陳 寧，曾艷英

(1.廣東金融學院 廣州 510521；2.廣東交通職業(yè)技術(shù)學院 廣州 510650)

航運企業(yè)屬于資金密集型的行業(yè)，固定成本開支非常大。企業(yè)成本是決定企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素之一，因此如何優(yōu)化成本管理對于航運企業(yè)提高經(jīng)濟效益乃至核心競爭力有著至關(guān)重要的意義。Porter在其著作Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance中首次提出了價值鏈(Value Chain)的概念，這一理論自此對成本管理產(chǎn)生了深遠的影響。本文在綜述價值鏈理論作用于成本管理的研究成果的基礎上，結(jié)合航運企業(yè)的特點進行分析，并展望了基于價值鏈理論的航運企業(yè)成本優(yōu)化管理研究方向。

一、基于價值鏈理論的成本優(yōu)化研究

(一) 價值鏈理論綜述

價值鏈概念由美國哈佛大學商學院教授Michael Porter于1985年提出并廣泛傳播[1]。Porter將價值鏈描述成企業(yè)用以“進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨及維護其產(chǎn)品各項活動的集合”。他認為企業(yè)所提供的產(chǎn)品或者服務是由一系列價值活動所創(chuàng)造。價值活動又可分為基本活動和輔助活動，其中基本活動涉及了產(chǎn)品實體的生產(chǎn)、銷售、運輸以及售后服務，等，而采購、技術(shù)開發(fā)及人力資源管理等輔助活動則在支援特定的基本活動的同時支援整個價值鏈。價值活動構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的獨立基礎，企業(yè)可以通過比較競爭者的價值鏈發(fā)現(xiàn)決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。然而，Porter亦提出價值鏈并非一些列獨立活動的集合，各種價值活動通過特定的鏈接相互聯(lián)系于價值鏈中。Porter對價值鏈的定義開創(chuàng)了成本管理的新紀元，其局限性是忽略了政府機構(gòu)對企業(yè)活動及區(qū)域安排的影響。

另一個與價值鏈相似的概念是法國研究機構(gòu)于上世紀七十年代提出的價值線條理論，Raikes, Jensen和Ponte對法國的價值線條理論發(fā)展做了詳細的綜述[2]。該理論產(chǎn)生于對農(nóng)業(yè)增值過程的研究，說明了最終產(chǎn)品一系列的生產(chǎn)過程。

被用于描述價值鏈的第三個概念是Gereffi在上世紀90年代中期所提出的全球商品鏈[3]。Gereffi的突破在于他對存在于價值鏈中的權(quán)力關(guān)系進行了研究，他發(fā)現(xiàn)許多價值鏈存在一個或幾個主導方，這些主導方帶領(lǐng)整個價值鏈中的活動升級并協(xié)調(diào)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的鏈接——即擔負治理的角色。

(二) 基于價值鏈理論的成本優(yōu)化綜述

Horngren, Datar and Foster[4]認為成本管理是指利用信息來制定決策，具體是指在短、長期計劃和控制決策中，管理人員為增加對消費者的價值、降低產(chǎn)品和服務成本所采取的手段和行為。王競達，于增彪，瞿衛(wèi)菁[5]對國內(nèi)有關(guān)成本管理系統(tǒng)的概念界定及其構(gòu)成要素研究總結(jié)出: 首先，與西方對成本管理的概念界定一樣，國內(nèi)學者大都是從管理職能出發(fā)以探討成本管理的構(gòu)成要素，將成本計劃和成本控制作為成本管理系統(tǒng)的重要組成部分。其次，對成本管理的研究大都是以規(guī)范研究的形式體現(xiàn)，實證研究形式很少，缺少對成本管理經(jīng)濟后果和影響要素方面的研究。

Hergert and Morris[6]認為傳統(tǒng)成本體系只著重責任中心而沒有關(guān)注關(guān)鍵性作業(yè)，因此相對于價值鏈分析而言具有相對的劣勢。

Jennifer Pellet[7]認為應該通過優(yōu)化價值鏈的每一階段來降低成本及成本驅(qū)動因素的增長。并應考慮到與供應商、分銷商、顧客之間復雜的價值關(guān)系，避免無效的合作策略給企業(yè)所帶來的危害。

謝詩芬、戴子禮[8]回顧了我國成本管理的發(fā)展歷程，分析了成本管理的現(xiàn)狀，并向國內(nèi)引入了價值鏈成本管理分析理念。

閻達五[9]分析了社會經(jīng)濟環(huán)境變遷和現(xiàn)行會計模式的弊端，結(jié)合信息技術(shù)發(fā)展對企業(yè)會計的沖擊指出了改革現(xiàn)行會計模式，構(gòu)建價值鏈會計的必要性和可能性。

成本優(yōu)化是以提升成本競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標的，這一目標又可分解為成本管理與控制以及為相關(guān)決策者提供有用的成本信息兩個子目標。因此從價值鏈理論的視角探討如何降低成本，提高成本產(chǎn)出比率，從而為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢是有實際意義的。

