2009年，中國汽車市場在大滿貫中完美收官，以超過1360萬輛的銷量、同比增長超過40％的增長速度笑傲全球，成為名副其實(shí)的汽車產(chǎn)銷第一大國。自主車企在經(jīng)過2008年的低潮后，終于揚(yáng)眉吐氣，民眾對自主品牌的消費(fèi)熱情達(dá)到了一個(gè)空前高度。

2009年1月～11月，全國自主車企共實(shí)現(xiàn)銷量409.24萬輛，占當(dāng)期全部汽車銷量的44.35％，幾乎占據(jù)了半壁江山。其中，自主車企轎車共實(shí)現(xiàn)銷售195.41萬輛，占轎車銷售總量的29.39％，超過了市場占有率為24.00％和17.78％的日系車和德系車，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷數(shù)量和市場占有率的雙重提升。另據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，在銷量排名前十的汽車廠家中，自主車企奇瑞、比亞迪和吉利分別名列第六、第八和第十，占據(jù)了前十名中的三席，處于相對領(lǐng)導(dǎo)地位。

2009年，“政府救市”在車市中扮演了不可替代的角色。2008年底，為了應(yīng)對金融危機(jī)的沖擊，中國政府實(shí)施了“1.6升及以下排量的經(jīng)濟(jì)型轎車購置稅減半征收”的救市策略，放大了消費(fèi)者的消費(fèi)熱情，小排量經(jīng)濟(jì)型轎車迎來了銷售熱潮。統(tǒng)計(jì)顯示，2009年10月和11月，1.6升及以下車型占整體銷量比分別為69.4％和69.8％，而這些車型，基本上都是自主車企的主力車型，比如在銷量前十之列的比亞迪F3和奇瑞QQ正是其中的受益者。

自主車企現(xiàn)階段的營銷模式

在自主車企一路高歌猛進(jìn)的背后，除政策性因素之外，企業(yè)的營銷模式也舉足輕重。系統(tǒng)地梳理自主車企十年來的成長路徑，探究自主車企的營銷模式，總結(jié)其得與失，對于我們清醒地認(rèn)識自主車企的現(xiàn)狀和未來，具有一定的參考意義。從自主車企的發(fā)展歷程來看，主要有以下三種主流營銷模式：

渠道驅(qū)動模式。渠道驅(qū)動模式的內(nèi)涵是在保持相對的渠道深耕優(yōu)勢下，建立差異化的渠道網(wǎng)絡(luò)，開拓空白市場區(qū)間。在這方面的典型代表是長安汽車。

作為定位于微型車和精品家轎的代表，長安汽車并沒有與國際品牌和合資品牌扎堆于一、二線城市競爭，而是選擇三、四線城市以及中國廣袤的農(nóng)村市場為其根據(jù)地，生根發(fā)芽，并穩(wěn)扎穩(wěn)打。其渠道營銷的總體策略是通過樹立直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)導(dǎo)地位和培養(yǎng)高價(jià)值的一批經(jīng)銷商隊(duì)伍，打造渠道核心競爭力，其直銷專賣店的增值服務(wù)和“完全服務(wù)型”的經(jīng)銷商隊(duì)伍定位，使得長安汽車在以價(jià)格戰(zhàn)為主的三、四級市場和農(nóng)村市場樹立了差異化的競爭優(yōu)勢。

相比傳統(tǒng)的4s店模式，長安汽車從農(nóng)村市場實(shí)際出發(fā)，采取2S店甚至1s店、直營店、授權(quán)店等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)相結(jié)合的營銷模式，加大渠道網(wǎng)絡(luò)的覆蓋密度，與之相配套的售后、維修等服務(wù)與渠道網(wǎng)絡(luò)同樣深入三、四級市場和農(nóng)村市場，解決了市場的后顧之憂。

品牌驅(qū)動模式。品牌驅(qū)動模式的典型代表是奇瑞和吉利。作為自主車企中的兩面旗幟，奇瑞2005年開始推行的“分網(wǎng)銷售”因執(zhí)行不力、效果不佳而夭折。吉利也曾力推分網(wǎng)銷售，但最終也無疾而終。

近兩年，吉利根據(jù)產(chǎn)品定位和品牌發(fā)展需要，將沿用了十年之久的“吉利”品牌歸零，推出了針對不同消費(fèi)人群、品牌定位不同的帝豪、英倫和全球鷹三大品牌，并實(shí)施分網(wǎng)銷售，打造全新的品牌形象。吉利汽車的品牌驅(qū)動模式將對吉利的品牌建設(shè)起到?jīng)Q定性的推動作用，在3到5年內(nèi)將會完成吉利全新的品牌形象的全面提升。吉利還有更大的手筆，那就是斥資20億美金收購全球知名汽車品牌沃爾沃，被稱為“蛇吞象”的收購行動就發(fā)生在民營車企吉利身上，雖然說勝算還言之太早，但是吉利尋求品牌突圍和品牌提升的心態(tài)昭然若揭。(見圖2)

