萬 軍

盡管在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)能夠在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與跨國(guó)公司分庭抗禮。但一旦跨出國(guó)門，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“中國(guó)制造”無處不在而又無所覓蹤，雖然超市里很多商品的標(biāo)簽表明它們是產(chǎn)自中國(guó)，但在國(guó)外很少能夠見到耳熟能詳?shù)膰?guó)內(nèi)品牌。不少人將這種現(xiàn)象歸咎于中國(guó)企業(yè)缺乏自主品牌和技術(shù)創(chuàng)新能力不足，這也直接導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)在這一輪海外收購(gòu)潮中對(duì)技術(shù)和品牌的偏好。但人們往往忽視了一個(gè)問題，那就是海外銷售體系的不健全，也是制約中國(guó)品牌走向世界的一個(gè)重要因素。

“中國(guó)制造”已經(jīng)如潮水般地涌向了世界的許多角落，但中國(guó)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)主要建立在貼牌生產(chǎn)的加工貿(mào)易模式和借助中間商的銷售模式之上，只有極少數(shù)有實(shí)力的企業(yè)才獨(dú)立或者與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)伙伴合作建立起了海外銷售體系。無論中國(guó)品牌的產(chǎn)品質(zhì)量如何上乘，技術(shù)如何獨(dú)特，如果沒有完善的海外銷售體系，企業(yè)就不能全面而準(zhǔn)確地了解海外市場(chǎng)的消費(fèi)偏好和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，就很難有針對(duì)性地提供能夠有效滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的商品，也不太可能提供貼心的售后服務(wù)，更難以及時(shí)收集用戶反饋以利產(chǎn)品改進(jìn)。在這種情況下，中國(guó)品牌的產(chǎn)品很難獲得國(guó)外消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可，知名度和美譽(yù)度更是無從談起。不僅如此，如果沒有可掌控的海外銷售體系，中國(guó)企業(yè)的海外銷售就不得不依賴中間商，這不僅會(huì)損失一部分銷售利潤(rùn)，更可能會(huì)受制于人，從而增加出口風(fēng)險(xiǎn)。

在品牌建設(shè)和建立海外市場(chǎng)營(yíng)銷體系方面，日本企業(yè)的做法值得我們借鑒。豐田汽車在美國(guó)投資設(shè)廠之前，先花費(fèi)了很大的精力了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求，并與精心挑選的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，豐田汽車通過各種方式不斷提升品牌形象，最終使豐田汽車在美國(guó)的市場(chǎng)份額一舉超越了稱雄數(shù)十年的通用汽車。

建立海外銷售體系不是一件容易的事情，如果完全依靠中國(guó)企業(yè)自己的力量，不僅需要投入巨大的人力物力，建設(shè)周期也會(huì)很長(zhǎng)。但海外并購(gòu)則提供了一條捷徑。通過并購(gòu)擁有完善的分銷渠道和售后服務(wù)體系的海外品牌，或者并購(gòu)有廣泛營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的當(dāng)?shù)刭Q(mào)易商，就能夠直接利用現(xiàn)成的銷售渠道并擁有相應(yīng)的客戶群體，從而降低或者繞過進(jìn)入海外市場(chǎng)的壁壘，獲得相當(dāng)?shù)暮Ｍ馐袌?chǎng)份額。

但我們也應(yīng)當(dāng)清楚地認(rèn)識(shí)到，通過并購(gòu)方式擁有海外銷售體系，只是為中國(guó)企業(yè)更好地開拓國(guó)際市場(chǎng)提供了便利。在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)能不能獲得立足之地，最終還是取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、技術(shù)能力、品牌管理、質(zhì)量控制等諸多因素。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的某個(gè)領(lǐng)域固然可能實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，但在核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)上絕沒有終南捷徑。▲（作者是中國(guó)社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治所副研究員。）