陳秀娟[10]研究了價值鏈分析對成本管理的啟示，他認為企業(yè)的增值形成于一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動中，既包括了價值產(chǎn)出，也包括了成本消耗。因此企業(yè)所消耗的成本可以分配到各價值活動中去，即將企業(yè)的內(nèi)部價值鏈看作作業(yè)鏈，通過作業(yè)鏈分析計量作業(yè)成本，剔除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，達到優(yōu)化成本管理的目的。同時，通過分析企業(yè)的外部價值鏈，制定適當?shù)母偁帒?zhàn)略，確立低成本優(yōu)勢或是差異化優(yōu)勢，以立足于激烈的市場競爭。

綜上所述，我國的成本管理研究多以西方的方法為基礎，探討在我國的具體應用，但在具體管理方法上仍缺少切實可行的理論體系，亦沒有針對航運業(yè)的實證研究。

二、 航運企業(yè)現(xiàn)行的成本管理辦法及弊端

(一) 航運業(yè)的特點及其對航運企業(yè)成本管理的影響

目前在針對我國航運企業(yè)的成本管理研究中，能夠結(jié)合航運業(yè)的特殊性及其對航運企業(yè)成本的影響，分析成本驅(qū)動因素，從而提出切實可行的成本管理建議的并不多。曹瑋[11]通過分析航運企業(yè)基本營運過程指出“客源”和“貨主”是航運企業(yè)生存的根本。他又基于行業(yè)特殊性總結(jié)出航運企業(yè)核心競爭力的特點，包括“安全”、“迅速”、“低價”、“方便”和“優(yōu)質(zhì)”?？梢姵杀竟芾硭綍竭\企業(yè)的核心競爭力造成直接的影響。

熊桂晶[12]指出“航運業(yè)是一種全球環(huán)境下的市場活動，隨著市場競爭的日趨白熱化，航運企業(yè)必須能夠適應各種客戶在全球范圍內(nèi)運輸質(zhì)量、時間、方便性等諸多方面越來越高的要求，這勢必對企業(yè)的資源提出嚴峻的挑戰(zhàn)”。他又分析了航運企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因以及作業(yè)性成本動因，歸納了將作業(yè)成本法應用于航運企業(yè)的五個具體步驟：(1)界定航運企業(yè)涉及的各項作業(yè)；(2)確認航運企業(yè)涉及的資源；(3)確認資源動因，將資源分配到作業(yè)；(4)確認作業(yè)動因，將作業(yè)成本分配至客戶；(5)計算各客戶的總成本。由于企業(yè)內(nèi)部價值鏈可被看作為企業(yè)的作業(yè)鏈，因此這五個步驟對于研究基于價值鏈理論的航運企業(yè)成本優(yōu)化也有實際指導意義。

于雯[13]分析了航運企業(yè)的行業(yè)特點，他認為航運業(yè)屬于典型的資金密集型企業(yè)，體現(xiàn)在其船舶固定投資巨大，同時要求大量的營運資金滿足燃油材料耗費、離港和抵港時所發(fā)生的不可避免的費用以及船舶修理、保險、船員薪酬等為保持船舶營運而必須支付的流動資金；此外，航運業(yè)所提供的產(chǎn)品是運輸勞務，運輸勞務的特殊性決定了(1)航運企業(yè)所提供的是無形產(chǎn)品，因此運輸對象的選擇對成本管理有特殊意義。(2)生產(chǎn)過程(營運過程)與消費過程同時進行，決定了航運服務的質(zhì)量會影響消費者的下一次選擇。(3)運輸勞務具有不可儲存性，運力投資的超前性增加了成本管理決策的風險。

上述研究說明了優(yōu)化成本管理是確立航運企業(yè)核心競爭力所必不可少的環(huán)節(jié)，并且從價值鏈理論的角度去研究成本優(yōu)化是可行的。然而現(xiàn)有研究并沒有對航運企業(yè)內(nèi)部及外部價值鏈的完整分析提出優(yōu)化成本管理的具體措施，也缺少實證數(shù)據(jù)支持。

(二) 航運企業(yè)現(xiàn)行的成本管理辦法及其弊病

陳燕[14]指出航運企業(yè)一般只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境很少進行分析。由于航運企業(yè)業(yè)務受到很多不確定因素的影響，給成本控制工作增加了難度，因此許多航運企業(yè)選擇事中事后成本核算與管理，預算工作則較為薄弱。而船舶運輸涉及的上下游企業(yè)較多，系統(tǒng)全面地分析成本費用有一定難度，因此航運企業(yè)傳統(tǒng)成本管理缺乏有效的成本分析。

