● 劉朝暉

構(gòu)建高校激勵型寬帶薪酬模式的探析

● 劉朝暉

高校收入分配制度改革作為人事制度改革的核心之一，其著眼點和關(guān)鍵是解決好職工的有效激勵問題。本文針對高校目前薪酬制度中激勵不足問題，分析了現(xiàn)行幾種典型收入分配模式的效用，借鑒現(xiàn)代寬帶薪酬模式設(shè)計理念，提出突出激勵功能，激勵、保障和調(diào)節(jié)三大功能相互協(xié)調(diào)，構(gòu)建激勵型寬帶薪酬模式的設(shè)想以及構(gòu)建過程需注意的問題。

高校；激勵；寬帶薪酬

隨著我國高等教育國際化發(fā)展日益深入，高等教育的重點轉(zhuǎn)向提高辦學(xué)質(zhì)量新的發(fā)展階段，人才特別是高層次人才的數(shù)量與質(zhì)量，直接決定一個學(xué)校辦學(xué)的活力和潛能。要吸引人才、留住人才、充分用好人才，真正實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置和持續(xù)發(fā)展，就需要設(shè)計出適合高校特點的激勵型薪酬制度，這是有效開發(fā)人力資源、深化人事制度改革的根本措施。

當(dāng)前，各高校根據(jù)本校具體情況在這方面進行了積極的研究和探索，普遍建立了以校內(nèi)崗位津貼為特征的多種分配模式并存的收入分配制度，取得了一定的成效，對于提高和改善教職工收入，增強人才的外部吸引力，集聚和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，優(yōu)化師資隊伍結(jié)構(gòu)，激發(fā)廣大職工的積極性，促進學(xué)科發(fā)展和提高人才培養(yǎng)、科學(xué)研究水平，激勵知識創(chuàng)新，推動高校各方面改革起到至關(guān)重要的牽引作用。主要體現(xiàn)在，一是以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，推動高校人事管理由 “身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)型，從而建立起崗位管理的基本制度框架。二是強化了激勵競爭機制，調(diào)動了教職工的積極性，實現(xiàn)了通過拉大收入差距激勵教職工的價值傳導(dǎo)。三是收入與績效掛鉤，優(yōu)勞優(yōu)酬的原則基本得到體現(xiàn)。但由于受到現(xiàn)有管理體制、人員觀念、管理水平等因素的影響，高校薪酬制度改革仍然相對滯后，平均主義的分配形式依然存在，在高校組織績效得到明顯提高的同時，崗位津貼對職工的激勵作用還比較有限?？傮w看，高校并沒有對傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)進行徹底的改革，現(xiàn)行高校的薪酬制度已很難適應(yīng)于現(xiàn)代大學(xué)的發(fā)展需要。因此，如何通過總結(jié)現(xiàn)有高校薪酬制度改革的實踐，建立以公平與效率為核心、富有激勵和約束作用、具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟要求和學(xué)校長遠發(fā)展需要的薪酬制度，是進一步深化高校人事分配制度改革工作的當(dāng)務(wù)之急。

一、高?，F(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)及效用分析

大多數(shù)高?，F(xiàn)行的薪酬制度是一個以職務(wù)等級工資制度為核心的多元結(jié)構(gòu)工資制。盡管從2007年開始在國家事業(yè)單位人事制度改革設(shè)計中，高校分配制度將逐步實行以崗位績效工資制度取代職務(wù)等級工資制度，但目前仍處于制度轉(zhuǎn)軌階段，作為一個單位整體績效工資如何核定尚有待于進一步研究。在教職工薪酬結(jié)構(gòu)中，分為國家工資、校內(nèi)崗位津貼(包括在崗津貼和業(yè)績津貼)、地方性津補貼和福利收入(住房公積金、住房補貼、社會保障費等)四部分，形成了國家工資制度與校內(nèi)分配制度互補并存的工資分配格局。另外，有些高校設(shè)立了如“長江學(xué)者”特聘教授崗位，實行特殊的薪酬制度。據(jù)統(tǒng)計，在教職工總體薪酬結(jié)構(gòu)中，國家工資平均占30．6%，校內(nèi)崗位津貼平均占33．8%，地方性津補貼平均占25%，福利收入平均占10．6%。各個學(xué)校由于所處國家東中西部區(qū)位及隸屬關(guān)系不同，使職工薪酬結(jié)構(gòu)不同部分比例有所區(qū)別，但高校可自主分配的部分都占有相當(dāng)比例。這為高校在現(xiàn)行國家政策框架內(nèi)自主設(shè)計薪酬制度創(chuàng)造了一定的外部政策環(huán)境。

