● 鄭美群 李聰

案例：應(yīng)該如何激勵銷售人員？

H公司是一家生產(chǎn)銷售小型機(jī)械的企業(yè)，近年來企業(yè)產(chǎn)品的市場需求旺盛，銷售額逐年增加。小李是H公司市場營銷部的一名客戶經(jīng)理，銷售業(yè)績排名處于中游位置，很少得到營銷部經(jīng)理的重視。去年年初小李認(rèn)識并贏得了一位大型企業(yè)老總的信任，最終獲得了這個公司的長期大訂單，他的季度銷售業(yè)績也躍居榜首。營銷部經(jīng)理非常高興，召開部門會議對小李的表現(xiàn)大為贊揚，并將小李的業(yè)績向主管營銷的副總經(jīng)理做了匯報。副總經(jīng)理向公司總經(jīng)理做了匯報，經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)層研究決定，給予小李一筆豐厚的獎金以資鼓勵。為了激勵其他客戶經(jīng)理的業(yè)績，公司還以書面形式表示，銷售人員除了得到相應(yīng)的績效工資之外，銷售業(yè)績突出者將獲得一定數(shù)量的額外現(xiàn)金獎勵。小李及其同事們倍受鼓舞，不惜放棄休息時間去跑市場獲得更多的訂單。在客戶經(jīng)理們的辛苦努力下，公司銷售業(yè)績得到了大幅度的提高。

但是好景不長，由于下半年鋼材等原材料價格的大幅度上漲，公司生產(chǎn)成本增加，產(chǎn)品的銷售渠道也受到一定影響，公司利潤水平出現(xiàn)了明顯下降。管理層為了減少經(jīng)營成本，決定取消對銷售人員額外的業(yè)績獎金，仍然發(fā)放正常的績效工資。此決定一公布就引起了小李在內(nèi)的營銷人員的強(qiáng)烈不滿，但是無可奈何。從此，小李和他的同事們失去了進(jìn)一步開拓市場的激情，甚至不再積極維護(hù)客戶關(guān)系，很多老客戶紛紛放棄了與H公司的合作，有的客戶經(jīng)理傳出要跳槽的消息。公司的整體銷售業(yè)績開始大幅下滑，公司管理層感到困惑。當(dāng)營銷部經(jīng)理找到小李進(jìn)行面談，詢問業(yè)績下滑的原因，小李說：“現(xiàn)在沒有額外現(xiàn)金獎勵了，我為什么還要那么辛苦地跑業(yè)務(wù)？完成任務(wù)就行了。”對此，公司管理層陷入了進(jìn)退兩難的困境，應(yīng)該如何激勵銷售人員呢？

案例分析

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作績效，是管理者們面臨的重要問題。激勵可以分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種方式。物質(zhì)激勵作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，指給與員工金錢、福利、工作條件等等可以用物質(zhì)滿足來實現(xiàn)激勵效果；精神激勵是作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足，指通過口頭贊揚、賞識、給予挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會和晉升的機(jī)會等達(dá)到激勵效果。當(dāng)前，以人為本的經(jīng)營管理理念雖然已經(jīng)得到普及，大多數(shù)企業(yè)都以此作為經(jīng)營管理工作的第一原則，但很多企業(yè)在對員工實施激勵的過程中，沒有意識到精神激勵的巨大潛在效果，往往把物質(zhì)獎勵作為主要的激勵措施，結(jié)果企業(yè)為了維持員工的工作積極性，不得不花費大量的資金用于對員工的物質(zhì)獎勵。但是，當(dāng)企業(yè)無力承擔(dān)高昂的物質(zhì)獎勵時，員工的工作積極性和工作績效就會大幅下降。像案例中小李所在的H公司一樣，很多企業(yè)管理者都在為此而困惑。其實，這一現(xiàn)象就是社會心理學(xué)所謂的過度理由效應(yīng)，本文將從社會心理學(xué)角度對此現(xiàn)象進(jìn)行深入分析。

