面對(duì)日漸失去正確定位并有巨額虧損的沃爾沃，收購(gòu)方吉利將如何重新定位沃爾沃品牌?如何進(jìn)行重大變革讓沃爾沃實(shí)現(xiàn)贏利?沃爾沃汽車一定要保持在原產(chǎn)國(guó)生產(chǎn)嗎?

2009年12月23日，中國(guó)汽車企業(yè)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司宣布，已與福特汽車公司就收購(gòu)沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致，預(yù)計(jì)將于2010年第1季度與福特簽署股權(quán)收購(gòu)協(xié)議。

近年來(lái)，沃爾沃轎車的銷售收入下滑嚴(yán)重。隨著2008年全球金融危機(jī)的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)了15億美元的巨額虧損，其銷量相比2007年降幅為20％以上。而收購(gòu)方吉利汽車早在2007年就已確定下來(lái)要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”。2009年上半年吉利汽車實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.595億元人民幣，雖然比前一年同期增長(zhǎng)了110％，但與沃爾沃的虧損比起來(lái)還是小巫見(jiàn)大巫。

關(guān)于收購(gòu)之后對(duì)沃爾沃的運(yùn)營(yíng)，吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書(shū)福說(shuō)：“這將是兩個(gè)完全獨(dú)立運(yùn)作的品牌?！睋Q句話說(shuō)，從技術(shù)、品牌和企業(yè)文化的層面來(lái)講，吉利將有意保持沃爾沃血統(tǒng)的一貫性。

沃爾沃被收購(gòu)以后，是會(huì)變成“花瓶”，還是包袱?為此，本刊特別采訪了“定位之父”艾·里斯先生，以下是他的主要觀點(diǎn)：

《銷售與市場(chǎng)》：吉利汽車期望從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，您認(rèn)為吉利該如何改變消費(fèi)者的固有品牌認(rèn)知?收購(gòu)知名高端汽車品牌是不是吉利汽車向高端轉(zhuǎn)型的捷徑?

艾·里斯：要改變一個(gè)品牌的認(rèn)知是非常艱難的。事實(shí)上，這幾乎是不可能的。要改變吉利的品牌認(rèn)知或許存在可能，但非短期可以達(dá)成，有時(shí)候需要幾十年。

但是，吉利并沒(méi)有時(shí)間可以浪費(fèi)。要制造安全、環(huán)保、節(jié)能的汽車，公司就要為增加的性能追加成本，售價(jià)也會(huì)相應(yīng)抬高，而更高的價(jià)格將會(huì)破壞其“低價(jià)”的名聲。所以，我認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略在短期內(nèi)會(huì)使銷售不升反降，給吉利的贏利帶來(lái)壓力。我認(rèn)為吉利的管理層會(huì)想：這樣不行，我們必須回到原先“低價(jià)”的定位上去。

我并不認(rèn)為收購(gòu)沃爾沃會(huì)改變吉利的品牌認(rèn)知。顧客考慮的是品牌而不是公司，他們認(rèn)為沃爾沃是安全的高端汽車，但不會(huì)因?yàn)榧麚碛形譅栁制放凭桶堰@一認(rèn)知延伸到吉利身上。

《銷售與市場(chǎng)》：在您看來(lái)，造成沃爾沃巨額虧損的原因是什么?若收購(gòu)成功，吉利該如何讓沃爾沃實(shí)現(xiàn)贏利?

艾·里斯：沃爾沃公司深處困境。在1999年，福特汽車公司耗資65億美元收購(gòu)了沃爾沃。如果報(bào)紙上的報(bào)道屬實(shí)，福特計(jì)劃以20億美元的價(jià)格將沃爾沃出售給吉利，那么也就是說(shuō)，在運(yùn)營(yíng)沃爾沃的11年間，福特?fù)p失了投資在沃爾沃身上的45億美元和數(shù)十億的運(yùn)作成本。

需要強(qiáng)調(diào)的是，面對(duì)深處困境的沃爾沃公司，吉利計(jì)劃怎么做呢?根據(jù)媒體報(bào)道，在新的所有權(quán)框架下，沃爾沃將保留目前的管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)施、工會(huì)協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。那將是錯(cuò)誤的。當(dāng)公司處于困境或是虧損的狀態(tài)，一個(gè)新的所有人要做的事情就是進(jìn)行巨大的變革。否則，沃爾沃會(huì)繼續(xù)它現(xiàn)在虧損的狀況。

中國(guó)市場(chǎng)不同于全球市場(chǎng)。中國(guó)的汽車行業(yè)很強(qiáng)健，去年的銷量為1360萬(wàn)臺(tái)，較2008年的940萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)了45％。這一成長(zhǎng)是引人注目的。而去年在美國(guó)市場(chǎng)上售出的汽車只有1040萬(wàn)臺(tái)，相比2008年的1320萬(wàn)臺(tái)減少了28％。而全球汽車市場(chǎng)的境況更接近美國(guó)市場(chǎng)。

