李小峰

2009年,文化體制改革全面提速:首部《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》出臺,第一次將文化發(fā)展提升到國家戰(zhàn)略層面;明確提出國有文藝演出院團體制改革的路線圖和時間表,打響文化體制攻堅戰(zhàn);明確提出新聞出版改革的五大任務;積極推進電影行政管理職能劃轉(zhuǎn)和廣播電視制播分離改革。

制播分離一直是廣電業(yè)界非常關(guān)注的議題,近年來在媒介產(chǎn)業(yè)經(jīng)營浪潮沖擊和熒幕競爭日益激烈的形勢下,我國電視行業(yè)對這一電視節(jié)目生產(chǎn)管理體制進行了有益探索。1999年出臺的“82號文件”正式提出“制播分離”,時隔10年后,在我國文化體制改革加速推進的背景下,代表新一輪廣電改革的“制播分離”在2009年再次被推到聚光燈下,成為廣電尋求根本性體制創(chuàng)新和實現(xiàn)“做大做強”目標的產(chǎn)業(yè)突破口。

2009年末廣電系統(tǒng)內(nèi)最熱門的話題當屬上海文廣的制播分離改革。在拿到國家廣電總局第一個關(guān)于“制播分離”的批復后,上海文廣于去年10月率先整體實施廣播電視制播分離,原上海文廣新聞傳媒集團分拆為上海廣播電視臺和上海東方傳媒(集團)有限公司。

分拆出的上海廣播電視臺將繼續(xù)維持事業(yè)體制,承繼原上海文廣的播出資源和涉及“新聞制作”的部門,共包括四個部分,分別是廣播電視的新聞中心,技術(shù)播出的后端總控,總編室以及所有頻道和頻率所有權(quán);新成立的東方傳媒將由上海廣播電視臺控股,實行“臺屬、臺控、臺管”并承繼SMG的英文簡稱,該公司將囊括上海文廣除“新聞”以外的全部制作資源及經(jīng)營業(yè)務,旗下將擁有一系列子公司,包括第一財經(jīng)、星尚傳媒以及集團之前成立的包括IPTV、手機電視在內(nèi)的一系列新媒體公司。

上海文廣的破冰成功帶動了全國廣電新一輪的體制創(chuàng)新,在此引領(lǐng)下,廣電體系內(nèi)的制播分離改革將很快風起云涌。有媒體報道,與上海文廣站在同一起跑線的還有湖南廣電、央視二套、五套、北京電視臺等“制播分離試點單位”。

地處西部的陜西電視臺在近幾年也在加快改革的步伐,早在2008年陜西電視臺工作年會上就提出“把住導向,放開搞活;做強內(nèi)容,做大產(chǎn)業(yè);宣傳經(jīng)營,兩輪驅(qū)動;事業(yè)產(chǎn)業(yè),雙軌并行?！钡娜职l(fā)展方針。2009年10月28日,陜西電視產(chǎn)業(yè)集團有限公司揭牌成立,標志著陜西電視臺產(chǎn)業(yè)化運營開始進入規(guī)范化階段。陜西電視產(chǎn)業(yè)集團有限公司是陜西電視臺將能夠進行市場運營的業(yè)務和資產(chǎn)剝離出來,與臺里所屬的多家公司進行整合而成立的集團公司。在電視媒體進行集團式產(chǎn)業(yè)化運營的必然發(fā)展趨勢的環(huán)境下,我們更多應該考慮的是如何把現(xiàn)代的公司化法人治理機制更好地運用到電視產(chǎn)業(yè)集團的實際產(chǎn)業(yè)運營中?如何能夠更好地整合現(xiàn)有的資源和產(chǎn)生股東權(quán)益的最大化?關(guān)于此,特思考如下:

電視媒體的改革路徑究竟是“制播分離”還是“一臺兩制”?

針對當前熱議的“制播分離”改革,清華大學新聞與傳播學院院長尹鴻認為,現(xiàn)在電視臺的制播分離,更準確的說法應該是“一臺兩制”,就是由電視臺出資成立一個可以進行市場運營的公司,按照企業(yè)化管理,其他如播出渠道、新聞類制作等歸入一個單位,仍舊是事業(yè)制管理的行為。過去的電視臺由于是一個事業(yè)體制,無法進入市場進行流通。過去,電視行業(yè)都是產(chǎn)品,即電視節(jié)目在市場競爭,但是它的主體——電視臺是不競爭的。通過“一臺兩制”就解決了一個問題,把電視臺的部分資源剝離出來,變成一個市場主體,它可以去參與市場流通,實現(xiàn)收購、整合、組合以及上市等多種運營模式。所謂的“制播分離”其實也是給電視臺松綁。之前的上海文廣,以及現(xiàn)在的湖南廣電,制播分離的核心都是這樣。而這肯定是一個趨勢,會有越來越多的電視臺走這種制播分離道路。讓電視臺能夠進入市場流通,也只有這種方式。