在改革實踐中，高校逐步形成了以崗位工資為主要代表的以下幾種薪酬模式：以崗位為中心的薪酬模式、以能力為中心的薪酬模式和以業(yè)績?yōu)橹行牡男匠昴Ｊ?。以校?nèi)崗位工資為主要表現(xiàn)形式的職位中心薪酬模式，其核心思想是以位定薪，貫徹以事為中心的管理理念，管理的難點在于職位評價與工作分析，突出薪酬保障功能。其特點是保障性強，激勵性較弱，其公平性、競爭性、靈活性較差。以特聘崗位津貼為主要形式的能力中心的薪酬模式，強調(diào)以能定薪，注重以人為中心，強調(diào)人的能力評價，注重薪酬的調(diào)節(jié)功能，適用于高層次、高水平人才群體，適用范圍較小。以課時酬金、科研獎勵為主要形式的業(yè)績中心薪酬模式，以績定薪，強調(diào)以人為中心，注重人的工作績效評價，突出激勵功能。特點是保障性較弱，其公平性、競爭性、靈活性較強，適用競爭較激烈的環(huán)境。

實踐證明，不同的組織目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)、不同的人員、不同的工作和不同的發(fā)展環(huán)境可以適用不同的薪酬模式。因此，高校的薪酬體系要適應(yīng)新的發(fā)展要求，單一的薪酬模式將不可取，必須構(gòu)建以人為中心的績效薪酬模式與以崗位為中心的保障薪酬模式相互補充、共同發(fā)展，并突出激勵功能的新型薪酬模式。所謂激勵型薪酬模式就是以崗位薪酬為基礎(chǔ)，兼顧能力薪酬，突出業(yè)績薪酬的整體薪酬體系，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則。

二、寬帶薪酬設(shè)計模式的內(nèi)涵及特征

始于20世紀(jì)80年代末到90年代初西方企業(yè)管理中的寬帶薪酬設(shè)計模式，作為一種與組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式打破了傳統(tǒng)的薪酬體系結(jié)構(gòu)的等級制，突出了職工的個性，強調(diào)績效第一和能力開發(fā)，對于我國高校薪酬制度構(gòu)建具有重要的借鑒意義，一些高校也在分配收入制度改革中嘗試建立了這種寬帶薪酬模式。

所謂寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結(jié)構(gòu)。簡單地說，就是薪酬級別減少，級別內(nèi)部差異變大。

與傳統(tǒng)的基于職位或資歷的薪酬體制相比，這種新型的設(shè)計體系，使教職工可能在很長一段時間內(nèi)都處于同一薪酬等級里。但在同一級別內(nèi)部，因為貢獻價值大小不同，收入會出現(xiàn)很大的不同。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率應(yīng)達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。

寬帶薪酬的特點：

1.有利于提高薪酬的靈活性，增強薪酬體系對高校內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。寬帶薪酬體系的設(shè)計可以通過組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪資水平的及時調(diào)整，緩解外部變遷因素對高校的沖擊。需要注意的是，作為組織對職工肯定和激勵的主要手段，薪酬的靈活性拓展了薪酬水平提升的空間，團隊內(nèi)部教職工的薪酬提升的周期縮短、增幅擴大，隨之帶來薪酬成本上升的速度快于傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)。

2．支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代以后，許多高校逐漸開始以學(xué)術(shù)為主導(dǎo)的扁平型組織取代行政為主導(dǎo)的層級組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬則很好地適應(yīng)這種組織結(jié)構(gòu)的變化，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的嚴(yán)格等級制度。優(yōu)秀教職工在崗位不高的情況下也會由于優(yōu)秀的業(yè)績而拿到較高的報酬。

3．有利于引導(dǎo)教職工重視專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力的提高。在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)下，教職工的薪酬增加往往取決于職位的變化而非個人能力和水平的提高。但在寬帶薪酬體系下，同一級別內(nèi)的薪酬變動幅度有可能比原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。使得教職工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對教職工的有效激勵。

4.有利于推動形成良好的工作績效。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對教職工晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與教職工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來，更為靈活地對教職工進行激勵，向教職工傳遞一種個人績效文化。強調(diào)教職工之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助高校培育積極的團隊績效文化，對于高校整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的。

三、構(gòu)建高校寬帶薪酬模式的基本設(shè)想

針對高校組織結(jié)構(gòu)特點及職工工作特性，借鑒寬帶薪酬模式設(shè)計理念及其功能，高校新型薪酬制度改革設(shè)計應(yīng)打破原有高校薪酬項目結(jié)構(gòu)，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，做到突出激勵功能，激勵、保障和調(diào)節(jié)三大功能相互協(xié)調(diào)，建立起以崗位工資為基礎(chǔ)、突出能力工資和績效工資的激勵型寬帶薪酬模式。

