● 盧方衛(wèi)

企業(yè)外派人員成功回任之道
——以高科技民營(yíng)企業(yè)A公司為例

● 盧方衛(wèi)

外派人員的回任管理是不少公司人力資源管理工作中的難點(diǎn)。本文介紹了A公司通過人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的有效結(jié)合、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、完善薪酬體系、優(yōu)化職位等級(jí)、保證公司不斷發(fā)展等方法做好外派人員回任管理的經(jīng)驗(yàn)。

外派人員 回任管理 機(jī)制 人力資源管理

一、案例介紹

A公司是一家高科技民營(yíng)企業(yè)，主要從事電動(dòng)工具的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，由于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、配套服務(wù)措施到位，迅速打開了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。目前國(guó)內(nèi)電動(dòng)工具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，價(jià)格戰(zhàn)也不斷發(fā)生。早在七、八年前，A公司就前瞻性地將眼光投向了國(guó)際市場(chǎng)，經(jīng)過數(shù)年開拓，已在歐美主流市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。

在海外市場(chǎng)開拓過程中，由于懂國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的缺乏，A公司最初是委托代理商來(lái)進(jìn)行銷售。隨著市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是A公司對(duì)國(guó)際化人才培養(yǎng)的重視，其海外業(yè)務(wù)逐漸過渡為由A公司在海外設(shè)點(diǎn)完成，并于三年前在東歐設(shè)立了生產(chǎn)基地，更好地接近海外市場(chǎng)的同時(shí)，也在一定程度上避免了關(guān)稅等貿(mào)易壁壘。

隨著海外生產(chǎn)基地及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，A公司需向海外派遣大量員工，尤其是技能型員工及管理人員。幾年來(lái)，A公司不但建立了穩(wěn)定的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式，其員工隊(duì)伍也保持相對(duì)穩(wěn)定，尤其是在外派人員回任的管理上，不但保證了回任員工的穩(wěn)定，更是有效利用了回任人員在海外所學(xué)知識(shí)、技能，使外派人員與公司保持良性互動(dòng)的同時(shí)，更好地推動(dòng)了公司的發(fā)展。

在不少公司外派人員回任遇到困境而導(dǎo)致員工離職，甚至有員工找各種理由拒絕外派的同時(shí)，A公司卻能在外派人員回任管理上做得有聲有色。公司外派人員回任后，除兩個(gè)被其他公司挖角而離職外，其余人員均在新的工作崗位上保持穩(wěn)定狀態(tài)，該公司外派人員回任管理機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施值得我們探究和分析。

二、案例分析

A公司在外派人員回任管理上在以下幾個(gè)方面結(jié)合自身特點(diǎn)，制定了符合公司及外派人員回任管理的模式。

（一）人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的有效結(jié)合

A公司戰(zhàn)略目標(biāo)具有可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。雖然戰(zhàn)略規(guī)劃每年仍有所調(diào)整，但在整體思路上保持了相對(duì)穩(wěn)定，使得人力資源規(guī)劃制定的從容不迫。

1.在人力資源總體規(guī)劃上，做到員工年齡、素質(zhì)、層次、數(shù)量等方面的協(xié)調(diào)。比如在部門主管配置上，以部門經(jīng)理加經(jīng)理助理的結(jié)構(gòu)為主，經(jīng)理助理主要是作為將來(lái)接替經(jīng)理而培養(yǎng)的，因此其在年齡、資歷、能力等方面均與現(xiàn)任經(jīng)理有一定差距。而A公司首批外派人員基本上都是公司骨干及部門經(jīng)理，當(dāng)他們外派一段時(shí)間后回任時(shí)，不少還是擔(dān)任原來(lái)的職務(wù)，經(jīng)理助理雖然也在成長(zhǎng)，但還不足以完全替代他們。