于雯[13]認為我國航運企業(yè)目前的管理模式基本上是以成本控制為手段，即在船舶生產(chǎn)經(jīng)營活動中對成本形成過程的一切耗費進行嚴格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，通過及時了解并反饋生產(chǎn)經(jīng)營中的耗量信息以嚴格控制浪費現(xiàn)象，達到節(jié)約成本的目的。他列舉了現(xiàn)行的成本管理模式的不足，其中主要包括：(1)單純以“成本節(jié)約”和“成本降低”為主要目標的成本管理導致了成本管理行為的短期化，并對企業(yè)的持續(xù)性經(jīng)營造成損害。(2)現(xiàn)行成本管理僅僅從企業(yè)自身出發(fā)，重點集中在運輸階段的成本控制上，沒有將成本控制延伸至航線設計環(huán)節(jié)，也沒有考慮后續(xù)服務環(huán)節(jié)，使得成本單純在上、下游企業(yè)之間轉(zhuǎn)移，削弱整個價值鏈的競爭力。(3)存在部門間的利益分歧，缺乏共同的成本管理目標，甚至認為成本控制只是財務部門的責任。(4)現(xiàn)有成本分類方法沿用了會計核算的分類方法，更多的是為了適應會計核算的需要而忽視了管理的基本要求。

可見，雖然基于價值鏈理論的成本管理研究已經(jīng)開展了多年，但基本都流于學術(shù)界的紙上談兵，實務中多數(shù)企業(yè)都難以應用，只能選擇繼續(xù)按照傳統(tǒng)的方式進行成本核算和管理。

三、 航運企業(yè)的價值鏈分析

陳燕[14]指出了包括航線設計、貨源組織、營運生產(chǎn)和客戶服務等方面的航運企業(yè)內(nèi)部價值鏈(圖1)。

圖1 航運企業(yè)內(nèi)部價值鏈

同時，陳燕還描繪了包括供應商價值鏈、購買商價值鏈及行業(yè)價值鏈三方面的航運企業(yè)外部價值鏈(圖2)。以后的研究中所闡述的航運企業(yè)外部價值鏈與此基本一致。

于雯[13]所描繪的航運企業(yè)價值鏈與陳燕所分析的大致相同。但在內(nèi)部價值鏈中強調(diào)了備料采購和營運生產(chǎn)中的遠洋運輸狀態(tài)跟蹤。

熊桂晶[12]對航運企業(yè)價值鏈的分析中，在航線設計及攬貨與營銷上進一步充實了航運企業(yè)的內(nèi)部價值鏈，并提出分析競爭對手價值鏈的重要性。

可見對航運企業(yè)的價值鏈分析已經(jīng)引起了學術(shù)界的重視并在不斷的發(fā)展之中，如何完善航運企業(yè)的價值鏈分析，并通過對現(xiàn)有價值鏈的完善和優(yōu)化達到提高成本管理水平的目的并接受實證檢驗則是下一步研究的方向。

圖2 航運企業(yè)外部價值鏈(陳燕，2005)

四、 主要結(jié)論

(一) 航運企業(yè)應用價值鏈理論進行成本優(yōu)化管理是必要且可行的

我國的航運企業(yè)成本管理目前仍停留于以滿足會計核算為主的階段，局限于成本的控制與節(jié)約，這無疑不利于在競爭激烈的全球航運市場建立核心競爭力。航運企業(yè)有必要將價值鏈理論應用于成本管理，從成本驅(qū)動因素開始探討各價值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)化，一來將傳統(tǒng)“少花錢、不花錢”的成本控制觀點轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍彦X花在刀刃上”的成本優(yōu)化觀點，二來可突破單純控制運輸階段成本的局限性，整合上下游環(huán)節(jié)，力求增強整個價值鏈的競爭力?，F(xiàn)有研究表明，對航運企業(yè)的內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈的描述均較為清晰，爭議甚少，各價值活動環(huán)節(jié)的主要參與者明確，這也為航運企業(yè)應用價值鏈理論進行成本優(yōu)化管理的實際執(zhí)行奠定基礎。

(二) 應進一步完善理論分析、開展實證研究

國內(nèi)現(xiàn)有對價值鏈理論的研究都著重于對西方研究成果的介紹，在結(jié)合特定行業(yè)進行分析時偏向于一般性的推理和闡述，未見對各價值活動的成本消耗及其對企業(yè)績效的影響進行理論推導及建模。以航運企業(yè)內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈中各主要價值活動作為自變量，以航運企業(yè)業(yè)績作為因變量，可建立模型檢驗各價值活動的耗費與企業(yè)業(yè)績之間的相關(guān)性。我國現(xiàn)有上市航運企業(yè)11家，此外亦可通過實地調(diào)研獲取數(shù)據(jù)，代入模型進行實證檢驗，探討航運企業(yè)價值鏈的優(yōu)化空間，并以此達到成本優(yōu)化的效果。

(三) 需提出可行的成本管理方案

在學術(shù)上，應用價值鏈理論進行成本管理的研究已開展多年，然而真正有效應用價值鏈概念進行成本管理的企業(yè)卻非常少。因此在獲得實證結(jié)果支持后，必須從完善和改造價值鏈的角度，總結(jié)出航運企業(yè)優(yōu)化成本管理的共性。此外，應指出企業(yè)規(guī)模，業(yè)務范圍等差異為航運企業(yè)優(yōu)化成本管理所形成的個性，提出有針對性的操作指南。將價值鏈成本管理分解成具體的任務，落實到每一業(yè)務環(huán)節(jié)，形成共同的成本管理目標，建立可理解，可操作的管理方案，確立整個價值鏈的競爭優(yōu)勢。

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