1.打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)比例，突出激勵功能。由于高校教職工中的專業(yè)技術(shù)人員多，工作自主性大，可開發(fā)性強，提高績效工資的比例有利于激勵教職工自主能動地工作。因此，針對現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)的保障比例過高、激勵比例過低的情況，應(yīng)對現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)比例進行優(yōu)化，降低基本工資比例，提高調(diào)節(jié)功能，特別是激勵功能的比例，突出薪酬的激勵功能，實現(xiàn)薪酬由保障型向激勵型的轉(zhuǎn)變，最大程度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。

2．按照分類管理的原則，建立不同類型人員的激勵型崗位績效工資制度。薪酬制度改革的重點在于建立激勵型崗位績效工資制度。根據(jù)學(xué)校教職工的工作特點和性質(zhì)，按照建立激勵型崗位績效工資制度的原則，重點確定教師和管理人員兩類人員的崗位績效工資計算辦法。由于教師的工作績效度量辦法比較完善、量化指標(biāo)比較合理，教師的能力大小也就比較容易確定。因此，教師崗位績效工資可通過量化公式計算，直接與教學(xué)科研工作的數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，建立一種更加體現(xiàn)能力、更加突出績效的激勵型崗位績效工資制度。而管理人員的管理工作難于量化，其能力和績效主要體現(xiàn)在其本人能力和崗位的重要程度上。以教師崗位績效工資為基準(zhǔn)，正確處理好各類人員的崗位績效工資平衡，特別是教學(xué)人員與管理人員之間的平衡關(guān)系，既體現(xiàn)向教學(xué)科研一線傾斜，又保證各類人員的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)發(fā)展。突出動態(tài)變化、持續(xù)發(fā)展、能力與績效二維定薪、終身激勵等特點，真正實現(xiàn)由“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)終身激勵的思想。

3．突出薪酬體系設(shè)計的人性化和靈活性。充分考慮滿足高校教職工心理多元化的心態(tài)，讓教職工能根據(jù)自身履行崗位職責(zé)情況和發(fā)展的能力，靈活選擇適合自身發(fā)展的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和增長路徑，處理好經(jīng)濟損失與心理壓力的平衡問題，較好地滿足教職工多元化心理需求，真正起到激勵作用。

四、寬帶薪酬模式在高校應(yīng)用需關(guān)注的問題

廣泛應(yīng)用于企業(yè)的寬帶激勵型薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處,但是，如果要在高校中推行，有些問題需要加以關(guān)注：

1．管理的民主性與規(guī)范性。在寬帶薪酬中，即使是同一級別，由于最高點和最低點的差距至少有100%，如何界定工資，空間是很大的，這就需要高校人事管理部門必須有足夠的成熟度，嚴(yán)格依章辦事，充分吸納職工的參與。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，不能對教職工績效評價體系、標(biāo)準(zhǔn)及方法進行很好的設(shè)計，保證對職工評價準(zhǔn)確客觀，破壞了內(nèi)部平衡；不重視教職工的發(fā)展；教職工不認(rèn)同寬帶薪酬制度等，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2．以績效為重要的報酬決定因素。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，教職工的薪酬只取決于職務(wù)提升而不在能力。在寬帶薪酬制下，同一薪酬寬帶內(nèi)，高校為教職工所提供薪酬范圍是非常寬泛的，要求高校必須高度注重教職工績效，一所高校若不重視教職工的工作表現(xiàn)，必定會導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，教職工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在不以工作表現(xiàn)為重要的報酬決定因素的高校，傳統(tǒng)型的薪酬結(jié)構(gòu)將因其簡便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。

3．合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設(shè)計薪酬。要結(jié)合高校規(guī)模、核心競爭力和高校戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計分界點。每個工資帶應(yīng)該對人員的專業(yè)能力、業(yè)績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動幅度應(yīng)具有定性與定量相結(jié)合的準(zhǔn)確描述結(jié)果來確定，級差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該體現(xiàn)不同層級和職位對于高校戰(zhàn)略的貢獻率。

4．高校構(gòu)建激勵型寬帶薪酬模式的適宜性條件。采用寬帶薪酬模式的高校應(yīng)該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于高校的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，教職工的創(chuàng)造性、主動性對于高校績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是高校管理基礎(chǔ)工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。國內(nèi)大多數(shù)高校的薪酬改制目前正處于一個轉(zhuǎn)型時期，隨著高校人才市場化的走向不斷加強，在薪酬制度方面也必然會市場化。但目前阻礙寬帶薪酬管理模式建立的人力資源并沒有市場化，人員進出不自由，一些伴隨高校成長的資深職工由于學(xué)歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。由于傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時，容易因為對接不到位而引起事端，高校如果在這種情況下盲目采用寬帶薪酬必然存在較大的風(fēng)險。

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劉朝暉/華中農(nóng)業(yè)大學(xué)外國語學(xué)院，副教授，研究方向：高等教育管理

(責(zé)任編輯：劉延梅）