一、過度理由效應(yīng)對員工激勵的影響機(jī)理分析

1971年，德西（E.Deci）和他的助手使用實驗方法，證明了過度理由效應(yīng)的存在。他把大學(xué)生做為被試者，請他們分別單獨解決誘人的測量智力問題。實驗分為三個階段：第一階段，每個被試者自己解題，不給任何獎勵；第二階段，將被試者分為兩組，實驗組中的被試者每解決一個問題就得到1美元的報酬；第三階段，自由休息時間，被試者想做什么就做什么。目的是考察被試者是否維持對解題的興趣。實驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與獎勵組相比較，無獎勵組的被試者在休息時仍然繼續(xù)解題，而獎勵組的被試者，雖然在有報酬時解題十分努力，但是在沒有報酬的休息時間，明顯失去對解題的興趣。在實驗的第二階段，金錢獎勵對實驗組的被試來說已足夠解釋自己解題的行為，即將努力解題的原因視為為了獲得報酬，從而改變了自己原來對解題本身有興趣的態(tài)度。到了第三階段，當(dāng)獎勵一旦失去時，由于這些實驗組的被試者對解題的態(tài)度已經(jīng)發(fā)生了改變，認(rèn)為沒有獎勵就沒有繼續(xù)解題的理由，因而不再繼續(xù)解題。而控制組的被試者對解題的興趣，沒有受到過度理由效應(yīng)的損害，因而，第三階段仍繼續(xù)著對解題的熱情。

人們?yōu)榱耸棺约旱男袨榭雌饋砗侠?，總是喜歡為發(fā)生過的行為尋找合理的理由。個體可以通過外部理由和內(nèi)部理由兩條途徑為自己的行為尋求合理性。外部理由是指來自個體以外的環(huán)境，如外在的獎勵或壓力而使個體產(chǎn)生從事某項活動的欲望；內(nèi)部理由是指個體自身心理上解釋個體行為的因素，因為喜歡某項活動而產(chǎn)生想從事某項活動的欲望。在為自己的行為尋找原因時，個體傾向于先尋找外部理由，因為外部理由往往是顯而易見的。如果外部理由足夠充分，個體就認(rèn)為自己的行為是由外部理由引起的，而不再尋找內(nèi)部理由，即不再改變自己的態(tài)度，因為改變態(tài)度將消耗大量的心理能量。相反，當(dāng)外部理由不足夠充分時，個體只能尋求內(nèi)部理由。由于個體需要為行為找到合理的理由，所以此時個體經(jīng)歷著認(rèn)知失調(diào)，為了減小認(rèn)知失調(diào)帶來的不適感，個體便通過改變對行為的態(tài)度和認(rèn)知，使之與行為保持一致，達(dá)到使行為合理化的目的。這種現(xiàn)象被稱為過度充分理由效應(yīng)。德西的實驗說明，過度理由效應(yīng)是一種非常普遍的心理學(xué)現(xiàn)象，任何人都有可能受其影響。

在案例中，小李之所以降低了工作積極性，就是由于受到了過度充分理由效應(yīng)的影響。小李將業(yè)績獎金作為自己努力爭取高業(yè)績的外部理由，獎金足夠豐厚，即外部理由足夠充足時，小李便不會去為自己的業(yè)績尋找內(nèi)部理由了。因此，小李的高業(yè)績并沒有內(nèi)部動機(jī)作為基礎(chǔ)。當(dāng)業(yè)績獎勵不夠充分，外部理由已經(jīng)不足以解釋他為什么要努力工作時，小李就會通過改變行為，即不再努力工作，減小工作熱情，保持平平的業(yè)績等行為來減小內(nèi)心的不平衡感。然而，如果管理者把精神激勵放在首位，物質(zhì)激勵為輔助的方式，既滿足了員工的物質(zhì)需要，又滿足了被尊重和自我價值實現(xiàn)的精神需要。這樣不僅能夠提高激勵的效果，而且更重要的是，能夠使員工在外部理由不充分時，盡快通過尋求內(nèi)部理由，將該行為“內(nèi)化”，產(chǎn)生該行為合理的態(tài)度，即產(chǎn)生“我這么做是為了企業(yè)的發(fā)展，也是為了我個人的發(fā)展”的態(tài)度，并逐漸喜歡繼續(xù)做出該行為，這樣該行為就會得到延續(xù)。精神激勵的巨大影響能夠彌補(bǔ)物質(zhì)激勵的不足，甚至比單純的物質(zhì)激勵效果更好。管理者給予員工以精神激勵，如通報表揚、晉升職務(wù)、評選優(yōu)秀員工等方式，使其感受到企業(yè)的認(rèn)可，會起到加速行為“內(nèi)化”的過程，促進(jìn)行為的延續(xù)，并將該行為融入到企業(yè)文化之中，將努力工作，爭取高績效的行為賦予為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量的意義，從而達(dá)到員工從內(nèi)心認(rèn)同該行為并引以為榮，愿意使之延續(xù)的效果。具體過程如圖1所示。