在不遠(yuǎn)的將來(lái)，像、沃爾沃這樣的壘球汽車品牌會(huì)發(fā)現(xiàn)贏利很難。當(dāng)然，在接下來(lái)幾年中，吉利將在中國(guó)出售沃爾沃汽車，但也要花時(shí)間為沃爾沃品牌發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)。

此外，沃爾沃已不再是過(guò)去那么強(qiáng)大的品牌了。多年來(lái)，沃爾沃曾經(jīng)是美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)口豪華車的第一品牌，排在奔馳、寶馬、奧迪和捷豹之前?，F(xiàn)在已經(jīng)不再是了，沃爾沃遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了很多豪華汽車品牌之后。以下是2009年美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)口豪華汽車品牌的銷量：

雷克薩斯：215，975輛；

寶馬：196，502輛；

奔馳：190，538輛；

謳歌：105，723輛；

奧迪：82，716輛；

英菲尼迪：81，089輛；

沃爾沃：61，435輛。

如你所見(jiàn)，沃爾沃在美國(guó)的進(jìn)口豪華汽車品牌中排位第七。是什么導(dǎo)致了沃爾沃銷量下滑?我們認(rèn)為，是一個(gè)典型的營(yíng)銷錯(cuò)誤。

沃爾沃曾被認(rèn)為是“安全”的車。沃爾沃的創(chuàng)始人曾經(jīng)說(shuō)：“汽車是給人駕駛的，我們沃爾沃高于一切的指導(dǎo)原則就是安全，現(xiàn)在是，而且將來(lái)也是?！?/p>

安全籠式車體設(shè)計(jì)和夾層風(fēng)擋都是20世紀(jì)40年代沃爾沃轎車早期推出的重要的安全特性；當(dāng)然，沃爾沃最杰出的創(chuàng)新是“三點(diǎn)式肩一腰安全帶”，它被譽(yù)為人類史上最具生命保護(hù)技術(shù)的創(chuàng)新之一；1970年，沃爾沃建立了自己的道路交通事故研究隊(duì)，研究交通事故并從中學(xué)習(xí)；2000年，沃爾沃在瑞典哥特堡建立了世界上最大的汽車碰撞中心。

但是，沃爾沃最近做了什么?它的營(yíng)銷策劃不再?gòu)?qiáng)調(diào)安全性。沃爾沃的全球廣告總監(jiān)說(shuō)：“僅憑借它自身的安全性能是不夠的?！边@就是沃爾沃涉足跑車和更豪華的汽車領(lǐng)域的原因，它甚至著手研發(fā)“迷你”飫爾沃。

沃爾沃的營(yíng)銷主線也已經(jīng)偏離了“安全”。在美國(guó)，沃爾沃現(xiàn)在的廣告主題是“人生成就，貴在分享!”潛在顧客可能會(huì)想，“人生成就當(dāng)然貴在分享，但我為什么要買一臺(tái)沃爾沃?”

一個(gè)最有效的營(yíng)銷途徑是“問(wèn)題一解決”，將品牌已經(jīng)解決的問(wèn)題“放大”描述，這是醫(yī)藥公司都會(huì)使用的方法。多年來(lái)，沃爾沃被認(rèn)為是“安全”的轎車，但它從未放大這個(gè)問(wèn)題。每年約有37000人(也就是每天超過(guò)100人)喪身于美國(guó)高速公路，這是沃爾沃應(yīng)該突出強(qiáng)化的問(wèn)題。此外，汽車事故是美國(guó)青少年的頭號(hào)殺手——每年在公路上喪生于車禍的青少年超過(guò)5000人，如果讓我來(lái)運(yùn)作沃爾沃汽車的營(yíng)銷，這會(huì)是我關(guān)注的信息。

但這并不是沃爾沃采用的方法。和大多數(shù)公司一樣，沃爾沃想要擴(kuò)張業(yè)務(wù)。沃爾沃的管理層認(rèn)為這個(gè)品牌已經(jīng)擁有了“安全”這一認(rèn)知，如果公司想要擴(kuò)張業(yè)務(wù)，就應(yīng)該去提升其他特質(zhì)，比如性能、款式、耐用性等。

那聽(tīng)起來(lái)很有意義，但并不奏效。沃爾沃是什么?它曾經(jīng)是一臺(tái)“安全”的轎車，而如今潛在的購(gòu)車者對(duì)這個(gè)問(wèn)題就不那么確定了。

《銷售與市場(chǎng)》：“吉利收購(gòu)沃爾沃之后，這將是兩個(gè)完全獨(dú)立運(yùn)作的品牌?！蹦欠裾J(rèn)同這種做法?您認(rèn)為吉利和沃爾沃應(yīng)該如何定位?