2.對(duì)公司員工的技能強(qiáng)調(diào)一專多能，至少要能擔(dān)任兩個(gè)及以上部門或職位的工作。這樣公司在外派人員方面一是選擇余地大，二是可進(jìn)行輪換，前拔外派人員回任后，接替下一拔外派人員在公司內(nèi)的職務(wù)。比如生產(chǎn)部、設(shè)備部的部門經(jīng)理能相互置換崗位，并保證公司的正常運(yùn)營(yíng)，當(dāng)生產(chǎn)部經(jīng)理外派回任時(shí)，可接替設(shè)備部經(jīng)理的位置，設(shè)備部經(jīng)理則可作為下一拔外派人員。

3.在員工配置上強(qiáng)調(diào)類型的差異，即追求目標(biāo)上的差異。有的追求職位的升遷、而有的則注重技能的提高與完善，在外派人員的選擇上，更加注重第二類人員。與此相對(duì)應(yīng)的是海外機(jī)構(gòu)的管理崗位及人員設(shè)置相對(duì)從緊，因?yàn)樵酵瞎芾韻徫辉缴?，員工的升遷遲早會(huì)遇到天花板，而員工技能的發(fā)展則是無(wú)止盡的。外派員工在技能、視野上拓展了自己，回任后對(duì)崗位選擇的范圍會(huì)加大、對(duì)公司其他員工的幫助也會(huì)加大。

（二）做好員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

在員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方面，A公司突出了以下幾點(diǎn)：

1.結(jié)合公司發(fā)展?fàn)顩r與員工個(gè)人特點(diǎn)，突出職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的可行性。在員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)前，A公司首先會(huì)將未來(lái)公司發(fā)展戰(zhàn)略詳細(xì)地解讀給每一位員工，然后員工再結(jié)合自身特點(diǎn)及發(fā)展的意愿進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。尤其是隨著A公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才需求的增加，在員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)時(shí)，要求員工將外派作為其個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃中不可缺少的一部分。由于員工外派逐步成為A公司的一項(xiàng)基本制度及員工職業(yè)發(fā)展中的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，其神秘性及特殊性大幅降低，外派員工回任后并沒有高人一等的感覺。

2.注重根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)員工進(jìn)行扶持。在員工職業(yè)生涯規(guī)劃制定完成后，人力資源部有專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司方面的資源來(lái)扶持員工，逐步實(shí)現(xiàn)其個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，尤其在涉及員工外派和回任上更是進(jìn)行重點(diǎn)管理。由于A公司外派人員數(shù)量較多，人力資源部門首先是協(xié)助員工達(dá)到外派的要求，比如語(yǔ)言、崗位職責(zé)、技能等，而在外派人員回任時(shí)，人力資源部門的一項(xiàng)重要職責(zé)就是外派人員心態(tài)的轉(zhuǎn)變管理以及對(duì)原有職業(yè)生涯設(shè)計(jì)進(jìn)行跟蹤，使外派人員回任后能盡快回歸到自己原先設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯道路上。

3.在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)時(shí)引導(dǎo)員工目標(biāo)設(shè)置的多樣性。由于公司的發(fā)展總是處于動(dòng)態(tài)中，員工職業(yè)生涯規(guī)劃的完全實(shí)現(xiàn)是有難度的，因此A公司在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)時(shí)要求員工發(fā)展目標(biāo)設(shè)置的多樣性及層次性，比如目標(biāo)設(shè)置上綜合崗位目標(biāo)、技術(shù)等級(jí)目標(biāo)、收入目標(biāo)等。而A公司對(duì)回任人員管理上要求做到至少滿足員工設(shè)置的一個(gè)目標(biāo)，從而起到穩(wěn)定軍心的作用，盡量防止外派員工回任后出現(xiàn)心理落差而導(dǎo)致思想波動(dòng)，出現(xiàn)不穩(wěn)定的情形。

(三)完善薪酬體系設(shè)計(jì)