同樣作為品牌驅(qū)動模式的倡導(dǎo)者和實(shí)行者，奇瑞在2009年初發(fā)布了奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌發(fā)展戰(zhàn)略，分別定位在不同的目標(biāo)市場，針對區(qū)域市場特點(diǎn)和不同消費(fèi)人群細(xì)分消費(fèi)需求，通過網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和服務(wù)滿意度提升品牌的價(jià)值，使得消費(fèi)者在選購不同檔次的汽車產(chǎn)品時(shí)，奇瑞都有具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品可供選擇，從而促進(jìn)全系產(chǎn)品的銷售。

技術(shù)主導(dǎo)模式。技術(shù)主導(dǎo)模式是指以技術(shù)研發(fā)為基點(diǎn)，緊跟世界汽車技術(shù)前沿和消費(fèi)發(fā)展趨勢，深入洞悉和把握消費(fèi)者需求，用戰(zhàn)略性思維構(gòu)建屬于自身的營銷模式并穩(wěn)步建立有序的營銷體系。比亞迪是這方面的代表。

作為以電池起家的比亞迪，以其在電池領(lǐng)域的全球性領(lǐng)先技術(shù)和深厚的技術(shù)積累，秉承“技術(shù)為王”的技術(shù)研發(fā)理念，成功嫁接于汽車行業(yè)，以自身的技術(shù)優(yōu)勢構(gòu)建在汽車行業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。根據(jù)比亞迪汽車的規(guī)劃，未來比亞迪所有燃油車型都會開發(fā)同樣款式的雙模動力車，比如在F3的基礎(chǔ)上推出F3DM，在F6的基礎(chǔ)上推出F6DM，而終極目標(biāo)則是推出E3和E6這樣的純電動車。

比亞迪希望能夠通過電動汽車來改變產(chǎn)業(yè)格局，確立比亞迪在電動汽車產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。從技術(shù)上來說，比亞迪在可充電電池行業(yè)全球第二的地位、在鐵電池方面的既有成就可以使它保持領(lǐng)先，而在成本上，比亞迪堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本。鐵電池的成本是鋰電池的1／10，相比其他廠家的混合電動力車型成本更低，同時(shí)，比亞迪在制造鏈上固有的成本控制能力也能平移到電動汽車環(huán)節(jié)。

未來十年的模式走向

營銷模式一直都是汽車行業(yè)保持自身競爭力的重要利器。上海通用以營銷見長，旗下的凱越歷經(jīng)多次換代而不褪色，成為中國A級車市場上的常青樹；廣汽本田擅長“饑餓營銷”，一款雅閣車型的熱銷，創(chuàng)造了中高級車的暢銷神話，加價(jià)3萬5萬提車的做法也只KF-汽本田這種企業(yè)玩得轉(zhuǎn)；豐田汽車實(shí)施“零庫存”模式，整合價(jià)值鏈的資源為自身服務(wù)，成就了一代霸主。仔細(xì)研究國外品牌以及合資品牌的營銷模式發(fā)現(xiàn)，成功的營銷模式具有提供獨(dú)特的使用價(jià)值、競爭者難以復(fù)制、廣泛的適應(yīng)性、與品牌形象相得益彰等特性。

但是，自主車企目前的營銷模式，在深層次內(nèi)涵上卻顯得非常蒼白，并沒有建立起屬于自身品牌的特性。站在下一個(gè)十年的十字路口，要想在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，自主車企必須適時(shí)地對現(xiàn)有營銷模式作出變革，以適應(yīng)快速變化的市場。

學(xué)會適時(shí)調(diào)整營銷模式。2009年末，中國民營車企吉利對國際知名汽車品牌沃爾沃的收購可以說是中國汽車業(yè)界的一件大事。按照初步達(dá)成的商業(yè)條款，吉利將花費(fèi)巨資收購沃爾沃最核心的資產(chǎn)，包括沃爾沃品牌以及相關(guān)的營銷網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)、零配套供應(yīng)體系等。對于吉利的這次跨國收購，贊賞者有之，指責(zé)者有之，基本上是毀譽(yù)參半。作為吉利，也許這正是一個(gè)沖出國門、提升品牌形象、打造國際化吉利的良好契機(jī)。但是，在這種跨國收購中，除花費(fèi)大把辛苦賺來的現(xiàn)金之外，如何實(shí)現(xiàn)兩個(gè)品牌的有效整合，如何在較短的時(shí)間內(nèi)直面國內(nèi)和國際兩個(gè)市場，如何建立兼容吉利和沃爾沃的營銷模式，對吉利來說，絕對是一個(gè)嚴(yán)峻而又現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