艾·里斯：這是最糟糕的決策了。如果沃爾沃是一個(gè)贏利的品牌，那么它可以獨(dú)立運(yùn)作，并且大概會(huì)繼續(xù)賺錢(qián)。但是，沃爾沃是一個(gè)虧損的品牌。吉利如何將一個(gè)在2008年虧損了15億美元的品牌變成一個(gè)贏利的品牌?通過(guò)降低成本、改善運(yùn)營(yíng)嗎?我可不這么認(rèn)為。要重建沃爾沃的財(cái)務(wù)健康，需要一些強(qiáng)而有效的方法。

收購(gòu)沃爾沃之后，吉利將陷入艱難的戰(zhàn)略困境。吉利公司已經(jīng)擁有了四個(gè)品牌，而吉利公司每年的銷售量才有多少?區(qū)區(qū)30多萬(wàn)輛。曾經(jīng)是全球最大的汽車企業(yè)通用運(yùn)作不好七個(gè)品牌，最后破產(chǎn)；今天的全球最大汽車企業(yè)豐田也才運(yùn)營(yíng)四個(gè)品牌。吉利有限的資源如何能同時(shí)運(yùn)營(yíng)好四個(gè)品牌?唯一的方法就是集中資源，最好的選擇是將吉利公司的資源集中于沃爾沃品牌。這也許有悖常理，但幾乎是這場(chǎng)收購(gòu)戰(zhàn)唯一的希望。

吉利應(yīng)該注意到發(fā)生在塔塔身上的情況。兩年前，印度塔塔汽車公司花費(fèi)了23億美元從福特公司收購(gòu)了捷豹和路虎兩個(gè)品牌。根據(jù)美國(guó)商業(yè)雜志報(bào)道，在收購(gòu)后，這兩個(gè)品牌以每天110萬(wàn)美金的大出血速度在虧損。

捷豹和路虎在被塔塔收購(gòu)前的幾年里也是不贏利的。福特在1999年收購(gòu)了捷豹，第二年就以55億美元的價(jià)格收購(gòu)了路虎。所以，福特在擺脫它負(fù)贏利的境況前已經(jīng)損失了近30億美元(加上營(yíng)業(yè)損失)。

古語(yǔ)有云，“如果你一如既往地做你做過(guò)的，那你也會(huì)一如既往地收獲你收獲的?！蹦敲矗谑召?gòu)這兩個(gè)英國(guó)品牌后都做了什么改變呢?每個(gè)公司在處理一項(xiàng)負(fù)贏利的業(yè)務(wù)時(shí)通常采取這些步驟——塔塔減少了庫(kù)存，削減了2500個(gè)職位，關(guān)閉了英國(guó)的三個(gè)工廠(只剩下一個(gè))。

當(dāng)一個(gè)品牌處于危機(jī)中時(shí)，品牌的所屬公司應(yīng)該采取一些強(qiáng)有效的措施，平常的業(yè)務(wù)并不能挽回品牌。我會(huì)對(duì)捷豹和路虎做些什么呢?將生產(chǎn)移往印度，那里的成本或許會(huì)低一些。然而，并非將兩個(gè)品牌同時(shí)移過(guò)去，可以分步驟實(shí)施。

曾經(jīng)“原產(chǎn)國(guó)”比品牌自身要重要得多，比如法國(guó)的食物、意大利的時(shí)尚品和德國(guó)的機(jī)械產(chǎn)品，它們的成功都是因?yàn)樗鼈兊闹圃靽?guó)。今天情況已發(fā)生改變，品牌比制造品牌的國(guó)家更重要。耐克在中國(guó)、印度尼西亞和越南生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，但大多數(shù)耐克的顧客并不清楚這一情況，他們購(gòu)買耐克的鞋子是因?yàn)樗麄兿嘈拍涂说钠放剖亲詈玫摹?/p>

很多顧客甚至不知道品牌是從哪里來(lái)的，更不會(huì)知道他們購(gòu)買的產(chǎn)品是在哪里生產(chǎn)的。諾基亞是全球最暢銷的手機(jī)品牌，占據(jù)全球38％的市場(chǎng)份額，但是只有10％的諾基亞顧客知道這個(gè)品牌源自芬蘭。

所以，吉利不必僅僅因?yàn)槿鸬涫俏譅栁制放频恼Q生地，就必須將生產(chǎn)保留在瑞典。如今，品牌比原產(chǎn)國(guó)更為重要。如果要成為一個(gè)贏利的品牌，沃爾沃的生產(chǎn)地就要轉(zhuǎn)移到一個(gè)成本更低的地方——中國(guó)就是精明的選擇。