biāo)值。當(dāng)然，并不是所有預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值都能夠采用標(biāo)桿法確定，對于不適宜采用標(biāo)桿法的指標(biāo)，公司可以在自身作業(yè)分析和流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略要求制定合適的目標(biāo)值。

四、基于平衡計分卡的高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算管理的實施

1.高新技術(shù)企業(yè)的預(yù)算編制

高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算編制一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。在平衡計分卡的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理人員應(yīng)將3-5戰(zhàn)略計劃中的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對平衡計分卡中各指標(biāo)的當(dāng)年戰(zhàn)略性預(yù)算，并將各級預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)和指標(biāo)值，根據(jù)具體的平衡計分卡的各項指標(biāo)來匯總實現(xiàn)這些指標(biāo)的行動所需的經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算。具體步驟如下：①確定關(guān)鍵成功因素（CSF）;②確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）;③確定預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值;④具體編制預(yù)算。企業(yè)通過每月和每季的企業(yè)運行檢查會議不再僅僅關(guān)心短期財務(wù)目標(biāo)是否獲得，而且關(guān)心顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等方面的目標(biāo)是否實現(xiàn)。這樣，企業(yè)就將長期戰(zhàn)略和預(yù)算融為一體，使戰(zhàn)略成為預(yù)算流程的中心。

2.高新技術(shù)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行過程就是具體工作計劃的落實過程，也是管理層通過預(yù)算對基層管理者進(jìn)行控制的過程。在這個階段，組織中的每一個人按照原預(yù)算計劃開展工作，管理者對下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)，并收集預(yù)算數(shù)據(jù)，同時對預(yù)算執(zhí)行情況全程控制。

3.高新技術(shù)企業(yè)的預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，當(dāng)原來的預(yù)算不再適用時，企業(yè)所進(jìn)行的預(yù)算修改,包括預(yù)算調(diào)整的條件和預(yù)算調(diào)整的程序。

4.高新技術(shù)企業(yè)的預(yù)算考核評價

預(yù)算考核評價的過程是實際運行數(shù)據(jù)與目標(biāo)預(yù)算值進(jìn)行對比，評估預(yù)算完成情況，指出預(yù)算改進(jìn)的途徑。預(yù)算考核評價的結(jié)果可為員工薪酬的調(diào)整、職業(yè)生涯發(fā)展以及員工能力發(fā)展提供依據(jù)，也可為下次目標(biāo)值設(shè)定做參考。

高新技術(shù)企業(yè)的預(yù)算考核評價采取動態(tài)考評方式。企業(yè)將預(yù)算指標(biāo)定義為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），以KPI的方式來強(qiáng)化過程考核評價，重點反映“業(yè)績風(fēng)險異?！?，即實際業(yè)績值偏離預(yù)算標(biāo)桿值在10%以上的關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)項目，并分析其發(fā)生的原因，以改善管理，強(qiáng)化預(yù)算。每個預(yù)算年度末，企業(yè)都應(yīng)進(jìn)行一次正式的綜合考核評價。它是預(yù)算期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的整體分析評價，其考核評價內(nèi)容亦包括平衡計分卡的四個維度。綜合考核評價作為本期預(yù)算的終點和下期預(yù)算的起點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配等問題。通常意義上的預(yù)算考核評價均是以綜合考核評價為主。

［1］羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓，劉俊勇譯.平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社.2004

［2］何剛.基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理研究[D].四川大學(xué).2007

［3］何靜.淺析高新技術(shù)企業(yè)特征[J].科技資訊.2006（8）

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