吉利“小米加步槍”、低價(jià)以及簡單的形而上的品牌驅(qū)動模式，如果用在沃爾沃身上，將會使這個(gè)已經(jīng)建立了“世界上最安全的汽車品牌”的金字招牌毀于一旦，這是沃爾沃絕對不能接受的，也是吉利不愿意看到的。因此，對于吉利來說，營銷模式的變革和調(diào)整，將變得比收購事件本身要復(fù)雜得多。

對于奇瑞來說，即使在2005年遭遇了分網(wǎng)銷售模式的切膚之痛，但在2009年還是義無反顧地選擇變革營銷模式。但是，奇瑞的品牌驅(qū)動并沒有建立明顯的品牌區(qū)隔，就算是定位于高端的“瑞麒”品牌，最低車型價(jià)格也是在8萬元左右，而這僅是合資品牌A級車中最低配置或者是A0級車的價(jià)格，這不僅不利于樹立面向中高端市場的品牌形象，而且隨著市場競爭的加劇和車價(jià)的進(jìn)一步下探，麒麟品牌將會與自身的其他品牌發(fā)生內(nèi)訌，這對奇瑞品牌影響很大。

渠道模式集約化是趨勢。目前，在一、二級城市因?yàn)橥＼囯y、用車成本高、交通擁堵、噪音污染、政策控制等因素影響，汽車消費(fèi)增長已經(jīng)趨緩。但在三、四級市場和廣大的農(nóng)村市場，汽車消費(fèi)的活力正日益散發(fā)，這將成為保持汽車市場持續(xù)性發(fā)展的決定性力量。

由于4s店經(jīng)營的特性，導(dǎo)致建店成本高昂，經(jīng)銷商運(yùn)營成本巨大，而且在4s店模式下，汽車廠商和經(jīng)銷商并不是完全結(jié)合的利益體，他們之間有共同的利益，也有博弈。尤其是自主車企，一方面對經(jīng)銷商的政策性管控不足，同時(shí)，雙方之間的協(xié)同機(jī)制并沒有像合資品牌那樣真正建立，軟弱的渠道能力、經(jīng)銷商抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱一直就是自主車企的一塊心病。

作為自主車企來說，今后十年，必須整合和構(gòu)建集約化、區(qū)域化的營銷模式，提升產(chǎn)品品質(zhì)和渠道忠誠度，以實(shí)現(xiàn)“新型廠商關(guān)系”。在實(shí)施區(qū)域差異化營銷過程中，加強(qiáng)與經(jīng)銷商之間的合作、提高經(jīng)銷商的營銷能力、持續(xù)提升終端用戶滿意度。同時(shí)，自主車企應(yīng)該將渠道網(wǎng)絡(luò)的布局完善以及功能拓展作為渠道戰(zhàn)略的重點(diǎn)，加快渠道網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化分布，充分凸顯區(qū)域特性，加強(qiáng)對不同區(qū)域市場的有效覆蓋，提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋的密度和深度，實(shí)現(xiàn)營銷渠道的集約化、區(qū)域化，打造自身的競爭優(yōu)勢。

向服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型。汽車是一種特殊的商品，其特殊性主要表現(xiàn)在日常的連續(xù)性使用中所產(chǎn)生的附加值和潛在產(chǎn)值。有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)顯示，一輛價(jià)值15萬元的轎車，從入市銷售到報(bào)廢，其購買成本大概只相當(dāng)于其使用成本的一半。而在這開支龐大的使用成本中，有一半左右是與汽車廠商或者經(jīng)銷商直接相關(guān)的，其所蘊(yùn)藏的巨大經(jīng)濟(jì)效益可見一斑。而所有這些價(jià)值的取得，必須以構(gòu)建服務(wù)型營銷模式為基礎(chǔ)。

自主車企向服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型，必須重新思考如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并引發(fā)變革行動，實(shí)現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的轉(zhuǎn)變，以差異化的競爭優(yōu)勢，持續(xù)性地為客戶創(chuàng)造價(jià)值增值，提高客戶對服務(wù)的滿意度。以下幾種方式是構(gòu)建服務(wù)型營銷模式的常見手段：

加快快速維修的發(fā)展，加強(qiáng)對售后的技術(shù)培訓(xùn)，強(qiáng)化維修服務(wù)，節(jié)約客戶的維修時(shí)間；加強(qiáng)售后備件的管理，加快客戶響應(yīng)速度，及時(shí)解決問題；開發(fā)終端銷售配套功能，促進(jìn)銷售，如金融保險(xiǎn)服務(wù)、二手車銷售；強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，提升客戶滿意度，提升品牌體驗(yàn)，培養(yǎng)品牌忠誠度；加強(qiáng)渠道管理和支持體系建設(shè)，加強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理考評和培訓(xùn)，加大考核和獎懲力度，優(yōu)勝劣汰；將經(jīng)銷商的品牌建設(shè)納入考評，提升終端品牌建設(shè)能力，提升客戶滿意度；加強(qiáng)經(jīng)銷商培訓(xùn)，提升品牌形象在經(jīng)銷商層面向客戶的傳遞。