外派員工在外工作時(shí)獲得的薪酬要比在國(guó)內(nèi)高出一大截，而員工擁有的海外工作經(jīng)驗(yàn)也為他們將來(lái)跳槽謀取更好職位、薪酬提供了保證。完善薪酬體系設(shè)計(jì)既是穩(wěn)定A公司全體員工隊(duì)伍的需要，更是做好外派人員回任管理的根本保障。

1.注重薪酬體系的公平性。外派人員回任后的薪酬公平著重在兩個(gè)方面：一方面是外部公平。由于A公司所在地為國(guó)家級(jí)電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)基地，當(dāng)?shù)夭簧倨髽I(yè)也把眼光投向國(guó)外，因此外派回任人員到其他公司謀取更高薪酬、職位方面具有一定優(yōu)勢(shì)。為此A公司對(duì)外派人員的薪酬管理中將其在海外工作期間的補(bǔ)貼分為兩部分，一部分在海外工作時(shí)按月發(fā)放，另一部分則當(dāng)外派人員回任后作為薪酬的特別組成部分發(fā)放，這樣能保證外派人員回任后在薪酬方面與外部所給出的大體相當(dāng)；另一方面是內(nèi)部公平。外派人員回任后基本薪酬部分的確定仍按崗位、績(jī)效等來(lái)進(jìn)行，確保公司薪酬的內(nèi)部公平，防止出現(xiàn)外派人員回任后將其海外工作經(jīng)驗(yàn)作為資本而獲得額外報(bào)酬。

2.注重薪酬體系的結(jié)構(gòu)管理。首先是內(nèi)外部結(jié)構(gòu)。在員工薪酬制定中，A公司人力資源部門進(jìn)行充分調(diào)研，把握當(dāng)?shù)丶罢麄€(gè)電動(dòng)工具行業(yè)薪酬的變動(dòng)狀況，在員工薪酬總額中，內(nèi)外部因素的影響比重為6:4，確保公司薪酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩嫌挝恢?；其次是薪酬的?nèi)部結(jié)構(gòu)。主要有三部分組成，第一部分為崗位工資，結(jié)合電動(dòng)工具行業(yè)的特點(diǎn)，突出技能型崗位和管理層崗位，第二部分為績(jī)效工資，突出績(jī)優(yōu)者多得，第三部分為工齡工資，突出員工與企業(yè)共成長(zhǎng)及對(duì)公司的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。外派回任人員不管是外派前，還是外派后，由于薪酬結(jié)構(gòu)明確，根據(jù)崗位、能力、績(jī)效等既能和自己過去所得相比，也能和同事相比。從而實(shí)現(xiàn)約束與激勵(lì)地有效結(jié)合，為員工創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)公平的環(huán)境，更好地起到調(diào)動(dòng)員工積極性地作用。

（四）優(yōu)化職位等級(jí)的設(shè)定

職位等級(jí)的設(shè)定既是公司管理的需要，也是員工個(gè)人發(fā)展的需要。在職位等級(jí)管理上，A公司在以下方面進(jìn)行了優(yōu)化：

1.優(yōu)化崗位系列。A公司原來(lái)的崗位系列較多，包括管理崗、技術(shù)崗、輔助崗、操作崗等，過多的崗位系列不但造成管理上的繁瑣，而且使得員工的發(fā)展往往局限于一個(gè)很窄的通道內(nèi)。A公司通過簡(jiǎn)化，將崗位系列分為管理和技術(shù)兩大類，并且任何人可以同時(shí)走這兩個(gè)通道，即管理人員也可走技術(shù)通道，在獲得更高等級(jí)的技術(shù)資格后，可享受相應(yīng)的補(bǔ)貼。崗位系列的簡(jiǎn)化和通道的拓寬為外派人員回任后的選擇提供了更寬廣的空間，而不必拘泥于原有崗位，只要有足夠的本領(lǐng)，都可以獲得更好的發(fā)展。