我認為“制播分離”和“一臺兩制”都是對當前電視媒體進行產(chǎn)業(yè)化市場運營改革的一個確切描述,只是描述的角度和概念范圍大小不同罷了?！爸撇シ蛛x”是從電視節(jié)目生產(chǎn)流程的角度,而“一臺兩制”是從行業(yè)屬性的角度。“一臺兩制”的概念大于“制播分離”概念的范疇,例如并沒有進行“制播分離”的電視媒體,僅僅是把其他如電視購物、電視廣告等易于分離的資產(chǎn)從電視臺中分離出來組建產(chǎn)業(yè)集團,也是電視媒體進行產(chǎn)業(yè)運營市場化改革的措施,也即“一臺兩制”,不能稱之為“制播分離”。而只有像上海文廣這種把電視臺剝離出來的僅僅成為一個播出機構(gòu)式的改革,才可以叫做是“制播分離”式的改革。

如何選擇電視媒體集團母子公司的管控模式?

集團化管理的關(guān)鍵是要如何選擇最適合的母子公司管控模式,有效解決母子公司之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,從而有效管理和控制子公司,充分發(fā)揮企業(yè)集團母子公司協(xié)同效應,最大限度減輕外部環(huán)境變化對企業(yè)的沖擊,實現(xiàn)集團整體效益最大化,已經(jīng)成為擺在企業(yè)集團面前刻不容緩的課題。

作為進行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的電視媒體集團同樣要根據(jù)自身的特點解決好集團內(nèi)部的母子公司管控模式問題。管控模式依據(jù)集權(quán)和分權(quán)的程度不同,可以將母公司對子公司的管控模式劃分成集權(quán)管控模式、分權(quán)管控模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的統(tǒng)分結(jié)合管控模式三種類型。要解決這一問題,必須要關(guān)注以下幾個重點:

1、要準確定位母公司職能。母公司作為一個市場主體、一個管理中心和協(xié)調(diào)中心,其管控職能定位決定了該集團的母子公司管控模式,對提高企業(yè)集團核心競爭力起著決定性作用?？梢哉f什么樣的職能定位決定了什么樣的母子公司管控模式。如將母公司定位于集業(yè)務經(jīng)營與資本經(jīng)營于一體,戰(zhàn)略管理與業(yè)務運作相結(jié)合的混合型公司,不僅要強化戰(zhàn)略管理還要負責一些具體業(yè)務,母子公司管控模式偏向選擇集權(quán)管控模式和統(tǒng)分結(jié)合管控模式。如將母公司定位于以資本運營、戰(zhàn)略管理為中心的公司,其管理重心偏向戰(zhàn)略管理、投資管理和資本運營,對子公司具體業(yè)務管理放權(quán),母子公司管控模式則偏向選擇分權(quán)管控模式。

2、要符合企業(yè)集團的戰(zhàn)略需要。管控模式的選擇要符合集團整體戰(zhàn)略的需要,并能夠推進集團戰(zhàn)略的貫徹實施。針對不同子公司在企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向所產(chǎn)生的具體影響情況,采用不同的管控模式,以確保規(guī)避主業(yè)的運營風險、確保企業(yè)集團戰(zhàn)略的協(xié)同性,同時又不會對下屬各子公司過度管控。

3、要考慮整體效益最大化。由于企業(yè)集團各子公司獨立面向市場自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自我約束條件和能力參差不齊,對集團的戰(zhàn)略價值也截然不同,集團母公司無法也不可能對不同的子公司實施單一的管控模式。因此,當多種管控模式并存時,應考慮企業(yè)集團的整體價值最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性,并從差異中尋求和探索一種協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

我認為,電視媒體集團要選擇好母子公司管控模式,首先要做的是要明確出資人人格化主體,理順各公司之間的股權(quán)投資關(guān)系,制定好集團的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。

電視媒體集團人力資源管理:

“能本管理”體系的發(fā)展趨勢

人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了“物本管理”、 “人本管理”和“能本管理”三個階段。“物本管理”把人看成是經(jīng)濟性的動物,工作的目的只是為了滿足物質(zhì)需求與生存的需求。“人本管理”認為人也不再單純是創(chuàng)造財富的工具,而是企業(yè)最大的資本和財富。“能本管理”強調(diào)的就是以發(fā)揮人的潛能,注重人的創(chuàng)新能力的增長,從馬斯洛的需求五層次理論中可以看出,實現(xiàn)人的自我價值是人的最高訴求,“能本管理”采取了以能為本的企業(yè)文化方式,目標是充分調(diào)動人的智力因素,培養(yǎng)和發(fā)揮人的協(xié)調(diào)能力,營造一個能充分發(fā)揮創(chuàng)造能力的客觀環(huán)境。

隨著廣告市場的逐漸放開,國外傳媒資本和運作經(jīng)驗有機會快速地滲透到中國傳媒市場,諸多的變化使媒體的原來的管理機制遭到了前所未有的挑戰(zhàn),應對新的生存環(huán)境,外部壓力,傳媒原有的僵化的內(nèi)部管理機制必須進行逐步的改革。而內(nèi)部機制中人力資源改革是最核心的環(huán)節(jié),直接影響到傳媒組織員工為組織帶來的經(jīng)濟效益,面對開放的競爭激烈的傳媒市場環(huán)境,只有用“能本管理”的人力資源管理手段,才能充分調(diào)動傳媒員工的積極性,讓人才不斷地成為傳媒組織制勝的法寶。

我認為,目前電視媒體集團要進行“能本管理”的第一項任務就是要徹底改變當前的用工模式,取消事業(yè)編制與聘任制之間差別,做到真正的同工同酬。應該像文廣集團當年改制模式學習,將擁有3,000多名事業(yè)編制職工,具有50多年歷史的事業(yè)單位上海電影制片廠由事業(yè)單位改組為完全企業(yè)性質(zhì)的上海電影(集團)公司。文廣集團不惜付出7,000萬元的代價,置換了職工身份。不能為了減少改革的阻力而采取“老人老辦法,新人新辦法”的不徹底人事改革機制。

同時要逐步建立媒體集團“以能為本”的薪酬設(shè)計規(guī)劃和員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃體系,使員工有價值感和歸屬感。

電視媒體集團的現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度:引入成本核算財務體制

是否引入成本核算財務體制是廣播電視產(chǎn)業(yè)化、集團化體制能否真正確立的重要標志之一。沒有成本核算的財務體系,決不是真正企業(yè)化的財務體制。要徹底扭轉(zhuǎn)電視臺過去生產(chǎn)不計成本、不搞核算,財政撥款有多少花多少的事業(yè)型財務管理方式;改變過去廣電業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施非贏利性,利用低,只講投入,不計產(chǎn)出,資產(chǎn)存量低效、呆滯,國有資產(chǎn)流失嚴重,資源損耗和浪費的現(xiàn)象。只有這樣,才能有效提升電視業(yè)的經(jīng)濟效益,使企業(yè)資產(chǎn)保值升值,資源利用率提高。

首先要在現(xiàn)有核算制度基礎(chǔ)上,改變目前空有企業(yè)核算外殼,實質(zhì)還是有錢就花,花完再說的收支型管理方式,將企業(yè)科學的用人機制、成本控制機制,真正地引入到單位內(nèi)部,強化、細化成本的核算和管理,提高成本分析水平和控制能力,實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

其次要在成本核算中實踐全員成本管理,集團成本核算的目的是與預算管理、內(nèi)部控制相結(jié)合,加強企業(yè)各層面的成本管理。實際操作時,關(guān)鍵要注重核算的相關(guān)性和可控性,根據(jù)不同層面、不同需求來提供相應的成本信息支持。從決策層面看,準確全面的成本核算能讓管理層實時掌握真實的財務狀況,知曉投入產(chǎn)出情況,把握資金動向,使決策的制定控制在執(zhí)行能力范圍之內(nèi);從預警方面看,通過定期對各管理層面提示其成本核算差異等信息不僅能夠使其在預算內(nèi)適當調(diào)配資源,更能在超預算事項發(fā)生前及時采取彌補措施,避免隱患事項突然發(fā)生而造成損失;從考核角度看,成本核算可提供各層面的考核基礎(chǔ),傳媒集團目前在事業(yè)部層面核定預算,明確責、權(quán)、利,在賦予第一負責人資源配置權(quán)力的同時,亦要求其加強對下屬欄目的管理監(jiān)督、考核獎罰。財務部門的成本核算職能應服務并推動于全員成本管理的全過程。