二、過度理由效應(yīng)對員工激勵的啟示

圖1 過度理由效應(yīng)的影響機(jī)理

過度理由效應(yīng)是人的正常心理活動的結(jié)果，其本身并不存在危害性。企業(yè)人力資源管理的本質(zhì)是以人為本、尊重人性，所以我們應(yīng)該認(rèn)識到其存在的必然性和合理性。但作為企業(yè)管理者，要充分理解過度理由效應(yīng)的本質(zhì)，并在制定員工激勵辦法時能夠趨利避害，使員工的良好行為得以保持并發(fā)揚，使有利于企業(yè)發(fā)展的行為形成習(xí)慣，并最終形成良好的企業(yè)文化。通過前面的案例分析可以看出，小李等員工業(yè)績下滑并非他們?nèi)狈ぷ髂芰?，問題的根源在于公司管理者沒有及時地給予充分的精神激勵。本文的分析可以給H公司帶來下面幾點啟示：

1.物質(zhì)激勵與精神激勵并用，更要重視精神激勵。實證研究表明，外部理由的強(qiáng)度與態(tài)度的改變程度呈明顯的負(fù)相關(guān)關(guān)系。如果要個體形成固定的態(tài)度或行為，那么導(dǎo)致服從的獎賞越少，態(tài)度的改變就會越大，而且效果越持久（Freedman，1995）。所以，當(dāng)員工取得突出的業(yè)績，做出有利于企業(yè)文化和道德風(fēng)尚的行為，企業(yè)管理者應(yīng)該及時給予激勵，以起到對該行為的正向強(qiáng)化作用。同時，應(yīng)該在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，更重視精神激勵。對于像小李這樣業(yè)績突出、有能力的員工，要以充分肯定他們的成績?yōu)榍疤?，給予他們一些榮譽(yù)，賦予他們更大的工作責(zé)任，讓他們做更富有挑戰(zhàn)性的工作，與他們一起制定更高的工作目標(biāo)。這樣就能從精神方面滿足他們被尊重和自我實現(xiàn)的需要，從而激發(fā)他們產(chǎn)生內(nèi)在的工作動力，積極努力地工作，創(chuàng)造更高的績效。

2.管理者應(yīng)獎賞有度，避免隨意發(fā)放物質(zhì)獎勵。由于過度理由效應(yīng)的影響，管理者在發(fā)放物質(zhì)獎勵時要注意適度。這里的“適度”是指物質(zhì)獎勵的數(shù)額應(yīng)充分考慮企業(yè)的財務(wù)狀況、員工的平均薪酬水平等因素。企業(yè)采取適度的物質(zhì)獎勵有兩大好處：一是可以減小過度理由效應(yīng)的影響，促進(jìn)員工行為的“內(nèi)化”，避免員工“只為錢而工作”的心理。H公司的管理者們就忽視了這一點，并沒有綜合考慮企業(yè)的財務(wù)狀況和薪酬水平，管理層主觀地確定了業(yè)績獎勵的數(shù)額，最終導(dǎo)致了公司和員工之間尷尬的局面；二是能夠減少落差，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不景氣而減少物質(zhì)獎勵的時候，適度的物質(zhì)激勵不會使員工產(chǎn)生過大的落差。物質(zhì)獎勵應(yīng)建立在完善制度的基礎(chǔ)上，做到獎勵有章可循，不可憑管理者的主觀想法隨意發(fā)放，這樣不僅不利于控制企業(yè)經(jīng)營成本，而且會助長不正之風(fēng)。

3.大力宣傳企業(yè)的核心價值觀念，引導(dǎo)員工的良好行為。根據(jù)認(rèn)知失調(diào)理論，員工的行為與態(tài)度不一致時會產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)，這種不一致越是明顯，認(rèn)知失調(diào)的程度就會越大。因此，可以通過宣傳企業(yè)的核心價值觀念擴(kuò)大這種不一致，增強(qiáng)認(rèn)知失調(diào)的程度，從而促使員工尋求內(nèi)部理由來減小失調(diào)，達(dá)到加速員工對良好行為的“內(nèi)化”過程的作用。H公司可以通過專題培訓(xùn)、文化學(xué)習(xí)、員工座談等多種形式，大力宣傳企業(yè)的核心價值觀念，加強(qiáng)員工內(nèi)心對企業(yè)核心價值觀念的認(rèn)同，從而使員工朝著符合企業(yè)要求的方向努力地工作。

1.阿倫森等著：《社會心理學(xué)》，中國輕工業(yè)出版社，2005年6月版。

2.斯蒂芬·沃切爾：《社會心理學(xué)》，江蘇教育出版社，2002年4月版。

3.菲利浦·津巴多：《心理學(xué)與生活》，人民郵電出版社，2008年4月版。

4.鄭麗勇,閔學(xué)勤：《尋求最佳的激勵組合——激勵組合模型及策略分析》，載《中國人力資源開發(fā)》,2002年第7期。

5.黃曉東,黃榮校：《激勵的八大原則》，載《管理科學(xué)文摘》，2004年第6期。