2.優(yōu)化職位等級(jí)層次。A公司原來(lái)的職位等級(jí)層次較多，從基層的班長(zhǎng)到總經(jīng)理，共有二十余級(jí)，職位等級(jí)多固然可以為員工提供更多的升遷機(jī)會(huì)，但也容易造成員工發(fā)展以職位等級(jí)來(lái)衡量其成敗。A公司通過優(yōu)化，職位等級(jí)大幅減少，不管是管理崗還是技術(shù)崗，均分為三級(jí)，基層崗、中級(jí)崗和高級(jí)崗，而在這三級(jí)中不再細(xì)分，使員工將更多精力投入到自身績(jī)效改善中，而不是整天關(guān)注等級(jí)的變化。崗位等級(jí)的減少對(duì)外派人員回任后的安置也起到了簡(jiǎn)化作用，外派人員回任后其崗位等級(jí)均不會(huì)降低，如有可能，還能獲得等級(jí)的上升。

3.優(yōu)化不同崗位系列等級(jí)間的關(guān)系。原來(lái)，A公司不同崗位系列間沒有必然聯(lián)系，通過簡(jiǎn)化崗位系列，管理崗和技術(shù)崗間的等級(jí)對(duì)應(yīng)也得到了優(yōu)化，比如崗位工資、管理崗和技術(shù)崗的中級(jí)崗等級(jí)相當(dāng)。崗位系列等級(jí)間確定相應(yīng)的關(guān)系，對(duì)外派人員回任后崗位的重新確定和挑選起到了緩沖作用，原來(lái)在外派前是管理崗的，回任后由于管理崗暫時(shí)沒有空缺，可以選擇技術(shù)崗，而不必?fù)?dān)心自己級(jí)別和待遇的降低。

（五）實(shí)現(xiàn)公司的不斷發(fā)展壯大

外派人員回任過程中的最大難點(diǎn)在于崗位不足，而且員工個(gè)人發(fā)展機(jī)制越健全、人才培養(yǎng)模式越完善，這種問題甚至越嚴(yán)重。因此，在尊重員工需要的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，并創(chuàng)造更多的崗位，是減少外派人員回任管理問題的充分條件。

由于公司所在的國(guó)家級(jí)電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)基地位于鄉(xiāng)下，離最近的縣城也有近30分鐘的路程，且絕大多數(shù)員工都是本地人，也大多在當(dāng)?shù)爻杉?，所以，考慮到員工家庭等因素，公司確定了三到五年的外派上限時(shí)間。此外，如何有效地將外派人員的回任作為一種資源而不是負(fù)擔(dān)，除完善人力資源管理制度的外，保證公司快速發(fā)展是解決外派人員回任安置時(shí)的關(guān)鍵。A公司國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地的產(chǎn)值近幾年一直保持近30%的增長(zhǎng)速度、員工規(guī)模增長(zhǎng)近10%、新增生產(chǎn)車間3個(gè)、新增生產(chǎn)線5條等，A公司在保持快速發(fā)展與有效利用外派人員資源方面逐步實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。

總之，外派人員回任管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及公司人力資源政策的各個(gè)方面，因此加強(qiáng)人力資源管理是外派人員回任管理成功的必要條件，同時(shí)外派人員回任管理的成功也是公司整體人力資源管理成功的體現(xiàn)。

1.張芬霞：《跨國(guó)人力資源開發(fā)與管理模式的比較研究》，載《武漢大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版）》，2006年第3期。

2.劉宏鵬，仲秋：《跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的人力資源管理難題及應(yīng)對(duì)策略》，載《中國(guó)人才》，2010年第4期。

3.劉英萃：《跨國(guó)界后如何跨越文化》，載《中國(guó)電信業(yè)》，2010年第2期。

4.張建宏：《對(duì)跨國(guó)公司人才戰(zhàn)略的思考》，載《企業(yè)技術(shù)開發(fā)》，2003年第2期。

5.張震：《人力資源管理》，東南大學(xué)出版社，2009年1月。

（作者單位：南通紡織職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

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